WUSCH_A5_Herbst_2022

WUSCH_A5_Herbst_2022_RZ

Inhalt: Hisham Ablak Prophylaxis of thomembolisem in COVID-19 Martin Barth Veränderungen im unternehmerischen Alltag durch den Einsatz von KI Thomas Blessin Elektrotechnisches Systemverhalten von Lautsprechern für Seiteninstrumente Marcus Bleyl Psychiatrische Qualitätsrichtlinie in der Klinik Dietmar Borsch Betriebliche Stellvertretu Harald Brandl B2B Buying-Center - Dargestellt am Beispiel der Micro AG Harald Brandl B2B Customer Journey der Micro AG Björn Bresk Resilienz und Nachhaltigkeit: Konflikte bei der Implementierung in die Supply Chain Jürgen Diefenbach Trendwende am Immobilienmarkt von Dubai Mark Dietz Visualisierung technischer Dokumentationen Daniel Eggerding Digitalisierungsstrategie als normatives Abbild kommunaler Diskussions- und Entscheidungsprozesse Daniel Eggerding Digitalisierungsstrategien als Steuerungsinstrument von Transformationsprozessen Josef Gschlecht Ehrlichkeit und Vertrauen im Unternehmen unabdingbar, oder zurecht oft unbeachtet? 4 7 13 21 31 41 53 61 69 81 89 99 105 113

Ibrahim Gülden E-Mobility in Germany under the Impression of Recent Crises Frank Herzog Die Unternehmen als Stakeholder im kybernetischen System nachhaltigen kommunalen Handelns Matthias Hibler Home-Office und Work-Life-Balance – Ausschluss oder Chance? Pierre Holzwarth EU Enforcement Atlas – National Report of Germany Gabriel Illmeier Die Differenzierung und Analyse der wichtigsten bilateralen Langhantelkniebeugevarianten. Ein Review mit Schlussfolgerungen für die Übungsauswahl im Leistungssport Gabriel Illmeier Die Limitierung der anterioren Kniegelenksbewegung bei der Kniebeuge. Ein Review Martin Stieger Wissenschaftliche Quellen im Internet suchen Gökhan Kaleci Comparative, Cross-Cultural, and Historical Perspectives on International Education and Development Steven Thomas Kiefer Zinswende als Chance – Möglichkeiten der Margensteigerung durch innovative Produktideen in Banken durch den Einsatz impliziter Optionsrechte Julia Lemcke BIM und die Honorarordnung HOAI in Deutschland Ingrid Meixner Frauen im Management in Teil- oder Vollzeit und die Auswirkung auf die Karriere Ingrid Meixner Teilzeitmanagement insbesondere bei Frauen und Organisationsstruktur Marina Metzger Wasserfall vs. Scrum bei Grossbanken 123 133 145 149 167 175 185 187 197 207 221 229 237 5

Ute Mürwald-Bachner Der Einfluss von überdurchschnittlich hohen Extraversions-Werten auf die internationale Zusammenarbeit zwischen Österreich und Indien Sven Nieper In-House Qualification with the Help of Explanatory Videos 245 253 Monika Reisig Relevanz von Kommunikationstrainings für medizinisches Fachpersonal 263 Thomas Schäfer Benzodiazepine als Date Rape Drugs – ein aktuelles Problem? Sabine Elisabeth Scherer EKZ im Wandel - besondere Betrachtung der Wirkgröße Distanz Peter Schlecht Die Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung im doppischen Verbund des Jahresabschlusses im Kontext der Bilanztheorien Peter Schlecht Rechtsformunabhängige Umsatz- und Gewerbesteuerbefreiung von Unterrichtsleistungen unter besonderer Berücksichtigung des § 4 Nr. 21 UStG und § 3 Nr. 13 GewStG Christoph Albin Robert Schöpf Grundsteuerreform – Die Anwendung der Länderöffnungsklausel Janin Schuett Messinstrument emotionaler Intelligenz Alexander Schuhr Qualifikation und Zeitaufwand der Aufsichtsratsmitglieder Sabine Schulin Selbstwirksamkeit in Korrelation mit psychischen Erkrankungen und dem Einfluss von Haustierhaltung Tobias Oberdieck Aktuelle Gestaltungsmodelle in der ertragsteuerlichen Organschaft Kathrin Schwarzenbacher Reflexionen zum Modell der Gesundheitskompetenz Ausbildungspartner 6 273 281 289 297 303 311 319 327 335 345 356

“Prophylaxis of thomembolisem in COVID-19” H. Ablak1 ANregiomed Klinikum Ansbach Germany Keywords: COVID-19, sepsis-induced coagulopathy (SIC), disseminated intravascular coagulopathy (DIC), venous thromboembolism (VTE) ABSTRACT It is now known that COVID-19 is associated with a high rate of thomembolisem. The general recommendation is to use heparin for prophylaxis of thomembolisem in hospitalized patients. This article discusses the benefits of prophylaxis with Low-Molecular-Weight Heparin (LMWH) BID or increased weight-based dosing versus standard dosis. 1Hisham Ablak; D-91522 Ansbach, Escherichstrasse 1; hisham.ablak@anregiomed.de 7

1. Introduction It is now known that on the ICU COVID-19 pneumonia is associated with a high risk of thromembolism, especially venous. (Klok, Kruip, van der Meer&al, 2020, S. 1004- 1013). In many studies it has been reported that the D-dimer increase in patients in intensive care units is significantly higher than in patients who did not need intensive medical treatment. (Huang, Wang, Li &al, 2020, S. 497-506). the pathogenesis of hypercoagulopathy remains unclear. Current hypothesis, injury of the endothelia directly by virus and triggering sepsis-induced coagulopathy (SIC), which showed in the form of a disseminated intravascular coagulopathy (DIC)-like syndrome with a tendency to thrombus formation much higher than bleeding. (Connors& Levy, 2020, S. 135). Patients with COVID-19 submitted to invasive mechanical ventilation had an increased risk of venous thromboembolism (VTE), relative to patients with acute respiratory failure related to other etiologies (Pellegrini, J.A.S., Rech &al, 2021, S. 482- 492). Patients with SARS-CoV-2 infection can experience a range of clinical manifestations, from no symptoms to critical illness. In general, adults with SARS-CoV-2 infection can be grouped into the following severity of illness categories; however, the criteria for each category may overlap or vary across clinical guidelines and clinical trials, and a patient’s clinical status may change over time. • Asymptomatic or Presymptomatic Infection: Individuals who test positive for SARS-CoV-2 using a virologic test (i.e., a nucleic acid amplification test [NAAT] or an antigen test) but who have no symptoms that are consistent with COVID- 19. • Mild Illness: Individuals who have any of the various signs and symptoms of COVID-19 (e.g., fever, cough, sore throat, malaise, headache, muscle pain, nausea, vomiting, diarrhea, loss of taste and smell) but who do not have shortness of breath, dyspnea, or abnormal chest imaging. • Moderate Illness: Individuals who show evidence of lower respiratory disease during clinical assessment or imaging and who have an oxygen saturation (SpO2) ≥94% on room air at sea level. • Severe Illness: Individuals who have SpO2 <94% on room air at sea level, a ratio of arterial partial pressure of oxygen to fraction of inspired oxygen (PaO2/FiO2) <300 mm Hg, a respiratory rate >30 breaths/min, or lung infiltrates >50%. • Critical Illness: Individuals who have respiratory failure, septic shock, and/or dysfunction. multiple (https://www.covid19treatmentguidelines.nih.gov/overview/overview-of-covid- 19). organ REMAP-CAP, ACTIV-4 and ATTACC study groups recently published their combined pooled open-label adaptive RCTs of therapeutic LMWH in 2219 hospitalised patients with COVID-19. Full dose anticoagulation was associated with a 4% absolute increase in organ support-free hospital survival in patients not requiring ICU-level support (defined as high-flow oxygen, NIV/CPAP, invasive ventilation or pressor/inotrope use), 8

when compared with usual-care thromboprophylaxis (27% of whom received intermediate-dose thromboprophylaxis). 39 Treatment benefit was observed in patients with both low and high-levels of D-Dimer, although the treatment effect was greater in patients with higher levels of D-Dimer. Conversely, in a study of 1098 patients requiring ICU-level care, full dose anticoagulation did not increase organ support-free hospital survival when compared with usual-care thromboprophylaxis (52% of whom received intermediate-dose thromboprophylaxis).40 The ACTION trial randomised 615 patients with predominantly moderate disease to rivaroxaban 20mg od (or therapeutic heparin followed by rivaroxaban) for at least 30 days versus prophylactic in-patient LMWH and found that therapeutic anticoagulation did not improve death or hospitalisation duration but did increase the risk of major/clinically relevant bleeding from 2% to 8%.41 Finally, the INSPIRATION trial randomised 562 patients requiring ICU therapy to intermediate-dose (1mg/kg od) or standard-dose (40mg od, adjusted for body weight) enoxaparin and observed no difference in the rates of VTE, ECMO requirement or death between the 2 groups. (BTS Guidance on Venous Thromboembolic Disease in patients with COVID-19 Updated August 2021) 2. Materials and methods Aim of this article to investigate the current study situation with regard to the occurrence of therapy with adequate anticoagulation weight-adapted heparin. in COVID patients, thromboembolism then start 3. Results and Conclusion In the absence of a contraindication, in acutely and critically ill hospitalized patients with COVID-19, anticoagulant thromboprophylaxis over no anticoagulant thromboprophylaxis. In acutely and critically ill hospitalized patients with COVID-19, anticoagulant thromboprophylaxis with low-molecular-weight heparin (LMWH). In critically ill or acutely ill hospitalized patients with COVID-19, it recommend against the use of antiplatelet agents for VTE prevention. In acutely and critically ill hospitalized patients with COVID-19, recommend current standard dose anticoagulant thromboprophylaxis over intermediate (LMWH BID or increased weight-based dosing) or full treatment dosing, per existing guidelines. (Moores, Tritschler, Brosnahan &al, 2020, S.1143-1163). 9

4. References Klok FA, Kruip MJHA, van der Meer NJM, et al. Incidence of thrombotic complications in critically ill (e-pub ahead of print). Doi: ICU patients with COVID-19. Thromb Res 2020 10.1016/j.thromres.2020.1004.1013. Huang C, Wang Y, Li X, et al. Clinical features of patients infected with 2019 novel coronavirus in Wuhan, China. Lancet 2020;395 (10223):497–506. Connors JM, Levy JH. COVID-19 and its implications for thrombosis and anticoagulation. Blood 2020;135:2033-40. Pellegrini, J.A.S., Rech, T.H., Schwarz, P. et al. Incidence of venous thromboembolism among patients with severe COVID-19 requiring mechanical ventilation compared to other causes of respiratory failure: a prospective cohort study. https://www.covid19treatmentguidelines.nih.gov/overview/overview-of-covid-19/. BTS Guidance on Venous Thromboembolic Disease in patients with COVID-19 Updated August 2021 Moores LK, Tritschler T, Brosnahan S, et al. Prevention, Diagnosis, and Treatment of VTE in Patients With Coronavirus Disease 2019: CHEST Guideline and Expert Panel Report. Chest. 2020;158(3):1143-1163. doi:10.1016/j.chest.2020.05.559 10

„Veränderungen im unternehmerischen Alltag durch den Einsatz von KI“ M. Barth1 University of Library Studies and Information Technologies Bulgarien Keywords: künstliche Intelligenz, Big Data, Industrie 4.0, Unternehmenssoftware, autonome Systeme, Unternehmensführung. ABSTRACT und mittelgroße Fertigungsunternehmen. Künstliche Intelligenz wird bisher vor allem von den großen Medienkonzernen eingesetzt. Inzwischen hält es auch Einzug in kleinere Die Einsatzbereiche beschränken sich aktuell häufig auf die operative Ebene. Die Vorteile aus Daten der Vergangenheit Prognosen für die Zukunft zu errechnen wird vor allem bei der Planung auf Maschinenebene genutzt. Systeme mit Künstlicher Intelligenz bieten darüber hinaus viele weitere Chancen und Möglichkeiten die Entscheidungsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Vor allem immer dort wo viele Faktoren und große Datenmengen zur Entscheidungsfindung analysiert werden müssen, liegen die Vorteile beim Einsatz von KI-Systemen. In dieser Arbeit werden die Vorteile für den Unternehmerischen Alltag dargestellt aber auch die wichtige, zu klärenden Details aufgezeigt. 1 Martin Barth; D-74889 Sinsheim, Leipziger Straße 10; barth_martin@web.de 13

1. Einführung In vielen Lebensbereichen ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) inzwischen zum Alltag geworden. Allen bekannt sind die Anwendungen der großen, weltweit tätigen Konzerne wie Alphabet (früher google), Meta (früher Facebook) Apple, Tesla und amazon. Hier werden Systeme mit künstlicher Intelligenz umfangreich eingesetzt. Sie ermöglichen Funktionen wie Sprach- oder Gesichtserkennung, autonom fahrende Fahrzeuge, kundenindividuell angepasste Werbung und viele andere Funktionen die früher undenkbar erschienen. Auch in Fertigungsunternehmen wird immer mehr auf den Einsatz von Künstlicher Intelligenz gesetzt. Der häufigste Anwendungsfall ist der Einsatz in der Feinplanung von Produktionsaufträgen. Systeme mit künstlicher Intelligenz sorgen dabei für deutlich spürbare Verbesserungen der Folgeplanung auf Maschinenebene gegenüber der manuellen Planung. Grund hierfür ist die Vielzahl an, teilweise für den menschlichen Planer unbekannten, Einflussfaktoren die von KI-Systemen mit berücksichtigt werden. Die Einsatzmöglichkeiten von KI-Systeme sind aber deutlich breiter und für alle Bereiche eines Unternehmens verfügbar und teilweise auch großflächig eingesetzt. Im Bereich Service wird KI für den Einsatz von Chatbots verwendet. Diese beantworten einfacher Fragestellungen vollautomatisch. Wurde diese Funktion vor einigen Jahren nur von großen Mobilfunkanbietern verwendet, gibt es inzwischen sehr viele Unternehmen die zur Optimierung ihres Service- und Supportprozesses auf den Einsatz von Chatbots setzten. Die KI dient im Bereich Service darüber hinaus auch zur Unterstützung der Support Mitarbeiter selbst. Sind komplexe Fragestellungen zu analysieren und Lösungen zu suchen hilft die KI bei der Suche nach Antworten in großen, unternehmenseigenen Wissensdatenbanken. Nicht mehr weg zu denken sind KI-Systeme zur Erhöhung der Sicherheit in der Unternehmens-IT. Die künstliche Intelligenz wird werden eingesetzt um Cyberangriffe zu erkennen. Solche Angriffe wurden in den letzten zehn Jahren zu einem der größten Risiken für Unternehmen. Dahinter stecken häufig Kriminelle die mit ihren Angriffen Unternehmen lahmlegen und Geld erpressen wollen. Eine erfolgreiche Abwehr solcher Angriffe basiert bei fast sehr vielen Unternehmen auf KI gestützte Systeme. Die Anzahl der erfolgreichen Angriffe ist seit deren Verbreitung deutlich zurückgegangen. Aber auch im Controlling sind KI Anwendungen vertreten. Hier werden Zahlungen automatisch verbucht sowie die Zuverlässigkeit von Lieferanten ermittelt und automatisierte Forcasts erstellt. (Erben, 2022). Im Bereich Marketing Vertrieb unterstützt die KI an zwei unterschiedlichen Stellen. Zum einen lassen sich mit einem KI-System automatisiert Werbeunterlagen erstellen. Diese Inhalte finden häufig zielgenaue Anwendungen in Sozialen Medien. Ein technisch interessierter Benutzer bekommt zum Beispiel in geschäftlichen Sozialen Netzwerken Werbung von Maschinen und Anlagen angezeigt, ein Koch bekommt Werbung von Küchengeräten und ein Lehrer Werbung von Tablets und Lernsoftware. Der zweite große Einsatzbereich von KI im Bereich Marketing ist die Einteilung von Kunden in Interessensgruppen und die Analyse des Kundenverhaltens. Mit den gewonnen Daten lässt sich unter anderem der beste Zeitpunkt für eine neue 14

Marketingkampagne festlegen. Da die Mittel durch den KI Einsatz viel zielgerichtete verwendet werden können, kann mit wenig finanziellem Einsatz sehr Erfolgreich geworben werden. In der Personalabteilung Analysieren KI-Systeme mit umfangreichen Analysen personenbezogenes auch Kündigungswahrscheinlichkeiten. Auch die Vorauswahl von Bewerbern wird dem Automatismus einer KI überlassen. Weiterentwicklungspotential oder In der Fertigung ist aktuell sicherlich die größte Verbreitung von KI-Systemen in Unternehmen zu finden. Neben der bereits beschriebenen Optimierung der Planung von Fertigungsaufträgen gibt es noch viele weitere Anwendungen. Durch KI basierte vorausschauende Wartung können ungeplante Maschinenausfälle weitestgehend verhindert werden. Die Herstellprozesse lassen sich durch automatische verstellung von Parametern optimieren. Schlecht-Teile werden automatisch erkannt und ausgeschleust. 2. Methode Im Gegensatz zu der operativen Ebene stößt der Einsatz von künstlicher Intelligenz als Mittel zur Führung eines Unternehmens noch auf wenig Beachtung unter den Managern. Allgemein herrscht die Meinung vor, dass ein guter Unternehmensführer bessere Entscheidungen trifft als ein Computersystem. Diese Einstellung wird sich innerhalb der nächsten Jahre sicher ändern. Gerade bei komplizierten Zusammenhängen, die bei strategischen Entscheidungen immer die Grundlage bilden, liegen die großen Vorteile von Systemen mit künstlicher Intelligenz. Ein Denkanstoß für alle Manager kann ein Zitat von Barry Libert liefern: "Die Wahrheit ist, dass das Geschäft zu komplex geworden ist und sich zu schnell bewegt, als dass Vorstände und CEOs ohne intelligente Systeme gute Entscheidungen treffen könnten. (Libert, Beck & Bonchek, 2017) Um zu verdeutlichen zu welchen unterschiedlichen Ergebnissen bei wichtigen Entscheidungen ein Manager gegenüber einem KI-System kommen kann soll folgendes Beispiel verdeutlichen: Ein Fertigungsunternehmen für elektronische Komponenten steht vor der Überlegung aufgrund der aktuell hohen Nachfrage eine neue Werkshalle mit neuen Fertigungslinien zu bauen oder den Neubau besser zu verschieben und weiter abzuwarten wie sich der Markt in den nächsten Jahren entwickeln. Die Punkte die bei den Überlegungen abzuwägen sind werden vor allem geprägt durch die globale unklare wirtschaftliche Entwicklung generell. Getrieben durch die hohe Inflation, Lieferschwierigkeiten durch stockende Lieferketten und kriegerische Konflikte. Weiter spielen die aktuell sehr hohen Baukosten durch die große Nachfrage an Baumaßnahmen eine wichtige Rolle. Auch ist abzuwägen ob die mit der neuen Halle nötig werdenden neuen Mitarbeiter in der Region in der nötigen Qualifikation gefunden werden können. Das klassische, manuelle Management wird sich aufgrund der aufgeführten Punkte recht schnell gegen einen Neubau entscheiden. Wird die zu treffende Entscheidung einem KI-System überlassen so wird das Ergebnis mit großer Wahrscheinlichkeit für den Bau der neuen Fertigungshalle ausfallen. Der Grund für die unterschiedlichen Ergebnisse ist die deutlich höhere Anzahl an Einflussfaktoren die vom KI-System gegenüber der manuellen Überlegung des 15

Managements berücksichtigt werden. Als Beispiel ist hier die Entscheidungskette der KI zum Parameter Baukosten aufgezeigt. Das KI-System kommt zum Ergebnis das der Zementpreis in den nächsten Jahren immer weiter steigt, daher ein sofortiger Bau sicher günstiger sein wird wie ein Bau in ein paar Jahren. Die Zementherstellung ist sehr Energieintensiv. Durch die rasant steigenden Energiekosten wird Zement weiterhin überproportional teurer werden. Dazu kommen noch die Entscheidungen der Austragungsorte der nächsten Fußball Großveranstaltungen. Werden mehrere Fußball Arenen gleichzeig gebaut, steigen die weltweiten Zementpreise während der Bauphasen erheblich. Ähnliche Abhängigkeiten wird ein KI-System für jeden einzelnen Einflussparameter in einer weit verzweigten Berechnungskette berücksichtigen. Jeder Einzelne Punkt bekommt vom System automatisch eine Bedeutung und fließt entsprechend in die Bewertung des Gesamtergebnisses mit ein. Der Einsatz von Systemen mit künstlicher Intelligenz findet typischerweise nicht von heute auf morgen statt sondern ist ein Prozess der mit einer kleineren Integration beginnt und mit der Zeit immer tiefer in den Unternehmensablauf eingreift. Jeder einzelne Schritt kann dabei unterschiedlich umfangreich eingesetzt werden. Die Ausprägungen bis hin zur vollautomatischen Entscheidung werden in drei Stufen unterteilt. finden und 1. Die erste Stufe ist die 'assistierende'. Hier dient die Künstliche Intelligenz lediglich als unterstützendes Tool. Die von der Software vorgenommenen Aufgaben könnten auch von einer Person durchgeführt werden. Das KI-System ermittelt nicht selbstständig die beeinflussenden Faktoren, sondern der Mensch gibt diese vor. Mit dem Einsatz der KI wird dennoch viel Zeit und damit Geld gespart. Der Mensch bleibt weiter der Entscheider und in vollem Umfang der Verantwortliche. werden weiterhin 2. Die nächste Stufe ist die Erweiterte oder besser bekannt als 'argumented'. Die Entscheidungen Die Entscheidungsgrundlage oder Vorschläge für die Entscheidung werden von einem System mit künstliche Intelligenz ermittelt. Das System läuft hier (fast) vollständig integriert, lediglich die Finale Entscheidung wird von einem Menschen nochmal geprüft und in seiner Verantwortung getroffen. vom Menschen getroffen. 3. Die tiefste Integrationsstufe ist das autonome System. Hier werden die Entscheidungen komplett und ohne Rückfrage von einem KI-System getroffen. Sie führen direkt zu Aktionen wie Bestellungen, Fertigungsplanungen, Investitionen, etc. (Huber, 2022) Die Integration von KI-Systemen bei Unternehmen durchläuft fast immer alle drei Schritte. Im ersten Schritt werden Erfahrungen gesammelt und die Mitarbeiter können sich mit den Systemen vertraut machen. Häufig lassen sich sehr schnell die potentiale erkennen und der Wechsel zur zweiten Stufen kann erfolgen. Viele Firmen bleiben sehr lange Zeit in Schritt zwei bevor sie zur komplett autonomen Stufe drei wechseln. Einige Unternehmen wollen einen Wechsel überhaupt nicht, zumindest nicht in allen Bereichen. Vor allem in Kleinere und Mittelgroße Unternehmen möchten die Inhaber konkrete Verantwortliche Personen und Ansprechpartner haben und keine virtuellen Systeme die hinter Entscheidungen stecken. (Bertelsmann Stiftung, 2021, S. 20) Um eine System mit künstliche Intelligenz im Management einzusetzen müssen nicht nur emotionale Hürden überwunden werden sondern auch ganz praktische Dinge geklärt sein. Allen voran ist die Klärung rechtliche Fragen sehr wichtig. KI-Systeme sind nicht dafür ausgelegt Entscheidungen zu begründen. Dies gilt auch für 16

Entscheidungen die rechtliche Konsequenzen haben. Die Grenzen des KI-Systems müssen daher exakt definiert sein. Jeder der das System einsetzt muss wissen ab wann er persönlich der Verantwortliche ist und nicht mehr die KI. Eine spätere Begründung "Ich dachte die KI wird schon wissen was sie macht" ist nicht zulässig. Die Vorschriften der Europäischen Datenschutzgrundverordnung von 2016 sind durch den Einsatz von KI-Systemen nicht einzuhalten. Der darin festgelegten Zweckbindungsgrundsatz und das Prinzip der Datenminimierung stehen im direkten Widerspruch zum großflächigen Einsatz einer KI. (Bertelsmann Stiftung, 2021) Ein oft genannter Kritikpunkt an KI-Systemen ist die mögliche Diskriminierung ganzer Bevölkerungsgruppen. Und tatsächlich besteht dieses Problem nach wie vor in vielen Systemen. Die Entscheidungen die ein KI-System trifft, basiert immer auf die Daten die zum Anlernen verwendet wurden. Daraus ergeben sich einige Probleme bei dem Thema Gleichstellung und Rassismus. Da die Systeme meist in Europa oder Nordamerika entwickelt wurden, ist die nicht weiße Bevölkerung deutlich unterrepräsentiert. Zum Beispiel arbeiten KI-Systeme zur Gesichtserkennung am besten bei weißen Europäern. Dagegen werden Gesichter aus Südamerika und Indien nur sehr fehlerbehaftet erkannt. Ein konkretes Beispiel dafür wie problematisch KI- Systeme rund um das Thema Rassismus sind, wurde bereits von vielen Organisationen verurteilt, so zum Beispiel auch von der Friedrich-Naumann-Stiftung, die sich für die politische Bildung der Bevölkerung stark macht. Es geht um die Problematik dass in den USA bis heute zur Beurteilung der Rückfallwahrscheinlichkeit von Straftätern eine KI verwendet wird. Eingesetzt werden die Systeme schon einige Jahre, sodass Analysen auf eine breite Datenbasis erfolgen können. Die Auswertungen ergaben dass unter den, auch nach langen Zeiträumen, nicht Rückfällig gewordenen ex Straftätern deutlich abweichende Prognosen abgegeben wurden. So lautete die Einstufung der Rückfallgefahr bei der Entlassung von Personen mit dunkler Hautfarbe 45 Prozent und die Gefahr bei Weißen nur 23 Prozent. "Das Risiko, eine schlechte Sozialprognose ausgestellt zu bekommen, war demnach für schwarze Angeklagte doppelt so hoch wie für weiße Angeklagt", führt Frau Leutheusser- Schnarrenberger von der Stiftung aus. (Leutheusser-Schnarrenberger, 2021) Aber auch in den gängigen Europäischen KI-Systemen zeigen sich deutliche Schwachstellen bei der Frage der Gleichberechtigung. In Führungspositionen waren Frauen in der Vergangenheit nur selten vertreten. Daher sind sie auch in den Lernroutinen der KI-Systeme nur wenig enthalten und im logischen Folgeschritt geht auch die KI davon aus das im Management weiterhin kaum Frauen anzutreffen sind. Entscheidet die KI über Bewerbungen so werden Männer stets bevorzugt. Es ergeben sich auch Gesellschaftlichen Herausforderungen die aus dem Einsatz von KI-Systemen in Unternehmen entstehen. Es ist zum Beispiel nicht ausreichend dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen von einzelnen Ländern getroffen werden. Dadurch würde ein Unterbietungswettbewerb zwischen Ländern entstehen mit dem Ziel neue KI geführte Unternehmen anzulocken. (Eidenmüller, 2017) Für die Mitarbeiter der Unternehmen können problematische Situationen durch die Art der Entscheidungspräsentation entstehen. KI-Systeme liefern Arbeitsaufträge ohne nachvollziehbare Begründungen ab. Das stellt die Unternehmenskultur von längst vergangener Zeit wieder her. Unbegründete Befehle von 'oben' müssen befolgt werden. Die von Arbeitnehmern schwer erkämpften ethnischen Grundsätze werden durch den Einsatz von KI außer Kraft gesetzt. (Lufthansa, 2021) 17

3. Ergebnis / Erkenntnis Trotz der Kritikpunkte wir der Einsatz von Systemen mit künstlicher Intelligenz in Unternehmen unverzichtbar sein. Die Vorteile sind so deutlich dass sich viele Unternehmen sehr schnell um den Umstieg auf KI-Systeme kümmern werden. Wie schon bei den IT-Schritten in der Vergangenheit zu beobachten war, sind die Vorteile die neue Technologien bieten nur für die von Vorteil die bei den frühen Nutzern dabei sind. Waren vor 40 Jahren die Unternehmen mit einem übergreifenden ERP-System noch im Vorteil gegenüber den Unternehmen ohne. So hatte 10 Jahre später kein Unternehmen mehr ohne ERP-System existiert. Der Fokus bei der Einführung von KI- Systemen liegt, wie bei den früheren Software Produkten auch, bei der Schulung der Anwender. Hierbei geht es aber nicht nur um das Tainieren der Bedienung sondern auch um die rechtlichen Gesichtspunkte. Die Erfahrungen aus den Unternehmen die eine KI-Software bereits erfolgreich einsetzen zeigen dass es auch schwierig sein kann den Bedienern die persönliche Entscheidungsgewalt zu nehmen. Eine, schon längst überholte – aber immer noch anzutreffende, Einstellung "ich zeige niemand wie ich meinen Job ausführe, dann bleibe ich unersetzlich" hat ein für alle Mal ausgedient. Dies in großen Umfang auf das Management der Unternehmen zu. Randerscheinung der immer größeren Verbreitung von KI-Systemen wird ein sich annähern von unternehmerischen Entscheidungen sein. Da sich die globalen Randbedingungen für alle gleich verhalten, sind Individualentscheidungen von einem KI-System nicht zu erwarten. 4. Literaturverzeichnis trifft Bertelsmann Stiftung (2021) "KI in Unternehmen – Ein Praxisleitfaden zu rechtlichen Fragen“ Bertelsmann Stiftung (2021). https://dataagenda.de/praxisleitfaden-rechtliche-fragen-zur-ki-im- unternehmenseinsatz/. Zugegriffen: 04.09.2022 Eidenmüller (2017). The rise of robots and the law of humans. Oxford Legal Studies Research Paper No 27/201. Erben, T. (2022). CO-Planner. https://www.coplanner.com/kuenstliche-intelligenz-erobert-das- controlling-von-unternehmen. Zugegriffen: 15.09.2022 Huber, Prof. Dr. A. (2022) "CDR bei Einsatz von KI in Unternehmensführung und algorithmischen Entitäten". Leutheusser-Schnarrenberger, S. (2021) https://www.freiheit.org/de/kuenstliche-intelligenz- programmierter-rassismus. Zugegriffen: 18.09.2022 Libert, B., Beck, M. & Bonchek, M. (2017). https://sloanreview.mit.edu/article/ai-in-the-boardroom-the- next-realm-ofcorporate-governance/. Zugegriffen: 07.09.2022 Lufthansa. IGD-Studie (2021): „Machine Learning“. https://www.lufthansa-industry-solutions.com/de- de/studien/idg-studie-machine-learning- 2021?gclid=CjwKCAjw4JWZBhApEiwAtJUN0MFHI2kjKaAPxP_ISy4mcXGG9JxdD75cRfkZU1PQD lRNAoKE8ZyFqRoCsCsQAvD_BwE. Zugegriffen: 08.09.2022. Zugegriffen: 07.09.2022 18

„Elektrotechnisches Systemverhalten von Lautsprechern für Seiteninstrumente“ T. Blessin1 Keywords: Systemverhalten, Modellbildung, Modellation, Ersatzschaltbild, Lautsprecher, Impedanzmessung. ABSTRACT Der Instrumentenlautsprecher ist ein elektromechanischer Aktor mit einem Signalprägendem Systemverhalten. Der Lautsprecher hat aus Sicht des Leistungsverstärkers eine relevante Bedeutung in der Signalkette. Das elektrodynamische Verhalten ist frequenzabhängig. Somit hat der Lautsprecher einen erheblichen Einfluss auf das Klangverhalten. In dieser Arbeit wird das für Instrumentenlautsprecher erarbeitet und die einzelnen Komponenten messtechnisch erfasst. lineare Ersatzschaltmodell 1 Thomas Blessin; D-53359 Rheinbach, Mausmaar 32; thblessin@web.de 21

1. Einführung Bei Lautsprechern für Seiteninstrumente handelt es sich um einfache Tieftöner mit Konuslautsprechern in den jeweiligen Frequenzbereichen. Da Saiteninstrumente in der Regel nur einen Tonumfang von bis zu drei Oktaven aufweisen, sind Mehrbandlautsprechersysteme mit Mittel- und Hochtonlautsprechern oder Kalotten- Lautsprechern nicht in Verwendung. Abgesehen von Bassinstrumenten hat sich die Verwendung von 12“ Lautsprechern mit einem durchschnittlichen Frequenzbereich von 60-5000Hz standardisiert. Nach dem Root Mean Square (kurz RMS) Verfahren liegt die Nennleistung bei P=50 bis P=100W je Lautsprecher. Zur besseren Schallausbreitung ist jedoch eine Verwendung von Lautsprecherkombinationen der Regelfall. (Marshall Amplification PLC, 2020) Der symmetrische Aufbau von Tieftönern mit Konuslautsprecherform besteht aus einem feststehenden Korb, in dem eine Membran mit Kalotte frei gelagert ist. Die Lagerung durch die Sicke und der Zentrierspinne ermöglicht eine longitudinale Schwingung der Membran. Diese wirken federrückstellend. Abb. 1: Querschnitt eines Konus Lautsprechers Wie in der Abbildung 1 erkenntlich ist, befindet sich auf der Unterseite des Korbs der Polschuh mit einem ringförmigen Dauermagneten. Innerhalb des Magnetfelds des 22

Dauermagneten liegt die Schwingspule als elektrodynamischer Antrieb der Membran. Bei stromdurchflossener Schwingspule entsteht eine Kraftwirkung aufgrund einer örtlichen Feldlinienhäufung und Feldlinienschwächung des bestehenden Magnetfelds. Eine Auslenkung der Membran und dadurch eine Luftverschiebung, die einen Schall generiert, sind die Folgen. Der nicht zeitkontinuierliche Stromfluss führt somit zur Tonerzeugung. 2. Methode Die beschriebenen mechanischen Komponenten eines Lautsprechers können durch die mechanischen Ersatzschaltelemente zusammengefasst werden. Somit ergibt sich aus allen schwingenden Komponenten die Punktmasse mit der konstanten Masse m, aus der Zentrierspinne und der Sicke die Feder mit der Federkonstanten k und aus der Reibung durch die Luft und der Lagerung des Dämpfers mit dem Reibungskoeffizienten r. Für geringe Aussteuerungen der Membran kann der Reibungskoeffizient r als quadratische Funktion über die Geschwindigkeit v als konstant angenommen werden. Dadurch ergibt sich ein linearer Parallelschwingkreis. Die Schwingspule ist dabei eine stromabhängige Kraftquelle F2. Die Schwingspule lässt sich durch die elektrischen Ersatzschaltelemente Induktivität LS und einem ohmschen Widerstand RS in Reihenschaltung beschreiben. Die durch die Windungen entstehende Kapazität ist vernachlässigbar klein. Die Induktionsspannung in der Schwingspule wird als geschwindigkeitsabhängige Spannungsquelle dargestellt. Daher ergibt sich das elektromechanische Ersatzschaltbild Abbildung 2 wie folgt: Abbildung 2 physikalisches Ersatzschaltbild eines Instrumentenlautsprechers 2 Vgl. (Ballas, Pfeifer, & Werthschützky, 2009, S. 253 -257) 23

Die Komponentengleichungen für die mechanischen Ersatzschaltelemente können als Kraftgleichungen in den Bildbereich mit s=jω transformiert werden: Durch Umstellung der Gleichung 04 erhalten wir die Übertragungsfunktion Gm(s) des mechanischen Paarallelschwingkreises und damit die mechanische Impedanz Zm: Unter Bildung des dritten Newtonschen Axioms können die transformierten Komponentengleichungen eingesetzt werden: 𝐺𝐺𝐺𝐺.01: 𝐹𝐹𝑘𝑘(𝑡𝑡)=𝑘𝑘 ∫𝑣𝑣(𝑡𝑡) 𝑑𝑑𝑡𝑡 ⊶ 𝐹𝐹𝑘𝑘(𝑠𝑠) =𝑘𝑘 1𝑠𝑠 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.02: 𝐹𝐹𝑟𝑟(𝑡𝑡) =𝑟𝑟 𝑣𝑣(𝑡𝑡) ⊶ 𝐹𝐹𝑟𝑟(𝑠𝑠) = 𝑟𝑟 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.03: 𝐹𝐹𝑚𝑚(𝑡𝑡)=𝑚𝑚 𝑑𝑑𝑣𝑣(𝑡𝑡)𝑑𝑑𝑡𝑡 ⊶ 𝐹𝐹𝑚𝑚(𝑠𝑠)=𝑠𝑠 𝑚𝑚 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.04: 𝐹𝐹(𝑠𝑠)= 𝐹𝐹𝑘𝑘(𝑠𝑠)+ 𝐹𝐹𝑟𝑟(𝑠𝑠)+ 𝐹𝐹𝑚𝑚(𝑠𝑠)= 𝑘𝑘 1𝑠𝑠 𝑣𝑣(𝑠𝑠)+ 𝑟𝑟 𝑣𝑣(𝑠𝑠)+ 𝑠𝑠 𝑚𝑚 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.05: 𝐺𝐺𝑚𝑚(𝑠𝑠)= 𝑍𝑍𝑚𝑚(𝑠𝑠)= 𝑣𝑣(𝑠𝑠)𝐹𝐹(𝑠𝑠)= 𝐺𝐺𝐺𝐺.06: 𝑈𝑈𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝑚𝑚(𝑠𝑠)=𝐼𝐼𝑠𝑠(𝑅𝑅𝑆𝑆+ 𝐿𝐿𝑆𝑆)+𝑈𝑈(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.07: 𝐺𝐺𝐾𝐾𝐾𝐾(𝑠𝑠)= 𝑍𝑍𝐾𝐾(𝑠𝑠)= 𝑈𝑈𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝐾𝑚𝑚(𝑠𝑠) 𝐼𝐼(𝑠𝑠) =𝑅𝑅𝑆𝑆+ 𝑠𝑠 𝐿𝐿𝑆𝑆+𝑈𝑈(𝑠𝑠) 𝐼𝐼(𝑠𝑠) 1 𝑘𝑘 1𝑠𝑠 + 𝑟𝑟 + 𝑠𝑠 𝑚𝑚 Klar erkennbar aus IDT1–Glied gleichgesetzt werden. Für den systemtheoretischer Sicht einem elektrischen Kreis ergibt sich die Maschengleichung aus den Laplace transformierten Komponentengleichungen mit: die mechanische Übertragungsfunktion kann Durch Umstellung der Gleichung 06 erhalten wir die Übertragungsfunktion Gel(s) der elektrischen Masche und damit die elektrische Impedanz Ze: Durch die gekoppelten Quellen ist eine einzelne Betrachtung der beiden Übertragungsfunktionen jedoch unzureichend. Die Kopplungsbeziehung erlaubt jedoch den Zusammenschluss beider Ersatzschaltbilder zu einem einzelnen. Diese lassen sich aus der Lorenzkraft und dem Induktionsgesetz für den elektrodynamischen Aktor ableiten. Die Lautsprechergeometrie erlaubt eine Vereinfachung der vektoriellen Gleichungen. Somit ergibt sich für die Kraftquelle die Koppelung über die Gleichung 08 und für die Spannungsquelle die Gleichung 09: 𝐺𝐺𝐺𝐺.08: 𝐹𝐹= (𝑁𝑁∙𝐺𝐺⃗ × 𝐵𝐵⃗⃗) 𝐼𝐼=𝑁𝑁∙𝐺𝐺∙𝐵𝐵∙𝐼𝐼 𝐺𝐺𝐺𝐺.09: 𝑈𝑈=𝑁𝑁 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑡𝑡=𝑁𝑁∙𝐺𝐺∙𝐵𝐵∙𝑣𝑣 Der Faktor NlB setzt sich aus der Windungszahl N, der Windungslänge l und der homogenen Flussdichte B des Dauermagneten zusammen und ist konstant. 24

(Janschek, 2010, S. 582, 592) 3. Elektrisches Ersatzschaltbild Durch das Aufstellen der Kopplungsbeziehungen der Gleichungen 08 und 09 ist die Analogie zwischen Strom und Kraft sowie Spannung und Geschwindigkeit in dem Lautsprecher als elektrodynamischer Wandler erkennbar. Wie die Tab zeigt, darf somit die parallel zur Last geschaltete Kraftquelle in dem Ersatzschaltbild Abbildung durch eine in Rheine geschaltete Spannungsquelle ersetzt werden. Zi Geschwindigkeitsquelle Spannungsquelle Zi Kraftquelle Stromquelle Tab. 1: Analogie der Quellen eines elektrodynamischen Wandlers Durch Einsetzen der beiden Kopplungsgleichungen mit dem Faktor NlB in die jeweiligen Komponentengleichungen der mechanischen Ersatzschaltelemente Gleichung 01, 02 und 03 ergibt sich die Analogie zu den elektrischen Ersatzschaltelementen, wie in Abbildung 3 ersichtlich: Elektrik Analogie Gleichung Mechanik Element Feder Dämpfung Masse Gleichung 𝐹𝐹(𝑠𝑠)=𝑘𝑘 1𝑠𝑠 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐹𝐹(𝑠𝑠)= 𝑟𝑟 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 𝐹𝐹(𝑠𝑠)=𝑠𝑠 𝑚𝑚 𝑣𝑣(𝑠𝑠) 1𝑘𝑘 1(𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁)2 =𝐿𝐿 1𝑟𝑟 1(𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁)2 =𝑅𝑅 𝑚𝑚 1(𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁)2 =𝐶𝐶 Element Induktivität Widerstand Kapazität 𝐼𝐼(𝑠𝑠)=1𝐿𝐿 1𝑠𝑠 𝑈𝑈(𝑠𝑠) 𝐼𝐼(𝑠𝑠)=𝑈𝑈(𝑠𝑠)𝑅𝑅 𝐼𝐼(𝑠𝑠)= 𝑠𝑠 𝐶𝐶 𝑈𝑈(𝑠𝑠) 25 Tab. 2: Analogie zwischen elektrischen und mechanischen Elementen

Somit ist es möglich, das elektromechanische Ersatzschaltbild des Lautsprechers nach Abbildung 2 durch ein elektrisches Ersatzschaltbild Abbildung 3 zu ersetzen: Abb. 3: Elektrisches Ersatzschaltbild eines Instrumentenlautsprechers Der mathematische Zusammenschluss der Übertragungsfunktionen entsteht durch Impedanz Zm(s) der Gleichung 05 und der Einsetzen der mechanischen in die elektrische Kopplungsbeziehungen der Gleichung 08 und 09 Übertragungsfunktion Gel(s) Gleichung die Gesamtübertragungsfunktion GL(s), die zugleich der elektrischen Last ZL(s) durch den Lautsprecher entspricht: 07. Es ergibt sich die 𝐺𝐺𝐺𝐺.10: 𝐺𝐺𝐿𝐿(𝑠𝑠)= 𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑠𝑠)= 𝑅𝑅𝑆𝑆+ 𝑠𝑠 𝐿𝐿𝑆𝑆+ 1(𝑁𝑁𝐺𝐺𝑁𝑁)2∙𝑍𝑍𝑚𝑚(𝑠𝑠) 𝐺𝐺𝐺𝐺.11: 𝐺𝐺𝐿𝐿(𝑠𝑠)= 𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑠𝑠)=𝑅𝑅𝑆𝑆+ 𝑠𝑠 𝐿𝐿𝑆𝑆+ 1 Aufgrund der die mechanischen Komponentengleichungen durch elektrische ersetzt werden. Damit entspricht die Übertragungsfunktion dem elektrischen Ersatzschaltbild Abb 3: Analogien können auch hier (𝑁𝑁𝐺𝐺𝑁𝑁)2 𝑘𝑘 1𝑠𝑠 + (𝑁𝑁𝐺𝐺𝑁𝑁)2 𝑟𝑟 + (𝑁𝑁𝐺𝐺𝑁𝑁)2 𝑠𝑠 𝑚𝑚 1 𝐿𝐿𝑘𝑘1𝑠𝑠 + 1𝑅𝑅𝑟𝑟 + 𝑠𝑠 𝐶𝐶𝑚𝑚 1 𝐺𝐺𝐺𝐺.12: 𝐺𝐺(𝑠𝑠)= 𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑠𝑠)=𝑅𝑅𝑆𝑆+ 𝑠𝑠 𝐿𝐿𝑆𝑆+ Datenblättern ist möglich. 26 Eine Parametrierung durch Auszug der Konstanten aus den entsprechenden

4. Thiele-Small Modell Das Thiele-Small Modell eines Lautsprechers wurde von den Wissenschaftlern Albert Neville Thiele und Richard H. Small aufgestellt. Es beruht auf dem Ersatzschaltbild Abbildung 3 und der Übertragungsfunktion Gleichung 12. Zusätzlich werden in dem Modell die Wechselwirkung zwischen dem Gehäuse und dem Lautsprecher sowie mehrerer Lautsprecher untereinander berücksichtigt. Dabei werden die Ersatzschaltelemente aus dem Impedanzgang des Lautsprechers im eingebauten Zustand bestimmt. Somit ist der direkte physikalische Bezug auf das elektromechanische Ersatzschaltbild nicht mehr gegeben. (Beranek & Mellow, 2012, S. 241, 242) Die Impedanzgangmessung erfolgt an einem geschrägten Kabinett mit vier 12“ Lautsprechern. Die verwendeten Celestion Vintige 30 Lautsprecher zählen zu den verbreitesten und eignen sich daher als Vorbild für das Modell. Der Messaufbau kann der Abbildung 4 entnommen werden. Als Signalquelle wird ein Frequenzgenerator eingesetzt und über eine lineare Transistorverstärkung auf 100W Leistungssignal gebracht. Die Spannungsmessung an dem Lautsprecher erfolgt über ein Oszilloskop. Der Strom wird indirekt über die Spannung eines Messwiderstands mit dem Oszilloskop ermittelt. Abb. 4: Messaufbau zur Impedanz Bestimmung Eine Korrektur der Spannung durch die stromrichtige Messung ist notwendig. Die Berechnung für die Impedanz als Betragswert über die Frequenz erfolgt durch die Gleichung 13: 𝐺𝐺𝐺𝐺.13: |𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑓𝑓)|= |𝑈𝑈1(𝑓𝑓)−𝐼𝐼(𝑓𝑓) 𝑅𝑅𝑚𝑚 𝐼𝐼(𝑓𝑓) | 27

5. Ergebnis Über die Messpunkte im hörbaren Schallbereich ergibt sich die Regressionsfunktion der Error! Reference source not found.: ) f ( L Z z n a d e p m I Abb. 5: Impedanzkennlinie Celestion Vintige 30 Frequenz f frequenzunabhängig. Damit Der ohmsche Drahtwiderstand RS kann bei dem Minimum abgelesen werden und ist dem Gleichstromwiderstand. Hierbei liegt keine Bewegung der Membrane und somit keine Reibung oder Schallabstrahlung vor. der Drahtwiederstand entspricht 𝐺𝐺𝐺𝐺.13: 𝑅𝑅𝑆𝑆=|𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑓𝑓=0)|=7,3𝛺𝛺 Die Messfrequenz von 16kHz liegt außerhalb des Arbeitsbereichs der Lautsprecher. Es ist keine Auslenkung der Membran und somit auch kein Schall festzustellen. Die Impedanz ergibt sich in diesem Bereich ausschließlich durch den Blindwiderstand der Spuleninduktivität LS und dem Drahtwiderstand RS. Eine innere Reibung vor. Daher wird die Spuleninduktivität LS durch die Gleichung 13 wie folgt bestimmt: nicht liegt 𝐺𝐺𝐺𝐺.13: 𝐿𝐿𝑆𝑆=√|𝑍𝑍𝐿𝐿(𝑓𝑓𝑟𝑟)|2−𝑅𝑅𝑠𝑠 2𝜋𝜋𝑓𝑓𝑟𝑟 =√(39,5Ω)2−(7,3Ω)2 2𝜋𝜋16𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘𝑘 =386,15𝜇𝜇𝑘𝑘 Die Bestimmung der weiteren Modellparameter erfolgt über die beiden Thiele-Small Parameter der mechanischen Güte Qm und der elektrischen Güte Qel. Eine umfangreiche Erklärung und Detailierung kann unter (Beranek & Mellow, 2012, S. 241 -282) eingesehen werden. Die Bestimmung erfolgt mit den Gleichungen 48 und 49 und kann anhand der Impedanzkennlinie und den Punkten Z1,2 aus Gleichung 15 ermittelt werden. Diese liegen symmetrisch um den Resonanzpunkt Zmax. 28

(D'Appolito, 1999, S. 47 -52) (Dietze & Deboy, 2009, S. 10) 𝐺𝐺𝐺𝐺.15: 𝑍𝑍1,2(𝑓𝑓1,𝑓𝑓2)= √𝑍𝑍𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚∙𝑅𝑅𝑆𝑆= √60,5Ω∙7,3Ω =21,02Ω (𝑓𝑓1=82,5𝐻𝐻𝐻𝐻,𝑓𝑓2=130𝐻𝐻𝐻𝐻) 𝐺𝐺𝐺𝐺.15: 𝑄𝑄𝑚𝑚𝑚𝑚= √𝑓𝑓1∙𝑓𝑓2∙𝑍𝑍𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 1𝑓𝑓2−𝑓𝑓1 ∙ 𝑅𝑅𝑆𝑆 = √82,5𝐻𝐻𝐻𝐻∙130𝐻𝐻𝐻𝐻∙60,5Ω 1 ∙ 7,3Ω 𝐺𝐺𝐺𝐺.16: 𝑄𝑄𝑒𝑒𝑚𝑚= 𝑄𝑄𝑚𝑚𝑚𝑚 6,28 60,5Ω7,3Ω−1=0,861 𝑍𝑍𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑅𝑅𝑆𝑆 −1 = 𝐺𝐺𝐺𝐺.17: 𝑅𝑅𝑟𝑟= 𝑅𝑅𝑚𝑚∙ 𝑄𝑄𝑚𝑚𝑚𝑚𝑄𝑄𝑒𝑒𝑚𝑚=7,3Ω ∙ 6,280,861=53,2Ω 𝑄𝑄𝑒𝑒𝑚𝑚 0,861 𝐺𝐺𝐺𝐺.18: 𝐶𝐶𝑚𝑚= 𝑅𝑅𝑆𝑆∙2 𝜋𝜋∙𝑓𝑓𝑅𝑅 = 7,3Ω∙2 𝜋𝜋∙105𝐻𝐻𝐻𝐻=178,8𝜇𝜇𝜇𝜇 𝑅𝑅𝑆𝑆 7,3Ω 𝐺𝐺𝐺𝐺.19: 𝐿𝐿𝑘𝑘= 0,861∙2𝜋𝜋∙105𝐻𝐻𝐻𝐻=12,8𝑚𝑚𝐻𝐻 𝑄𝑄𝑒𝑒𝑚𝑚∙2𝜋𝜋∙ 𝑓𝑓𝑚𝑚 = 130𝐻𝐻𝐻𝐻−82,5𝐻𝐻𝐻𝐻=6,28 Die Ersatzschaltelemente ergeben sich nun aus den Gleichungen 17, 18 und 19: Die Nachbildung des Ersatzschaltbilds mit den hier bestimmten Parametern komplettiert das Modell und ermöglicht weitere Untersuchungen. 6. Literaturverzeichnis Beranek, L. L., & Mellow, T. J. (2012). Acoustics: Sound Fields and Transducers. Oxford: Acerdemic Press. D'Appolito, J. (1999). Lautsprecher-Messtechnik. Aachen: Elektor. Dietze, B., & Deboy, D. (2009). Lautsprecherentwicklung. Graz: Technische Universität Graz. Marshall Amplification PLC. (09. März 2020). Marshall. Von https://marshall.com/ abgerufen 29

„Psychiatrische Qualitätsrichtlinie in der Kritik“ M. Bleyl1 University of Library Studies and Information Technologie Keywords: Mindestpersonalvorgaben, Qualität, Psychiatrie, Psychosomatik, PPP-RL, Krankenhausmanagement ABSTRACT psychiatrischen Mit der Richtlinie über die Ausstattung der stationären Einrichtungen der Psychiatrie und Psychosomatik mit dem für die Behandlung erforderlichen therapeutischen Personal (PPP-RL) hat der Gemeinsame Bundesausschuss im Jahr 2019 die erste durchgängige Mindestpersonalvorgabe in der stationären psychosomatischen Versorgung beschlossen. Obwohl die Richtlinie die Personalausstattung sowie die Versorgungsqualität in den Kliniken sichern soll, wird sie von den Krankenhäusern und den therapeutischen Berufsverbänden aus unterschiedlichen Gründen stark kritisiert. Die verschiedenen Kritikpunkte werden auf ihre Hintergründe untersucht und eingeordnet. Darauf aufbauend werden Lösungsvorschläge erarbeitet, die einer Weiterentwicklung der Richtlinie dienen sollen. und 1 Marcus Bleyl, Reitkamp 56, 45699 Herten, www.marcus.bleyl@t-online.de 31

1. Einführung Mit dem Gesetz zur Weiterentwicklung der Versorgung und Vergütung für psychiatrische und psychosomatische Leistungen (PsychVVG) beauftragte der deutsche Gesetzgeber im Jahr 2016 den Gemeinsamen Bundesausschuss (G-BA) zur Erarbeitung einer Qualitätssicherungsrichtlinie für die stationäre psychiatrische und psychosomatische Behandlung. Ziel war es, einheitliche Mindestpersonalvorgaben zu definieren und dadurch die Versorgung psychiatrisch Erkrankter in Deutschland zu stärken (Bundesgesundheitsministerium, 2016). Die Kritik der Krankenhäuser sowie der medizinischen Fach- und Berufsverbände, insbesondere an der Eignung der beschlossenen Richtlinie, jener Zielsetzung gerecht zu werden, ist derart massiv und nachhaltig, dass es einer näheren Betrachtung bedarf. Auch Vertreter der (Zeulner, 2021) sowie sämtliche Gesundheitsministerien der Bundespolitik Bundesländer Richtlinie (Gesundheitsministerkonferenz, 2022, S. 64 ff.). Weiterentwicklung fordern eine der Nachfolgend werden die häufigsten Kritikpunkte auf ihre Hintergründe und Auslöser untersucht. Dazu sollen zunächst die Grundlagen und Eckpunkte der Richtlinie über die Ausstattung der stationären Einrichtungen der Psychiatrie und Psychosomatik mit dem für die Behandlung erforderlichen therapeutischen Personal (PPP-RL) skizziert werden. in vierzehntätig pflegerischen Bei der PPP-RL handelt es sich um eine Qualitätssicherungsrichtlinie. Die Erstfassung (PPP-RL, 2019) sowie die dazugehörigen Tragenden Gründe (G-BA, 2019) wurde im September 2019 veröffentlicht und traten zum Jahr 2020 in Kraft. Bis zum Jahr 2022 wurde sie stellenweise weiterentwickelt. An der grundsätzlichen Ausrichtung der Richtlinie hat sich jedoch nichts geändert. Die weitere Betrachtung erfolgt auf Grundlage der im August 2022 gültigen Fassung. Die Richtlinie gibt vor, dass Krankenhäuser quartalsweise die Einhaltung von Mindestpersonalvorgaben nachweisen. Dazu werden alle Patienten sogenannte „Behandlungsbereiche“ eingruppiert. Jedem der Behandlungsbereiche sind für die Berufsgruppen therapeutischen und unterschiedliche Mindestpersonalvorgaben je Patient zu geordnet. Unter Berücksichtigung der durchschnittlichen Einstufung der Patienten sowie der Anzahl der gesamten Behandlungstage je Behandlungsbereich ermittelt. Durch die Multiplikation dieser Behandlungswochen mit den dazugehörigen Mindestvorgaben je Behandlungsbereich werden rechnerisch Gesamtpersonalvorgaben ermittelt. Die Einhaltung dieser Vorgaben ist für jede Berufsgruppe einzeln anhand von tatsächlich geleisteter Arbeitszeit auf Standort- und Einrichtungsebene (Psychiatrie, Psychosomatik, Kinder- und Jugendpsychiatrie) nachzuweisen. Zusätzlich hat eine Meldung auf Stations- und Monatsebene zu erfolgen. Sofern Krankenhäuser die Vorgaben der Richtlinie nicht erfüllen, verlieren sie die Abrechnungsgrundlage und haben Sanktionszahlungen (§§ 2, 13, PPP-RL) zu leisten. In den Einführungsjahren ist nur ein reduziertes Niveau der Vorgaben nachzuweisen. Bis zum Jahr 2023 bleiben die Sanktionen zusätzlich ausgesetzt. im Quartal werden Behandlungswochen je Woche und Ursprünglich war vorgesehen, dass die Personalvorgaben auf einer breiten Evidenz und Behandlungsleitlinien beruhen. Dazu wurde eine Feldstudie beauftragt, die die Tätigkeiten in den Kliniken erfasst. Auf Grund von Vorwürfen zu wissenschaftlichen Fehlverhalten konnten die gesammelten Daten jedoch nicht verwertet werden. Die Vorgaben beruhen daher weitestgehend auf der Psychiatrie-Personalverordnung 32

(Psych-PV) (G-BA, 2019, S. 4). Im Gegensatz zur PPP-RL ist die Psych-PV jedoch eine Personalbemessungsgrundlage zur Budgetfindung von Krankenhäuser. Sie wurde Ende der 1980er Jahre entwickelt und mit Inkrafttreten der PPP-RL außer Kraft gesetzt. Ihr Gegenüber haben sich die Vorgaben der PPP-RL jedoch nur geringfügig verändert. 2. Methode Die Kritikpunkte an der Qualitätssicherungsrichtlinie ergeben sich aus den Äußerungen, Pressemitteilungen und Publikationen der Systembeteiligten. Sie werden einzeln und im Zusammenhang betrachtet. Dabei wird ein möglichst vollständiges Bild der Kritiken, aber auch ihrer Ursachen gegeben. Die Auslöser der Kritiken werden herausgearbeitet. Dabei wird auf die vorhandenen Datenlagen und Äußerungen der Krankenhäuser und des Gemeinsamen Bundesausschusses zurückgegriffen. Neben einem möglichst objektiven Blick auf die Kritikpunkte, sollen aus ihrer Analyse praxisorientierte Lösungsvorschläge ermittelt werden. Ziel ist es, Impulse für die Weiterentwicklung der Richtlinie zu geben. 3. Ergebnis / Erkenntnis Die wohl gravierendste Kritik an der PPP-RL ist, dass sie insgesamt die Versorgungssicherheit psychiatrisch Erkrankter in Deutschland gefährdet statt verbessert (Niedersächsischen Krankenhausgesellschaft, 2022, S.17; Höhmann, 2022). Angeführt wird, dass sie Personalvorgaben vorsieht, die aufgrund des bestehenden Fachkräftemangels nicht erfüllbar sind. Durch die Höhe der Mindestpersonalvorgaben wird der bestehende Fachkräftemangel zusätzlich verschärft (Günther, 2022, S. 194). Die fehlenden Personalkapazitäten werden aufgrund der Sanktionen für die Nicht-Erfüllung, dazu führen, dass Krankenhäuser ihr Behandlungsangebot reduzieren und deshalb insgesamt weniger Patienten adäquat und zeitnah behandelt werden können. Besonders gefährdet sind kleine, dezentrale Behandlungsangebote, da die Vorgaben je Standort einzuhalten sind (ackpa, bag kipp, BAG KT, et. al., 2021, S. 4). In der Konsequenz ist zu befürchten, dass die Kliniken ihren Versorgungsaufträgen nicht mehr vollständig nachkommen können (Höhmann, 2021, S. 270). Die Personalsituationen in den psychiatrischen Fachkliniken ist tatsächlich angespannt. Die überwiegende Anzahl der Kliniken konnte bereits vor Entwicklung der Richtlinie nicht alle Stellenbesetzungen vornehmen (Deutsches Krankenhausinstitut, 2018, S. 15 ff.). Gleichzeitig nehmen die psychiatrischen Erkrankungen in Deutschland zu (Statista, 2022). Einer zunehmenden Nachfrage stehen damit nicht durchgängig genügend Personalkapazitäten gegenüber. Zudem ist bereits erkennbar, dass sich der Fachkräftemangel aufgrund der anstehenden Verrentung der sogenannten „Babyboomer-Generation“ abermals verschärfen wird (Belling, 2021, S. 150). Die PPP-RL berücksichtigt diese Arbeitsmarktsituation nicht. Die Akquirierung und Bindung von Personalressourcen sowie der effektive Personaleinsatz gehören damit zweifellos zu den wichtigsten Herausforderungen der Kliniken. Es kann für einzelne Kliniken ebenfalls nötig sein, das eigene Leistungsangebot zu hinterfragen. Dabei scheint es zielführend zu sein, sich auf Behandlungsangebote mit geringeren 33

Vorgaben zu konzentrieren (Belling, 2021, S. 150 ff.). Die Richtlinie hat damit unbestritten direkte Einflüsse auf die Versorgung. Je nach Ausprägung des Fachkräftemangels ist regional auch eine stärkere Einschränkung der Versorgung denkbar. Dass in Einzelfällen Patienten abgewiesen werden, um die Vorgaben zu erfüllen, kann ebenfalls nicht ausgeschlossen werden. Zwar sieht die Richtlinie einen Ausnahmetatbestand für Behandlungen von Patienten vor, die im Rahmen der Pflichtversorgung (Eigen- oder Fremdgefährdung) behandelt werden müssen, dieser greift aber erst wenn das Niveau der Pflichtversorgung das Niveau des Vorjahres um 10% übersteigt. Das heißt, auch unter dieser Prämisse kann es vereinzelt zu Ablehnungen von Patienten kommen. Eine grundsätzliche Gefahr für die Versorgung kann der Richtlinie deswegen jedoch nicht unterstellt werden. Ein Lösungsweg für diese Situationen ist, dass in begründeten Einzelfällen eine Unterschreitung der Vorgaben bis zu einem gewissen Grad, beispielsweise 3%, möglich bleibt. Diese Unterschreitung ist dann im Rahmen der Meldung inhaltlich zu begründen und von den etablierten Prüfinstanzen nachzuvollziehen. Damit wird verhindert, dass Krankenhäuser behandlungspflichtige Patienten abweisen. Gleichzeitig bleibt eine Umsetzung der Richtlinie grundsätzlich notwendig. Den Fachkräftemangel kann das hingegen nicht beheben. Diesen hat die Richtlinie aber auch nicht zu verantworten. Durch die Vorgabe von Mindestpersonalvorgaben versucht die Richtlinie vielmehr für die behandelten Patienten ein Mindestniveau der Versorgung zu gewährleisten. Die Erfüllung beziehungsweise die Nicht-Erfüllung der Vorgaben kann daher auch als Indikator oder Gradmesser einer möglichen Versorgungsgefährdung durch fehlende Fachkräfte gewertet werden. Bereits in der Erarbeitungsphase wurde die Richtlinie von einigen Fachgesellschaften grundsätzlich abgelehnt (DGPPN, 2019). Grund dafür ist, dass der gesetzliche Auftrag explizit vorsieht, dass die Vorgaben evidenzbasierend sind und dazu beitragen eine leitliniengerechte Behandlung zu ermöglichen (§136 a SGB V). Die Nicht-Verwertbarkeit der beauftragten Studie und das Nicht-Vorhandensein anderweitiger Evidenz hat den G-BA veranlasst, die Minutenwerte auf Basis der Psych-PV zu definieren (G-BA 2019, S. 2 f.). Diese Grundlage besitzt nach Ansicht der Kritiker aber keinerlei Bezug zu modernen Leitlinien, noch sind sie geeignet den heutigen medizinischen und menschenrechtlichen Standard adäquat abzubilden (DGPPN, 2019). Kritisiert wird in diesem Zusammenhang besonders, dass sich die hinter den Vorgaben stehenden Aufgaben deutlich weiterentwickelt haben, aber unverändert übernommen wurden (ackpa, BDK & LIPPs, 2019, S. 2). Ziel der Psych-PV war nicht die Qualitätssicherung, sonder eine „ausreichende, zweckmäßige und wirtschaftliche“ (§1 Psych-PV) Versorgung der Patienten zu gewährleisten. Dazu sollte auf ihrer Basis das zu finanzierende Personal zwischen Krankenhäuser und Krankenkassen vereinbart werden (§§ 2,3 Psych-PV). Eine Weiterentwicklung oder Reform der Psych-PV hat es seit 1991 nicht gegeben. Gegenüber der Psych-PV hat der G-BA zwar an einigen Stellen die Minutenwerte erhöht (G-BA, 2019, S. 3), von einer breiten Berücksichtigung von Leitlinien oder Evidenz kann aber nicht gesprochen werden (Höhmann, Ivancic, Ludowisy-Dehl & Rümmelin, 2021, S. 401). Der G-BA argumentiert die Rechtmäßigkeit dieses Vorgehens und führt aus, dass auch andere Modelle, beispielsweise das sogenannte „Plattform-Modell“ (Vgl. Brückner-Bozetti, Deister, Hauth, Kölch & Cuntz, 2022) geprüft wurden, aber nicht zu verwerten waren (G-BA, 2019, S.3 f.). Die grundsätzliche Kritik, 34

dass der medizinische Fortschritt der vergangenen 30 Jahre nicht adäquat berücksichtigt wurde, kann die Rechtskonformität der Richtlinie jedoch nicht entkräften. Befürchtungen, dass sich Krankenhäuser zur Vermeidung von Sanktionen dem, der PPP-RL zu Grunde liegenden, medizinischen Stand annähern, können damit nicht ausgeräumt werden. An dieser Stelle zeigt sich ein Zielkonflikt zwischen frühzeitiger Etablierung von Mindestpersonalvorgaben und ihrer Fundiertheit. Eine denkbare Übergangslösung ist die Mindestpersonalvorgaben, wie in den Einführungsjahren, für drei weitere Jahre auf ein reduziertes Niveau, beispielsweise 85% abzusenken. Diese zusätzliche Zeit muss dann genutzt werden, um die Regelaufgaben der Berufsgruppen zu aktualisieren und dahingehend zu prüfen, ob für ihre Erledigung zwingend Fachkräfte der jeweiligen Berufsgruppe erforderlich sind. Auf Grundlage dieser Analyse sind dann die Vorgaben zu überarbeiten. Zu hinterfragen ist also nicht die Richtlinie an sich, sondern die Höhe der Vorgaben. Mit dieser Lösung, würde auch dem Vorwurf, die PPP-RL sei innovationsgefährdend vorgegriffen (Brieger & Menzel, 2021, S. 370). Der Vorwurf zielt darauf ab, dass die PPP-RL zu wenig Spielräume für die Integration von neuen Therapien und Berufsgruppen zulässt. Diese Kritik ist allerdings nur in Maßen zulässig. Zwar gibt die PPP-RL Mindestpersonalvorgaben für definierte Berufsgruppen vor, sie enthält jedoch Öffnungsklauseln, die die Integration von weiteren Berufsgruppen zulässt. Zu nennen ist insbesondere die Berufsgruppe der Spezialtherapeuten. Diese umfasst im Vergleich zur Psych-PV nicht mehr nur die Berufsgruppe der Ergotherapeuten, sondern darüber hinaus auch andere spezialtherapeutische Berufsgruppen, beispielsweise Tier-, Kunst-, oder Tanztherapeuten (G-BA, 2019, S. 12). Die Richtlinie sieht außerdem An- und Verrechnungsmöglichkeiten zwischen den Berufsgruppen vor. Diese sind zwar begrenzt, flexibilisieren den Personaleinsatz jedoch grundsätzlich. Berechtigt scheint die Kritik jedoch dahingehend, dass, wie oben ausgeführt, dezentrale Angebote unter Druck geraten (DKG, 2021, S.1 f.) wenn dort nicht alle Therapien vorgehalten beziehungsweise wirtschaftlich organisiert werden können. Außerdem ist sie dahingehend nachvollziehbar, dass sie sich zu sehr auf stationäre und teilstationäre Angebote fixiert, obwohl eine moderne Versorgung ambulante Angebote integriert. Auch der bereits thematisierte Fachkräftemangel wird in diesem Zusammenhang als innovationschädlich verstanden. Begründet wird dies damit, dass angesichts der Sanktionen vor allem ambulanten und dezentralen Angeboten, Personalkapazitäten entzogen werden müssen (Höhmann, Ivancic, Ludowisy-Dehl & Rümmelin, 2021, S. 400 f.), wenn dadurch Sanktionen am Hauptstandort vermieden werden können. Versorgungtechnisch wird das den modernen Patientenbedürfnissen nicht gerecht (Zechert, Stemmler & Holtmann, 2021, S. 372) und stärkt überwunden geglaubte Strukturen (Brieger & Menzel, 2021, S. 368). Mit der Beschränkung auf den stationären Bereich, folgt der G-BA jedoch seinem gesetzlichen Auftrag (§ 136a SGB V). Zu kritisieren ist daher vielmehr, dass jener Auftrag die bestehenden Versorgungsstrukturen ausblendet. Darüber hinaus beruhen die Befürchtungen der Krankenhäuser auch darauf, dass angenommen wird, die Krankenkassen betrachten die Mindestpersonalvorgaben, als Maßstab für die Personalfinanzierung. Sofern sich das bewahrheitet, hat sich die Kritik an die Kostenträger und den Gesetzgeber zu richten. Beide können durch die Verhandlungen oder durch Rechtsverordnungen innovative und dezentrale Angebote sichern und fördern. 35

Um medizinische Innovationen unabhängig davon zu fördern, kann die Richtlinie dahingehend entwickelt werden, dass Krankenhäusern unter nachvollziehbarerer Darlegung alternativer Behandlungskonzepte eine Abweichung gestattet wird. Das Behandlungskonzept sollte in diesem Fall einer wissenschaftlichen Evaluation unterzogen, sodass die Erkenntnisse zur Weiterentwicklung der Richtlinie genutzt werden können. Dadurch könnte dann sogar, anders als befürchtet, ein Innovationsschub entstehen. Eine der häufigsten und nachhaltigsten Kritikpunkte an der PPP-RL ist der damit geschaffenen bürokratische Mehraufwand in den Kliniken. Teilweise wird die PPP-RL sogar als „Bürokratiemonster“ beschrieben (Günther & Krüger, 2021). Grund dafür ist der massive Aufwand, den Kliniken mit der Nachweisführung haben. Der G-BA hat beschlossen, dass die Einhaltung der Mindestpersonalvorgaben auf Standort- und Einrichtungsebene nachzuweisen und sanktionsrelevant ist. Zusätzlich muss die Ermittlung der Personalvorgaben und die Meldung der tatsächlichen Arbeitszeiten jedoch auf Stationsebene erfolgen (§§ 2, 11 PPP-RL). Krankenhäuser müssen daher ihr therapeutisches und pflegerisches Personal bzw. deren Arbeitszeiten den einzelnen Stationen zuordnen. Bei einem Teil der Berufsgruppen ist das problemlos möglich. Viele für unterschiedliche Stationen innerhalb eines Krankenhauses, sondern darüber hinaus für verschiedene Leistungsbereiche und Einrichtungen. Leistungsbereich- übergreifende Tätigkeiten und Behandlungen blendet die PPP-RL jedoch aus. Das erfordert von den Krankenhäusern eine entsprechend aufwändige Abgrenzung und Zuordnung der einzelnen Tätigkeiten, ohne unmittelbaren Patientennutzen. therapeutische Berufsgruppen arbeiten jedoch nicht nur inwiefern der bürokratische Mehraufwand Hintergrund dieser kleinteiligen Erfassung ist das Ziel, frühzeitig die Entwicklung eines zukunftsorientierten Systems zu ermöglichen, da die ursprünglich beauftragte Studie dafür nicht genutzt werden kann (G-BA, 2019, S. 4). Krankenhäuser können zwar kritisch anmerken in allen psychiatrischen Einrichtungen durch eine fehlende Datenlage gerechtfertigt ist und, ob es nicht Aufgabe des G-BA gewesen wäre, die wissenschaftliche Evaluierung zu begleiten. Umgekehrt kann jedoch argumentiert werden, inwiefern jener Aufwand nicht gerechtfertigt ist, wenn nur dadurch das Ziel der Etablierung von bedarfsgerechten Vorgaben erreicht werden kann. Insofern scheint die Kritik an dem bürokratischen Aufwand plausibel, die Notwendigkeit dem nachzukommen beeinträchtigt das jedoch nicht. Praktikabler Lösungsansatz ist es, den Stationsbezug für den Großteil der Krankenhäuser zu lösen. Dafür kann auf das Prinzip der Freiwilligkeit gesetzt werden. Im Rahmen der Kalkulation der Entgelte wird dieses Prinzip erfolgreich angewendet. Den teilnehmenden Krankenhäusern wird eine Aufwandsentschädigung gezahlt (InEK, 2013, S. 2). Dieses Vorgehen ist auf die Evaluierung der stationsbezogenen Arbeitszeiten gut übertragbar, sodass Krankenhäuser, die ihre stationsbezogenen Daten übermitteln, den anfallenden Mehraufwand refinanziert bekommen. Ein Anreiz zur freiwilligen Datenlieferung besteht außerdem darin, dass das eigene Behandlungssetting in der Weiterentwicklung der PPP-RL Berücksichtigung findet. freiwillig 36

ohne Nachweis der von Patienten, Die Krankenhäuser kritisieren darüber hinaus den ökonomischen Wirkungsgrad der Sanktionen (Günther, 2021, S. 137). Die PPP-RL sieht vor, dass in Abhängigkeit der nicht nachgewiesenen Arbeitszeiten ein prozentualer Abschlag von den Krankenhausrechnungen vorgenommen wird. Zudem ist nach § 2 Abs. 2 PPP-RL eine Behandlung entsprechenden Mindestpersonalvorgaben, formal nicht zulässig. Eine abschließende Klärung inwiefern die gesamte Behandlung dadurch nicht in Rechnung gestellt werden darf, ist noch nicht erfolgt, da die Sanktionen erst ab dem Jahr 2023 wirksam werden. Dennoch ist absehbar, dass die finanziellen Sanktionen durchaus existenzbedrohend ausfallen können (Höhmann, Ivancic, Ludowisy-Dehl & Rümmelin, 2021, S. 405). Aus Krankenhaussicht ist schwer nachvollziehbar, inwiefern durch eine Beschränkung der finanziellen Mittel ausreichend Personal im Krankenhaus vorgehalten werden soll. Das gilt insbesondere sofern Krankenhäuser dadurch an die Grenzen ihrer finanziellen Leistungsfähigkeit oder sogar in insolvenzrechtliche Schieflagen geraten. Es bestehen keine Zweifel daran, dass die finanziellen Sanktionen zur Durchsetzung der Richtlinie zielführend sind. Inwiefern eine einmalige Unterschreitung der Vorgaben jedoch bereits zu massiven Sanktionen führen sollte, ist diskutabel. Denkbar ist stattdessen eine gestaffelte Sanktionierung, beziehungsweise eine Art „Verwarnung“. Besonders kritisch zu bewerten ist in diesem Zusammenhang, dass nicht alle Krankenhäuser in der Lage sind, die notwendigen Finanzmittel für das vorgegebene Personal vorzufinanzieren. Grund dafür ist, dass nach der derzeitigen Rechtslage, die PPP-RL bei der Budgetvereinbarung lediglich „zu berücksichtigen“ ist (§3 Abs. 3 BPflV). im Rahmen eines neuen Gesetzes, dem Demnach obliegt die Finanzierbarkeit von ausreichend Personal der Budgetvereinbarung und ist auch von den Krankenkassen und nicht allein vom Krankenhaus zu beeinflussen. In einer Vielzahl von Krankenhäuser existiert darüber hinaus ein „Vereinbarungsstau“. Das heißt, die notwendigen Verhandlungen über die Finanzierung der PPP-RL können noch gar nicht geführt werden, da für die Vorjahre noch keine Vereinbarungen getroffen wurden. Der Gesetzgeber hat das erkannt und vermag dies sogenannte (Bundesgesundheitsministerium, 2022) „Krankenhauspflegeentlastungsgesetzes“ abzubauen. Fraglich bliebt jedoch inwiefern der Verhandlungsstau kurzfristig abgebaut werden kann. Ein zweckdienlicher Kompromiss ist daher, die Sanktionen nur unter der Voraussetzung einer vorliegenden und ausreichenden Vereinbarung geltend zu machen. ist vor allem der Gesetzgeber dringend gefordert die Rahmenbedingungen an die PPP-RL zu adaptieren. Dennoch kann an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass der Verhandlungsstau in den Krankenhäusern seit Jahren bekannt ist (Behrends, 2013, S. 284). Die möglichen Auswirkungen der Sanktionen wurden daher vom G-BA wissentlich in Kauf genommen. Krankenhäuser dürfen daher zumindest fehlendes Augenmaß beim Richtliniengeber bemängeln. Insgesamt Insgesamt scheint eine Vielzahl der Kritikpunkte zunächst nachvollziehbar. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass sich die Mehrzahl der Kritikpunkte weniger gegen die Richtlinie als gegen deren reale Auswirkungen oder die herrschenden Rahmenbedingungen richten. Beispielsweise scheint es wenig statthaft die PPP-RL für den Fachkräftemangel verantwortlich zu machen. Dennoch verschärfen die Vorgaben kurzfristig die bestehenden Probleme und stellen die Kliniken vor große Herausforderungen. Teilweise ist damit sogar die Existenzfrage verbunden. Die Massivität der Kritik ist daher nachvollziehbar. Die konsequente Umsetzung der Richtlinie führt außerdem regional zu der Frage, ob eine Versorgung mit wenig Personalressourcen besser ist als keine Versorgung. Daran wird deutlich, wie relevant 37

diese Frage, auch gesamtgesellschaftlich, ist. Letztlich muss daher auch die Frage erlaubt sein, inwiefern die PPP-RL allein darüber entscheiden soll, oder ob nicht ergänzende Faktoren zusätzlich heranzuziehen sind. Nach Meinung des Autors ist es erforderlich Output-Kriterien zu ergänzen, um die einzelnen Versorgungslagen umfassend beurteilen zu können. Die entsprechende Entwicklung der Kriterien sollte kurzfristig durch den Gesetzgeber angestoßen werden. 4. Literaturverzeichnis Arbeitskreis für Chefärztinnen und Chefärzte der Kliniken für Psychiatrie und Psychotherapie an Allgemeinkrankenhäuser in Deutschland, Bundesdirektorenkonferenz, Lehrstuhlinhaber für Psychiatrie und Psychotherapie zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik-Richtlinie (PPP-RL). Verfügbar unter: https://www.bdk-deutschland.de/index.php/component/phocadownload/category/29- 2019?download=25:2019-06-13-finale-stellungnahme-ackpa-bdk-lipps-ppp-rl, [2022-09-25] (2019). Gemeinsame Stellungnahme e.V. Arbeitskreis für Chefärztinnen und Chefärzte der Kliniken für Psychiatrie und Psychotherapie an Allgemeinkrankenhäuser in Deutschland, Bundesarbeitsgemeinschafts der Leitenden Klinikärzte für Kinder- und Jugendpsychiatrie, Psychosomatik und Psychotherapie e. V., Bundesarbeitsgemeinschaft Künstlerische Therapie e. V. Bundesarbeitsgemeinschaft leitender Mitarbeiter/innen des Pflege- und Erziehungsdienstes kinder- und jungendpsychiatrischer Kliniken e. V., Bundesärztekammer, Bundesdirektorenkonferenz, Bundesfachvereinigung Leitender Krankenpflegepersonen der Psychiatrie e. V. , Deutsche Fachgesellschaft Psychiatrische Pflege e. V, Deutsche Gesellschaft für Gerontopsychiatrie und -psychotherapie e.V., Deutsche Gesellschaft für Kinder- und Jugendpsychiatrie, Psychosomatik und Psychotherapie e. V., Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde e.V., Deutscher Verband Ergotherapie e.V., Deutsche Vereinigung für Soziale Arbeit im Gesundheitswesen e.V., Lehrstuhlinhaber für Psychiatrie und Psychotherapie e.V. (2021). Am Patientenbedarf orientierte Qualität statt Gefährdung der psychiatrischen Versorgung. Verfügbar unter: https://www.kinderpsychiater.org/fileadmin/downloads/bag/Stellungnahme-Plattform- GBA_2021-05.pdf, [2022-09-25] und Abteilungen Belling, R. (2021). Strategische und wirtschaftliche Herausforderungen. In: Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik – Richtlinie (PPP-RL), Günther, Krüger (Hrsg). S. 148-154, medhochzwei Verlag Behrends, B. (2013). Praxishandbuch Krankenhausfinanzierung. (2. Auflage). Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Brieger, P., Menzel, S. (2021). Welche Auswirkungen hat die PPP-RL auf die Gemeindepsychiatrie? In: Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik – Richtlinie (PPP-RL), Günther, Krüger (Hrsg.), S. 365-370, medhochzwei Verlag Brückner, Bozetti, P., Deister, A., Hauth, I., Kölch, M., Cuntz, U. (2022). Personalbemessung in der Psychiatrie und Psychosomatik. Das Plattform-Modell. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Bundesgesundheitsministerium. (2016). Fragen und Antworten zum PsychVVG. Verfügbar unter: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/ministerium/meldungen/2016/psychvvg- kabinett/faq-psychvvg.html, [2022-09-09] Bundesgesundheitsministerium. (2022). Krankenhauspflegeentlastungsgesetz. Verfügbar unter: Deutsche https://www.bundesgesundheitsministerium.de/ministerium/gesetze-und-verordnungen/guv-20- lp/khpfleg.html, [2022-09-10] Gesellschaft Psychotherapie, Psychosomatik und Nervenheilkunde e. V. (DGPPN). (2019). Beschlussentwurf des G-BA über eine Erstfassung der Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik-Richtlinie, Verfügbar unter: https://www.dgppn.de/presse/stellungnahmen/stellungnahmen-2019/g-ba-richtlinie-ppp.html, [2022-09-18] Psychiatrie für und Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG). (2021). DKG zur Veranstaltung „Quo Vadis Psychiatrie?“ Kliniken fordern moderne und bedarfsgerechte psychiatrische und psychosomatische Versorgung, Verfügbar unter: 38

https://www.dkgev.de/fileadmin/default/Mediapool/1_DKG/1.7_Presse/1.7.1_Pressemitteilungen/20 21/2021-07-05-PM-DKG_zur_Veranstaltung_Quo_Vadis_Psychiatrie.pdf, [2022-09-10] Deutsches Krankenhausinstitut. (2018). Psychiatrie Barometer https://www.dki.de/sites/default/files/2019-01/psychiatrie_barometer_2017_2018_final.pdf, 09-17] 2017/2018. URL: [2022- Gemeinsamer Bundesausschuss. (2019). Tragende Gründe zum Beschluss des Gemeinsamen Bundesausschusses über eine Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik Richtlinie: Erstfassung, Verfügbar unter: https://www.g-ba.de/downloads/40-268-6078/2019-09-19_PPP- RL_Erstfassung_TrG.pdf, [2022-09-01] Gesundheitsministerkonferenz. (2022). Ergebnisniederschrift der 95. Gesundheitsministerkonferenz unter: Magdeburg. Verfügbar Juni 23. 22./ am https://www.gmkonline.de/documents/niederschrift-der-95-gmk-- extern_07072022_1657205630.pdf, [2022-09-10] 2022 in Günther, S. (2021). Sanktionen. In: Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik – Richtlinie (PPP-RL), Günther, Krüger (Hrsg.), S. 137-142, medhochzwei Verlag Günther, S. (2022). Der Psych-Personalnachweis aus Sicht eines Krankenhauses. In: Budgetverhandlung und Finanzierung von Psych-Einrichtungen. Günther, Krüger, Thewes (Hrsg.). S. 191-204, medhochzwei Verlag Günther, S. Krüger, R. (2021) Die PPP-Richtlinie: ein Bürokratiemonster mit Nachbesserungsbedarf!, Verfügbar unter: https://www.medhochzwei-verlag.de/News/Details/110043, [2022-09-10] Höhmann, H. (2021). Systemische Rahmenbedingungen – Führungsherausforderungen unter den In: Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Bedingungen der PPP-RL. Psychosomatik – Richtlinie (PPP-RL), Günther, Krüger (Hrsg.), S. 269-278, medhochzwei Verlag Höhmann, H. (2022). Das Gegenteil von gut – mal wieder. VKD: Richtlinie gefährdet die Versorgung psychisch kranker Menschen. Pressemitteilung VKD,18.07.2022, Verfügbar unter: https://www.vkd- online.de/Publikation/pressemitteilung-18-07-2022-berlin/, [2022-09-25] Höhmann, H., Ivancic, M., Ludowisy-Dehl, Rümmelin, B. (2021). Patientenzentrierte Versorgung duch psychiatrische und psychosomatische Krankenhäuser – Quo vadis?. In Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik Richtlinie (PPP-RL). Günter, Krüger (Hrsg.), S. 399-409, medhochzwei Verlag Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK). (2013). Vereinbarung über die Teilnahme an der Kalkulation für die Pflege und Weiterentwicklung des Entgeltsystems im Krankenhaus. Verfügbar unter: https://www.g- drg.de/content/download/4079/file/Kalkulationsvereinbarung_Weiterentwicklung_Entgeltsystem.pdf , [2022-09-10] Niedersächsischen Krankenhausgesellschaft. (2022). Positionen der Niedersächsischen Krankenhausgesellschaft für die 19. Legislaturperiode des Niedersächsischen Landtags. Verfügbar unter: https://www.nkgev.info/presseleser/krankenhaeuser-fordern-zukunftsfaehige-strukturen-und- angemessene-finanzierung.html?file=files/50_service/01_presse/2022pm/20220328_NKG- Positionspapier_2022.pdf, [2022-09-09] zu Erkrankungen. psychischen Statistiken Verfügbar Statista. (2022). unter: https://de.statista.com/themen/1318/psychische-erkrankungen/#dossierKeyfigures, [2022-09-11] Zechert, C., Stemmler, H., Holtmann, W. (2021). Der versorgungspolitische Hintergrund der klinischen Psychiatrie In: Praxishandbuch zur Personalausstattung Psychiatrie und Psychosomatik - Richtlinie (PPP-RL), Günther, Krüger (Hrsg.), S. 370-377, medhochzwei Verlag Psychiatrie? Verfügbar Zeulner, (2021). unter: Vadis Quo E. https://daskrankenhaus.de/politik/politik/detail/quo-vadis-psychiatrie/, [2022-09-17] 39

„Betriebliche Stellvertretung” D. Borsch1 UNIVERSITY OF LIBRARY STUDIES AND INFORMATION TECHNOLOGIES Keywords: Betriebliche Stellvertretung, Gerichtsfestes Stellvertretungssystem, Stellvertretungsformen Abstract: Das Thema „Betriebliche Stellvertretung“ kann durchaus als Stiefkind in der deutschsprachigen aber auch internationalen Managementlehre betrachtet werden. Möchte ein Unternehmen sich diesem Thema widmen, bietet die gängige Fachliteratur der Betriebswirtschaft, der Organisationslehre oder des Personalmanagements keine Hilfestellung an. In der Regel beschränkt sich das Thema auf knappe Darstellungen im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen Selbst Spezialliteratur zu Stellenbeschreibungen befasst sich nur eingeschränkt mit dem Thema Stellvertretung. Die wenige Fachliteratur, die sich ausschließlich oder umfassend mit Stellvertretung beschäftigt, berücksichtigt diverse Aspekte wie beispielsweise die rechtliche Relevanz unten dem Blickwinkel der Führungs- und Organisationsverantwortung nicht. Die vorliegende Arbeit versucht, diese Forschungslücke zu schließen und dem interessierten Leser die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten eines betrieblichen Stellvertretungssystems nahezubringen. 1 Dietmar Borsch, D-23743 Grömitz; Christian-Westphal-Str. 50; dborsch@web.de 41

Begriffsklärung und Abgrenzung Information, 1. „Dem Wortsinn nach hat eine Stellvertretung die Aufgabe, die Stelle einer anderen Person einzunehmen und diese Person zu vertreten. Die Regelung hat zum Ziel, Entscheidungskompetenz an Stellen statt Personen zu binden und damit das Funktionieren einer Organisation unabhängig von der Verfügbarkeit von Personen zu machen (vgl. Bühler 2016:2). Stellvertretung soll aber auch sicherstellen, dass die mit der Stelle verbundenen Arbeiten weitergeführt werden (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:123). Der Inhaber der Stellvertretung, der Stellvertreter, handelt im Namen des Stelleninhabers, in Übereinstimmung mit der Zielsetzung der Stelle, und im Sinn und Geist des zu Vertretenen. Er handelt in eigener Verantwortung (vgl. Höhn 1986:256). Vertritt er den Stelleninhaber einer Ausführungsstelle, so trägt er dafür die Handlungsverantwortung. Darunter ist die ordnungsmäßige Bearbeitung der ihm übertragenen Sachaufgaben zu verstehen. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, ist ihm mit Zielen und Kompetenzen ein eigener Zuständigkeitsbereich (Delegationsbereich) zu schaffen, innerhalb dessen der Mitarbeiter selbstständig handeln und entscheiden darf (Borsch, H. und Borsch, D. 2019:98). Vertritt der Stellvertreter den Stelleninhaber einer Leitungsstelle, kommt neben der Handlungsverantwortung die Führungsverantwortung hinzu. Darunter wird die Wahrnehmung von Führungsaufgaben gegenüber direkt berichtenden Mitarbeitern wie Koordination, Instruktion, Zielsetzung, Kontrolle, Beurteilung oder Förderung verstanden (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:144 ff.). Abzugrenzen ist die Funktion der Stellvertretung von den Funktionen Platzhalter und Ersatzmann. Der Platzhalter ist nicht berechtigt, im Namen des Stellen-inhabers zu handeln und zu entscheiden, ist somit kein „echter“ Stellvertreter (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:133). Er wird auch als Stellvertreter ohne klare Benennung und Befugnis bezeichnet (vgl. Sauer 2017:9) und hat die Aufgabe, in Abwesenheit des Stelleninhabers „alles im Blick“ zu haben. Er hat zu prüfen, in welcher anfallenden Angelegenheit er den Stelleninhaber oder Dritte zu informieren und um eine Entscheidung zu bitten hat oder ob die Angelegenheit bis zur Rückkehr des Stelleninhabers aufgeschoben werden kann (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:133). Der Ersatzmann handelt im eigenen Namen und eigener Verantwortung. Er ist dem Stelleninhaber nicht unterstellt, wird unabhängig von den persönlichen Vorstellungen des Stelleninhabers tätig, wird selbst Stelleninhaber. Beispiel: „Vertritt“ ein Richter seinen erkrankten Kollegen, so handelt es sich nicht um eine Stellvertretung, da er seine Urteile (sogar rechtlich verpflichtend) im eigenen Namen, unabhängig von irgendeiner Einwirkung seines Kollegen, zu fällen hat. ist gegenüber der Eine weitere Abgrenzung der betrieblichen Stellvertretung rechtsgeschäftlichen Vertretung nach den §§ 164 ff. BGB (Vertretung und Vollmacht) vorzunehmen. Hier wird ein Dritter, beispielsweise der Einkaufsleiter, zur Abgabe oder zum Empfang einer Willenserklärung tätig, um ein Rechtsgeschäft für eine (juristische) Person, beispielsweise ein Unternehmen, in deren Namen abzuschließen. Die betriebliche Stellvertretung geht weit über diese Form der Stellvertretung hinaus. Sie 42

gegenüber den Angestellten ebenfalls Teil Rechtliche Relevanz tägliche, operative Notwendigkeit der fachlichen und bezieht sich auf die führungsmäßigen Stellvertretung für abwesende Personen, oder, bei der hauptamtlichen Stellvertretung, für das permanente Handeln und Entscheiden neben dem Stelleninhaber. Völlig unabhängig von der rechtsgeschäftlichen Stellvertretung gehören Regelungen über die Stellvertretung bei Abwesenheit des Stelleninhabers zu den Organisationspflichten der Unternehmensleitung, die im folgendem näher betrachtet werden (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:123).). 2. Die Geschäftsführung eines Unternehmens hat ihr Unternehmen so zu organisieren, dass die Schädigung Dritter (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc.) möglichst vermieden wird (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:337). Neben der „Verpflichtung zur ordnungsgemäßen horizontalen und (vor allem) vertikalen Gewaltenteilung als Bestandteil der Organisation“ (Borsch, H. und Borsch, D. 2019:338) ist die Wahrnehmung der Auswahl-, Anweisungs- und Überwachungspflichten der jeweils vorgesetzten Ebene der Organisationsverpflichtung der Geschäftsführung (vgl. Adams und Rekittke 1999:14). In Bezug auf die Notwendigkeit der Einführung eines ordnungsgemäßen und „gerichtsfesten“ Stellvertretersystems bedeutet dies: Wenn Aufgaben im Unternehmen bei Abwesenheit des Stellen- oder Funktionsinhaber nicht wahrgenommen werden, und in der Folge davon Dritte liegt betriebliches Organisationsverschulden 1999:14). vor Organisationsverschulden liegt auch dann vor, wenn kein Stellvertreter für eine Führungskraft benannt worden ist und in der Folge Dritte durch Nicht-Wahrnehmung der o.g. Auswahl-, Anweisungs- und Überwachungspflichten (Führungspflichten) zu Schaden dem Organisationsverschulden ein Schadensersatzanspruch Dritter gegenüber dem Unternehmen und seinen Vertretern für den erlittenen Schaden. Rechtliche Grundlage für den Schadensersatzanspruch aus mangelhafter Organisation und Wahrnehmung der Führungspflichten ist § 831 BGB in Verbindung mit § 823 BGB (vgl. Adams den Schadensersatzanspruch geschädigter Dritte bei nicht ordnungsgemäßer Aufbau- und Ablauforganisation sind ebenfalls die Normen aus § 823 BGB und § 831 BGB (vgl. Schiffer et al. 2004:449 § 823 BGB werden die sogenannten Verkehrssicherungspflichten (vgl. Schiffer et al. 2004:648 f.) abgeleitet, deren Verletzung zum Schadensersatz verpflichtet. Zur Schadensersatzpflicht können sowohl die verantwortlichen Personen, das gilt auch für früher verantwortliche Personen, als auch die Unternehmen herangezogen werden (vgl. Schiffer et al. 2004:651). Neben der zivilrechtlichen Haftung von Unternehmen und Angestellten ist zudem eine strafrechtliche Haftung nach § 14 Abs. 2 StGB möglich, wenn diese ihren Organisations- und Führungspflichten nicht ausreichend nachkommen (Borsch, H. und Borsch, D. 2019:346 f.). 1999:15). Aus grundsätzlich und Rekittke sich ergibt und Rekittke 1999:14). Rechtliche Grundlage für (vgl. Adams heraus kommen, und Rekittke ff.) Aus zu Schaden (Adams kommen 43

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Nachweis einer ausreichenden Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Erfüllung der Führungspflichten, d.h. der Auswahl-, Anweisungs- und Überwachungspflichten, zur Exkulpation der Geschäftsführung und anderer verantwortlicher Personen beitragen kann. In diesem Zusammenhang sei der von der Rechtsprechung entwickelte „dezentralisierte Entlastungsbeweis“ genannt, nach dem sich im Rahmen der Wahrnehmung der Führungspflichten Geschäftsführung und (kaskadenförmig) nachgeordnete Führungskräfte exkulpieren können, wenn sie nachweisen, dass sie bei der Auswahl, Instruktion und Überwachung von direkt berichtenden Mitarbeitern die notwendige Sorgfalt an den Tag gelegt haben (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:345 sowie Adams und Rekittke 1999:15). Somit liegt es im Interesse der Geschäftsführung und nachgeordneter Führungskräfte, dass ein System der Stellvertretung aufgebaut wird, um Organisations- und Führungsmängel bei Abwesenheit eines Stelleninhabers zu vermeiden und sich im Schadensfall, d.h. bei Verletzung der Rechte Dritter, exkulpieren zu können. Im Interesse des Mitarbeiters ist ebenfalls eine Klarstellung seiner Stellvertreterpflichten. Ist beispielsweise eine Stellvertretung in seiner Abteilung nicht geregelt und er übernimmt aus der Not geboren Aufgaben des zu vertretenden Kollegen, so könnte der Mitarbeiter wegen Übernahmeverschuldens haftbar gemacht werden, wenn durch seine Arbeit Rechte Dritter verletzt werden (vgl. Lipka 2015:3). 3. Die Stellvertretung ist mit der Übernahme eine Verantwortung auf Zeit (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:124). Mit der Übernahme tritt der Stellvertreter in die „Fußstapfen“ des zu Vertretenen, nimmt dessen Platz ein. Nach Höhn soll die Stellvertretung gewährleisten, „dass die … mit der jeweiligen Position verbundenen Aufgaben auch bei Abwesenheit des Stelleninhabers erfüllt werden können und der ungestörte Ablauf des Betriebsgeschehens diese Stellvertreterfunktion wahrnehmen zu können, sollte der Stellvertreter über die notwendige Qualifikation und die notwendigen Informationen verfügen, das heißt, der Stelleninhaber hat den Stellvertreter informatorisch stellvertretungsfähig zu halten, während der Stellvertreter, gegebenenfalls mit Unterstützung des Stelleninhabers, sich qualifikatorisch stellvertretungsfähig hält. Eine weitere Bedingung für die Stellvertretung ist, dass der Stellvertreter über die notwendigen Befugnisse verfügt, um seine Aufgabe vollumfänglich erfüllen zu können: „Aus organisatorischer Sicht gibt es auf die Frage (vollständiger Kompetenzen) aber nur eine Antwort, und die ist ganz klar: Eine Stellvertretung übernimmt temporär eins zu eins sämtliche Kompetenzen der vertretenen Person. Sie vertritt im Wortsinn die Stelle (vgl. Bühler 2016:2).2 Dabei hat der Stellvertreter nach Höhn „im Sinn und Geist des Stelleninhabers zu handeln, im Zweifelsfall in dessen mutmaßlichem Sinn und Geist, in Übereinstimmung mit der Zielsetzung der Stelle (vgl. Höhn 1986:256). Generelle Prinzipien der Stellvertretung 1986:256). Um erhalten (Höhn bleibt 2 Im Rahmen der im Abschnitt 4 dargestellten Formen der Stellvertretung wird in bezug auf die Frage vollständiger Kompetenzen der Handlungsverantwortung und der Führungsverantwortung sowie im Rahmen unbegrenzter und begrenzter Stellvertretung vorgenommen. eine Unterscheidung nach Stellvertretung im Rahmen 44

Die Entscheidung darüber, wer zum Stellvertreter benannt wird, gehört wie oben dargestellt, zu den Organisationspflichten der Unternehmensleitung (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:124). Diese wird dabei neben der fachlichen Qualifikation auch die Wünsche des Stelleninhabers berücksichtigen: „Der Vertretene kann am besten entscheiden, wer die Geschäfte kennt und wer sein Vertrauen genießt.“ (Bühler 2016:3). Dabei hat die Unternehmensleitung zu prüfen, ob vom Stelleninhaber „vielfach nicht den Anforderungen entsprechende Personen vorgeschlagen werden, weil er sich in seiner Person bedroht fühlt oder aus anderen persönlichen Gründen keinen qualifizierten Stellvertreter will (Höhn 1986:257). In Bezug auf die Frage, ob der Stellvertreter grundsätzlich als Nachfolger des Stelleninhabers vorgesehen sein sollte, herrscht nach gängiger Lehrmeinung weitgehend Ablehnung (vgl. Höhn 2016:125; Bühler 2016:4; Borsch, H. und Borsch, D. 2019:275 oder Asselmeyer et al. 2018:147). Gründe dafür liegen in der Befürchtung, dass eine Verbindung von Stellvertretung und Nachfolge eine Konkurrenzsituation schafft, die sich auf das Vertrauensverhältnis zwischen Stellvertreter und Stelleninhaber ungünstig auswirkt (vgl. Höhn 1986:274) oder „der Vertretene sich Sorgen um seine Entbehrlichkeit machen muss … noch die Kollegen auf gleicher Stufe einem ‚Kronprinzen‘ gegenüberstehen wollen (vgl. Bühler 2016:4). Mitarbeiter sollten deshalb nicht die Stellvertretung als Durchlaufstation ansehen, um dann Stelleninhaber zu werden (vgl. Asselmeyer et al. 2018:147)3 Zusammenfassend gelten damit Stellvertretung: 1. Der Stelleninhaber hat seinen Stellvertreter vertretungsfähig zu halten. Der folgende Grundsätze der (betrieblichen) Stellvertreter hat sich selbst vertretungsfähig zu halten. 2. Der Stellvertreter verfügt über die notwendigen Befugnisse, um die ihm zugedachte Stellvertretung wirksam wahrnehmen zu können. 3. Der Stellvertreter handelt im Sinn und Geist des Stelleninhabers, aber in eigener Verantwortung. Im Zweifelsfall trägt er notwendigen Entschei-dungen entscheidungsvorbereitend dem Vorgesetzten vor. 4. Der Stelleninhaber hat das Recht, einen Stellvertreter vorzuschlagen, die Unternehmensleitung ernennt den Stellvertreter. 5. Der Stellvertreter hat kein Recht auf Nachfolge. Formen der Stellvertretung 4. 4.1 Unbegrenzte und begrenzte Stellvertretung Bei unbegrenzter Stellvertretung nimmt der Vertreter den gesamten Delegationsbereich des Stelleninhabers wahr. Handelt es sich beim Stelleninhaber um eine Führungskraft, kommt dem Stellvertreter neben der fachlichen Wahrnehmung auch die Wahrnehmung der Führungsaufgaben zu. Die Vorteile dieser Stellvertreterregelung bestehen darin, dass der Stelleninhaber nur eine Person stellvertretungsfähig halten muss, bei 3Anmerkung: Die Autoren beziehen sich auf die Funktion des ständigen Stellvertreters an Schulen. Dabei stellen sie aber auch heraus, dass Stellvertretung grundsätzlich eine gute Vorbereitung für das Amt des Schulleiters darstellt (vgl. S. 148). 45

temporärer Übergabe der Stellvertretung, beispielsweise vor Urlaubsantritt, der Informationsfluss gewährleistet ist und insgesamt weniger Übergabeaufwand geleistet werden muss. Zudem ist eine gesonderte Darstellung seiner Aufgaben und Befugnisse, beispielsweise im Rahmen von Stellenbeschreibung, Funktionendiagramm oder Kompetenzmatrix, nicht notwendig. Nachteile sind gegebenenfalls die starke zeitliche Beanspruchung des Stellenvertreters, die Gefahr qualifikatorischer Defizite auf einzelnen Teilfelder seiner fachlichen Aufgaben sowie die Gefahr einer „Klagemauerfunktion, wenn die Mitarbeiter beim Stellvertreter ihre Sorgen auch über den Chef abladen“ (Sauer 2017:3). Im Fall der begrenzten Stellvertretung wird der Stellvertreter nicht im gesamten Delegationsbereich des Stelleninhabers tätig. Das heißt, „es werden vielmehr bestimmt Aufgabengebiete von der Stellvertretung ausgenommen oder dem Stellvertreter wird nicht die volle Entscheidungsbefugnis des Stelleninhabers gegeben“ (Höhn 1986:257). Der Vorteil dieser begrenzten Stellvertretung liegt in der zeitlichen Entlastung des Stellvertreters. Nachteile sind die mit einer Begrenzung seiner Befugnisse einhergehenden Beschränkungen seiner Handlungsfreiheit sowie die Notwendigkeit einer gesonderten Beschreibung seines Delegationsbereichs, z.B. durch eine Stellenbeschreibung. Einen Sonderfall der begrenzten Stellvertretung stellt die geteilte Stellvertretung dar. Dabei werden die Aufgaben des Stellvertreters unter mehreren Stellvertretern aufgeteilt, beispielweise zwischen Vorgesetztem, Kollegen und Mitarbeitern des Stelleninhabers. Nach Auffassung des Verfassers ist bei Leitungspositionen die stellvertretende Übernahme der Führungsaufgaben durch den Vorgesetzten oder Kollegen, die stellvertretende Übernahme der fachlichen Aufgaben durch einen Mitarbeiter des Stelleninhabers, von Vorteil: Der Vorgesetzte genießt als Stellvertreter eine höhere Autorität und wird zeitlich entlastet, der Mitarbeiter muss keine Akzeptanzprobleme befürchten und besitzt i.d.R. die bessere fachliche Qualifikation. Vorteile der Stellvertretung durch mehrere Personen sind die zeitliche Entlastung des Einzelnen und, dass sich für die einzelnen Sachgebiete leichter qualifizierte Stellvertreter finden lassen (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:130). Nachteile der geteilten Stellvertretung können sich zum einen aus der Schwierigkeit heraus ergeben, die Delegationsbereiche der einzelnen Stellvertreter eindeutig voneinander abzugrenzen und damit Kompetenzstreitigkeiten zu fördern, zum anderen, dass Aufgaben nicht erledigt werden, weil man stillschweigend annimmt, der andere macht’s. Bei geteilter Stellvertretung für die Führungsaufgaben besteht die Gefahr, dass ein uneinheitlicher Führungsstil die Mitarbeiter verunsichert (vgl. Höhn 1964:104). 4.2 Im Fall der hauptamtlichen Stellvertretung steht dem Stelleninhaber ein Stellvertreter permanent zur Verfügung, beide arbeiten gleichzeitig nebeneinander. Das heißt, der Stellvertreter ist auch bei Anwesenheit des Stelleninhabers befugt, im Einzelfall in dessen Namen zu handeln. Dies setzt eine vergleichbare Qualifikation voraus: „Dementsprechend darf also der hauptamtliche Stellvertreter seiner Qualifikation nach kein ‚zweiter Mann‘, sondern vielmehr ein ‚erster Mann an zweiter Stelle‘ sein (Borsch, Hauptamtliche und nebenamtliche Stellvertretung 46

Formen der nebenamtlichen Stellvertretung H. und Borsch, D. 2019:130). Vorteile der hauptamtlichen Stellvertretung sind: Gewährleistung der Kontinuität des betrieblichen Handelns bei Ausfall einer Person, Anwesenheit stets eines Verantwortlichen für die Mitarbeiter im Betrieb, die enge Abstimmung der Entscheidungen zwischen Stelleninhaber und Stellvertreter sowie die zeitliche Entlastung des Stelleninhabers (vgl. Höhn 1964:104 f.). Nachteile sind die Gefahr widersprüchlicher Entscheidungen und Anweisungen sowie das Auftreten konkurrierenden Verhaltens zwischen Stelleninhaber und Stellvertreter. Nebenamtliche Stellvertretung bedeutet, dass eine Person zusätzlich zu ihrer Tätigkeit damit beauftragt wird, einen anderen Stelleninhaber während dessen Abwesenheit fachlich und gegebenenfalls auch führungsmäßig zu vertreten. Im Folgenden werden die unterschiedlichen Formen der nebenamtlichen Stellvertretung mit ihren Vor- und Nachteilen dargestellt. Aufgrund der Vielzahl der Varianten wird der nebenamtlichen Stellvertretung im Folgenden ein eigener Abschnitt gewidmet. 4.3 Für die nebenamtliche Stellvertretung kommen folgende Möglichkeiten in Betracht: die Stellvertretung durch einen Kollegen, durch einen Mitarbeiter, durch den Vorgesetzten oder durch einen Springer. Bei der nebenamtlichen Vertretung durch einen Kollegen vertritt der Kollege auf gleicher horizontaler Ebene den Stelleninhaber. Diese Form der Stellvertretung ist gewöhnlich für kurze Abwesenheitszeiten wie Urlaub, Ausgleich des Überstunden- oder Gleitzeitkontos oder kürzere Krankheitsfälle vorgesehen. Vorteile sind: Der Kollege als Stellvertreter ist normalerweise mit seinem eigenen Aufgabenbereich voll ausgelastet und tritt deshalb nicht als Konkurrent auf. Der „Stuhlsäge-Komplex“ entfällt. Handelt es sich um die Vertretung einer Leitungsfunktion, hat er in der Regel mit den Mitarbeitern des Stelleninhabers keine Schwierigkeiten, weil er die notwendige Autorität aus der Position der gleichen Ebene mitbringt (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:127). Auch kennt er als Führungskraft die Erwartungen, die an ihn seitens der Mitarbeiter gestellt werden, sodass er mit der Rolle als Führungskraft keine Probleme hat (vgl. Höhn 1986:259). Nachteilig könnte die Erwartungshaltung der Mitarbeiter an die stellvertretende Führungskraft in Bezug auf fachliche Unterstützung sein, die dieser, in der Regel nur über Expertise in seinem eigenen Aufgabenbereich verfügend, so nicht leisten kann (vgl. Six 1994:77), sowie die Schwierigkeit, ganz im „Sinn und Geist“ des Vertretenen zu handeln. Bei der kollegialen Stellvertretung handelt es sich gewöhnlich um eine gegenseitige Stellvertretung, in der nach dem Prinzip „Wie Du mir, so ich Dir“ verfahren wird. Hierin zeigt sich eher ein Vorteil als ein Nachteil, da beide bestrebt sind, einander zum Erfolg zu verhelfen (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:128). Die Form der Stellvertretung durch einen Mitarbeiter bezieht sich auf die Vertretung einer Leitungsposition: Eine Führungskraft wird durch einen Mitarbeiter vertreten. Vorteile dieser Regelung sind, dass der Stellvertreter aus dem Arbeitsbereich des Vorgesetzten stammt und deshalb mit den fachlichen Aufgaben vertraut ist. Er weiß, wie er den Bereich im „Sinn und Geist“ des Vorgesetzten zu führen hat, weiß, welche Informationen er benötigt. Darüber hinaus kann der Mitarbeiter die Übertragung der 47

Einerseits ist er Stellvertretung als Auszeichnung empfinden und gibt sich daher besondere Mühe hinsichtlich dieser Aufgabe (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:128). Den Vorteilen dieser Stellvertretung stehen eine ganze Reihe möglicher Nachteile gegenüber: • unterstellt, Interrollenkonflikt: Durch die Übernahme der Stellvertretung befindet sich der Mitarbeiter in einem klassischen also weisungsgebundener Mitarbeiter, andererseits ist er nun Führungskraft mit entsprechender Weisungsbefugnis (vgl. Six 1994:77). „Einerseits erwarten seine ehemaligen Kollegen, dass er, gerade in der Person als Stellvertreter, für ihre Sorgen und Probleme ein offenes Ohr hat, andererseits setzt der Vorgesetzte voraus, dass sein Stellvertreter in seinem Sinne handelt. In unangenehmen Situationen steht der Stellvertreter jetzt auf der Unternehmerseite und nicht mehr auf der Arbeitnehmerseite“ (Six 1994:77). Der Mitarbeiter hat im Sinn und Geist des Vorgesetzten zu handeln. Er ist damit vielfach überfordert, wenn er damit zu Entscheidungen kommen und diese durchsetzen muss, die seinem eigenen Interesse oder dem Interesse der Kollegen, die ihm im Vertretungsfall unterstellt sind, entgegenstehen. Befürchtet der Stelleninhaber, dass der Vertreter seine Stellung gefährden könnte („Stuhlsägesyndrom“) oder ihm gegenüber nicht loyal ist, besteht die Gefahr, dass er den Stellvertreter in der Ausübung seines Amtes behindert, beispielsweise durch ungenaue Absprachen, mangelhafte Informationen über wichtige Vorgänge oder das Übertragen unproduktiver Aufgaben (vgl. Six 1994:86). • • Bei der Vertretung durch den Vorgesetzten nimmt der Vorgesetzte zusätzlich zu seinen eigenen Aufgaben für die Zeit der Abwesenheit seines Mitarbeiters dessen Aufgabenbereich wahr. Vorteil ist, dass der Vorgesetzte den Überblick über den Aufgabenbereich des Mitarbeiters hat und nach kurzer zusätzlicher Information zweckentsprechend handeln kann (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:129). Besitzt er die fachliche Qualifikation, kann er den Aufgabenbereich des Mitarbeiters vollumfänglich wahrnehmen. Bei zeitlichen und qualifikatorischen Einschränkungen hat er die Möglichkeit, einzelne Aufgaben situativ auf andere, qualifizierte Mitarbeiter zu übertragen. Handelt es sich bei der zu vertretenden Stelle um eine Leitungsstelle, wird von den Mitarbeitern im Allgemeinen die höherrangige Stellung als ausreichendes Eignungskriterium für die Stellvertretung anerkannt. Auch für Außenstehende ist die Stellvertretung ein nachvollziehbarer, logischer Schritt, da sie auf dessen Fach- und Führungskompetenz vertrauen, es als selbstverständlich ansehen, „dass ein Vorgesetzter, der die Verantwortung über den zu vertretenen Delegationsbereich besitzt, auch die Stellvertretung eines Mitarbeiters übernimmt (Six 1994:80). Vorteil ist ebenfalls, dass gegenüber der Vertretung eines Stelleninhabers durch dessen Mitarbeiter kein Mitarbeiter gegenüber dem anderen Mitarbeiter „bevorzugt“ wird. Nachteile dieser Stellvertretungsform sind zum einen, dass für den Stelleninhaber ein Vertrauensproblem dergestalt entstehen könnte, dass es dem Vorgesetzten eher darum geht, dessen Fehler aufzudecken als die anfallenden Aufgaben zu erledigen, eher einmal die Mitarbeiter direkt zu kontrollieren, statt sich wiederholt auf Aussagen des Stelleninhabers verlassen zu müssen. Das heißt, diese Form der Stellvertretung verlangt Vereinbarungen über gegenseitige Loyalität für eine offene, vertrauensvolle Zusammenarbeit (vgl. Six 1994:87). Zum anderen ist der Vorgesetzte meist mit seinen 48

Aufgaben so ausgelastet, dass er seinen Fach- und Führungsaufgaben als Stellvertreter nicht ausreichend und mit der entsprechenden Sorgfalt nachkommen kann, weshalb diese Form der Stellvertretung oft zu einer Scheinvertretung wird (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:129). Ein Springer als nebenberuflicher Mitarbeiter verfügt über die notwendige Qualifikation, um jederzeit nach Einweisung mehrere Arbeitsplätze bzw. Stellen auszufüllen und damit deren Vertretung fachlich und führungsmäßig zu übernehmen. Er stellt eine Art „betriebliche Feuerwehr“ dar, seitens der Unternehmensleitung eine besondere Form der Vorsorge, um im Vertretungsfall eine qualifizierte Stellvertretung zur Verfügung zu haben (vgl. Höhn 1986:264 und Borsch, H. und Borsch, D. 2019:131). Vorteil ist, dass das Unternehmen durch einen Springer im Bedarfsfall eine sofort zur Verfügung stehende Reserve hat. Nachteile sind, dass sich der Springer häufig nur als „Lückenbüßer“ versteht, die Kollegen oder Mitarbeiter den Springer nicht als vollwertigen Kollegen oder vollwertige Führungskraft anerkennen (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:132). Abbildung 1 zeigt die unterschiedlichen Möglichkeiten betrieblicher Stellvertretung. Abb. 1: Formen der Stellvertretung (eigene Darstellung) 5. Beschreibung eines wirksamen Systems der Stellvertretung Wie weiter oben beschrieben hat Stellvertretung die Aufgabe, die Stelle einer anderen Person einzunehmen und diese Person zu vertreten. Die mit der Stelle verbundenen Aufgaben sollen weitergeführt werden. Der Stellvertreter hat im Einklang mit den Zielen der Stelle und im Sinn und Geist des Stelleninhabers selbstständig zu handeln und zu entscheiden. Voraussetzung ist somit, dass die einzelnen Aufgaben einer Stelle exakt beschrieben sind, das heißt, Inhalte, Ziele und (Entscheidungs-)Befugnisse exakt definiert sind. Ebenso ist zu definieren, welche Formen der Stellvertretung für jede 49

Stelle, oder, bei geteilter Stellvertretung, welche Aufgabe einer Stelle durch wen vertreten wird. Zur Beschreibung der Wirksamkeit eines Stellvertretungssystems sollen die drei Aspekte einer Aufgabe, nämlich die Aufgabe selbst, die Ziele und die (Entscheidungs- )Befugnisse an dieser Stelle näher beleuchtet werden. Aufgaben sind im Sinne der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre sachgerecht und zweckrational zu erledigen (vgl. Siedenbiedel 2010:69). Im Vordergrund steht hier somit die Effizienz, mit der die Aufgabe erledigt wird. Ziele bestimmen die Richtung für das selbstständige Handeln und Entscheidungen des Mitarbeiters. Durch sie „wird sichergestellt, dass er der Mitarbeiter sich bei der Wahrnehmung seiner Kompetenzen innerhalb der Vorstellungen bewegt, die das Unternehmen mit der Stelle bzw. der einzelnen Aufgabe verbindet (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:274). Kann der Mitarbeiter diese Ziele in die grundsätzliche „Marschrichtung“ des Unternehmens einordnen, erkennt er damit seinen Beitrag zum Ganzen. Ziele dienen dem Mitarbeiter aber auch zur Überprüfung seiner Arbeitsergebnisse. Beides sind wesentliche Aspekte wirksamen Managements (vgl. Malik 2000:73 ff.; 88; 171 ff.; 230 ff.). Der Begriff (Entscheidungs-)Befugnis setzt sich aus den Begriffen „Entscheidung“ und „Befugnis“ zusammen. Naturgemäß geht es zur effizienten Wahrnehmung von Aufgaben nicht nur um Entscheidungsbefugnisse, sondern um Befugnisse unterschiedlichster Art, wie Kompetenzen zur Ausführung, Mitsprache, Anordnung, Verfügung, Kontrolle (vgl. Schertler 1998:25). In Bezug auf Entscheidungsbefugnisse gilt das Subsidiaritätsprinzip als Effizienzprinzip: „Entscheidungen sollen grundsätzlich nicht von einer übergeordneten Stelle gefällt werden, wenn die nachgeordnete Stelle diese ebenso gut oder besser treffen kann (vgl. Borsch, H. und Borsch, D. 2019:102). Weitere Voraussetzungen für die Wirksamkeit eines Stellvertretungssystems, die bereits benannt worden sind, sind: - - - die Stellvertretungsfähigkeit des Vertreters: Qualifikation für die Stelle bzw. Aufgabe, Information über die ToDos während der Abwesenheit des Stelleninhabers, zeitliche Ressourcen, Transparenz des Stellvertretungssystems für Mitarbeiter, damit diese wissen, in welcher Angelegenheit sie sich bei Abwesenheit des Stelleninhabers an wen zu wenden haben, gegebenenfalls Transparenz über die Stellvertretung gegenüber Externen, wie z.B. Kunden oder Lieferanten. In Abbildung 2 werden die Kennzeichen eines wirksamen Stellvertretungssystems abschließend zusammenfassend dargestellt. 50

1 Für jede Stelle/Aufgabe ist die geeignete Form der Stellvertretung 2 Für jede Stelle sind die Ziele und Befugnisse ausgewählt eindeutig beschrieben 3 Die Stellvertreter besitzen die notwendige Qualifikation für die Stelle/Aufgabe 4 Bei geplanter Abwesenheit: Die Übergabe der anstehenden Arbeiten auf den Stellvertreter funktioniert problemlos 5 Bei ungeplanter Abwesenheit: Der Stellvertreter weiß, wo er die notwendigen Informationen findet, um seine Stellvertretung wirksam wahrnehmen zu können 6 Der Stellvertreter kennt den zeitlichen Aufwand der Stellvertretung 12 Externe (Kunden, Lieferanten etc.) wissen, an wen sie sich im Unternehmen stellvertretend zu wenden haben, wenn ihr Ansprechpartner abwesend ist 11 Dem Mitarbeiter ist das Stellvertretungssystem des Unternehmens transparent 10 Der Stellvertreter handelt im Sinn und Geist des Vertretenen Kennzeichen eines wirksamen Stellvertretungssystems 9 Der Stellvertreter trifft zeitnah Entscheidungen zur termingerechten Abarbeitung der Aufgaben 8 Der Stellvertreter weiß, welche Aufgaben er bei hoher Arbeitslast zu priorisieren hat 7 Der Arbeitsaufwand ist für den Stellvertreter neben seiner eigentlichen Arbeit zeitlich zu bewältigen Abb. 2: Kennzeichen eines wirksamen Stellvertretungssystems (eigene Darstellung) 6. Literaturverzeichnis Adams, H. W. und Rekittke, K. (1999): Praktische Rechtskunde für Produktionsmanager. Ein Weg zur gerichtsfesten Organisation, München. Asselmeyer, H.; Steitz-Kallenbach, J. und Waßmann, T. (2018): Stellvertretung werden – Stellvertretung sein. Ihr Begleiter zu Vorbereitung und Ausübung der neuen Funktion. 2. Auflage, Stuttgart. Borsch, H. und Borsch, D. (2019): Demokratisierung in der Organisation. Das Verantwortungsprinzip und das Grundrecht der freien Entfaltung der Persönlichkeit, Stuttgart. Bühler, S. (2016): Die Stellvertretung: Stille Wasser tief, https://www.hrtoday.ch/de/article/die-stellvertretung-stille-wasser-sind-tief 17.05.2019). sind in HR Today, am (Abruf Höhn, R. (1964): Die Stellvertretung im Betrieb. Bad Harzburg. Höhn, R. (1986): Führungsbrevier der Wirtschaft. 12. Auflage, Bad Harzburg. Lipka, Arbeitsrecht (39): D. Arbeitnehmerhaftung, https://towerconsult.de/bewerberblog/2015/02/arbbeitsrecht-39-die-arbeitnehmerhaftung/ (Abruf am 17.05.2019). (2015): Malik, F. (2000): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. 5. Auflage, Stuttgart. Sauer, C. (2017): Der Stellvertreter. Erfolgreich führen aus der zweiten Reihe, München. Schertler, W. (1998): Unternehmensorganisation: Lehrbuch der Organisation und strategischen Unternehmensführung. 7. Auflage, München. Schiffer, J. K.; Rödl, C. und Rott, E. (2004, Hrsg.): Haftungsgefahren im Unternehmen. Herne. Siedenbiedel, G. (2010): Organisation … leicht verständlich!. Stuttgart. Six, S. (1994): Personelle Stellvertreterregelungen – Voraussetzungen, Problematik, Umsetzung und Auswirkungen verschiedener Stellvertretungsregelungen (Diplomarbeit), Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnburg. 51

„B2B BUYING-CENTER – DARGESTELLT AM BEISPIEL DER MICRO AG“ H. Brandl1 UNIVERSITY OF LIBRARY STUDIES AND INFORMATION TECHNOLOGIES Keywords: B2B Buying-Center, Persona, Lead Management, Decision-Maker-Unit ABSTRACT Neue Leads sind die ersten wichtigen Schritte zum Neugeschäft, um die strategischen Unternehmensziele erreichen zu können. Es ist Hauptaufgabe des Vertriebs die Budgets zu erreichen bzw. das Wachstum zu generieren. Neukunden im Industriebereich haben unterschiedliche Bedürfnisse und müssen differenziert in ihrer Ausprägung betrachtet werden. Das Fallbeispiel der MICRO AG zeigt einen Analyseansatz zur Identifikation der verschiedenen industriellen Buying-Center, um so strategische Erfolgsfaktoren aufbauen zu können. 1 Harald Brandl; A-4210 Gallneukirchen, Herdaweg 1; harald@brandl-web.at 53

1. Einführung Die Marktbearbeitung im B2B-Bereich und den vormaligen Verkäufermärkten hat sich grundlegend geändert. Das Marketing war noch nicht institutionalisiert und eine strategische Marktbearbeitung nicht implementiert. Die Marktkenntnis war das Wissen des zuständigen Vertriebsbeauftragten, der ein Prospekt mit einer Produktbeschreibung mitführte und die Vertriebsgebiete nach potenziellen Kunden durchkämmte. Heute arbeiten Marketing und Vertrieb zielorientiert an einer gemeinsam abgestimmten Strategie entlang des Sales Funnel. (vgl. Hannig, 2017, S. 10) Marketingziele sind nach den Bezugsgrößen Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug ausgerichtet und unterscheiden sich grundsätzlich in ökonomischen und psychographischen Marketingzielen. (vgl. Meffert et al., 2019, S. 292) Marketingstrategien bilden den Orientierungsrahmen (Verhaltensplan), um die auf Unternehmensebene verabschiedeten Ziele abgleichen zu können. (vgl. Meffert et al., 2019, S. 325) Nutzermodelle, welche eine Zielgruppe und deren Merkmale beschreiben, werden als Personas bezeichnet. Entwicklerteams erhalten mit dieser umfangreichen Beschreibung die Möglichkeit, die Perspektive des Nutzers zu verstehen, um dessen Bedürfnisse zu berücksichtigen. (vgl. Sydow, 2017, S. 194) Fiktive Archetypen als Repräsentanten einer Zielgruppe werden wie eine echte Person beschrieben. Diese Archetypen beinhalten Lifestyle, Persönlichkeitsmerkale sowie das im Detail beschriebene private Umfeld. Im B2B-Marketing steigt der Einsatz des Persona-Konzepts und gewinnt immer mehr an Bedeutung, da sich die Zielgruppenrelevanz als bedeutender Erfolgsfaktor zeigt. (vgl. Kreutzer et al., 2020, S. 4–5) Kriterien zu einer Persona sind Alter, Geschlecht, Karriere, Ausbildung, berufliche Position, Ziele, Motivationsfaktoren, Persönlichkeitsstruktur, Kommunikations- und Informationsverhalten, Beschreibung des Supportbedarfs, usw. (vgl. Biesel & Hame, 2018, S. 199) Im B2B-Bereich werden die am Prozess beteiligten Zielgruppen als Buying-Center bzw. auch Decision-Making-Unit bezeichnet. Die unterschiedlichen Rollen sind gesamthaft zu betrachten und lassen erkennen, wer beim Entscheidungsprozess welche Funktion hat. Mitglieder eines Buying-Centers nehmen im Einkaufsprozess unterschiedliche Rollen wahr. Typische Rollen der Akteure sind der Nutzer, der Entscheider, der Einkäufer, der Einflussnehmer sowie der Informationsselektierer. (vgl. Kreutzer et al., 2020, S. 24–25) Der Entscheider besitzt die hierarchisch höchste Stellung im Unternehmen und hat die Macht und Kompetenz zu entscheiden. Primär übernimmt diese Rolle ein Mitglied der Geschäftsleitung bzw. der Geschäftsführer selbst. Oft ist er am Entscheidungsprozess nicht unmittelbar beteiligt, obwohl er in der Organisation die letzte Entscheidungsinstanz darstellt. Beeinflusser werden auch als Influencer bezeichnet, deren Einflussnahme häufig informell passiert. Assistenten des Entscheiders, wie z.B. externe Berater, ehemalige 54

Führungskräfte aus einem Familienunternehmen oder sogenannte graue Eminenzen können ebenfalls diese Funktion ausführen. Der Informationsselektierer oder Gatekeeper steuert mit seinen Aktivitäten den im Buying-Center und bestimmt das Bereitstellen der Informationsfluss Entscheidungsgrundlage. Die Filterfunktion der Kontaktdaten (Empfang, Assistenten, …) wird in dieser Funktion wahrgenommen. Die Autorität und formale Kompetenz für einen Abschluss liegen beim Einkäufer. Einkäufer treffen in der Regel die Lieferantenwahl und treten erst im entscheidenden Stadium des Kaufabschlusses in Erscheinung. Bei großen Investitionen ist er oft nur auf den Einkaufsprozess beschränkt, und die finale Freigabe wird vom Entscheider getroffen. Der Nutzer formuliert die Anforderungen an das zu kaufende Produkt oder Dienstleistung und schlägt dies auch vor. Im besten Fall hat er im Buying-Center eine wichtige Rolle und wird als Initiator des Einkaufsprozesses aktiv. Studien zeigen, dass der Nutzer (Software/Anlagenbau) oft spät oder gar nicht am Prozess der Entscheidung beteiligt ist. (vgl. Kreutzer et al., 2020, S. 25–26) 2. Methode Die MICRO AG bearbeitet global Industriekunden mit kundenspezifischen Produktentwicklungen. Diese sind je nach Größe und Branche unterschiedlich organisiert und strukturiert. Die Herausforderung besteht darin, das Buying-Center zu identifizieren und die Entscheidungsstruktur interpretieren. Die internationale Kundenstruktur erhöht zusätzlich die Komplexität der Bearbeitung. Kundennetzwerke mit unterschiedlichen Arbeitspaketen bearbeiten für den OEM einzelne Projekte und benötigen unterschiedliche Informationen. richtig zu Um die Buying-Center Struktur besser verstehen zu können, hat die MICRO AG ELASTOMERE erfolgreiche Projekte untersucht, um Entscheidungsstrukturen transparent machen zu können, damit eine Eingrenzung unterschiedlicher Decision- Maker-Units möglich wird. Kleine Industrieunternehmen In kleinen Industrieunternehmen werden Produktentwicklungen von einem kleinen Team, das meist aus einem Techniker und einem Einkäufer besteht, durchgeführt. Die technische Verantwortung für neue Produkte ist beim technischen Leiter angesiedelt, der sich auch um die Weiterentwicklung der bestehenden Produkte kümmert. Oft ist der technische Leiter auch Mitglied der Geschäftsführung oder hat Anteile am Unternehmen. Ein eigenes Qualitätsmanagement existiert in den meisten Fällen nicht und ist oft im technischen Bereich des Unternehmens angesiedelt. Kleine Industrieunternehmen haben vorrangig nur einen Standort, wo alle Aktivitäten durchgeführt werden. 55

Mittlere- und große Industrieunternehmen In Mittleren- und großen Industrieunternehmen ist eine klare Struktur und Unterteilung in einzelne Fachabteilungen klar zu erkennen. Der Einkaufsleiter führt ein, mehrere Personen umfassendes, Team, welches sich die Aufgaben nach Themengebieten teilt. Im technischen Bereich sind mehrere Techniker mit klar definierten Spezialgebieten existent, die von einem technischen Leiter geführt werden. Im Unternehmen besteht eine eigene Qualitätsabteilung mit mehreren Mitarbeitern, die eine klare Prozessstruktur implementiert hat und bei Neuentwicklungen gelegentlich bereits vor Auftragserteilung zuarbeitet. Dies trifft speziell auf Normen und die nötigen Zertifizierungen zu. Im Bereich der Neuentwicklungen wird hier auch intensiv mit Testverfahren und Freigabeprozessen nach definierten Meilensteinen gearbeitet. Den Hauptkontakt zum Lieferanten hält entweder der verantwortliche Entwicklungsingenieur oder der zuständige Einkaufssachbearbeiter. Bei dieser Unternehmensklassifizierung zeigt sich im Hintergrund gelegentlich eine Projektorganisation, die zielorientiert die Arbeitspakete bearbeitet. Die am Projekt beteiligten Mitarbeiter können auf mehrere Standorte aufgeteilt sein. Globale Konzerne Global aufgestellte Unternehmen (Konzerne) haben ein komplexes Netzwerk, das oft aus mehreren Teilnehmern besteht und neue Produkte als große Projektorganisation bearbeitet. Eigene große Entwicklungsabteilungen erhalten Innovationen aus der Vorentwicklung, die mit der im Hause angesiedelten Forschungsabteilung, Themen aufbaut und die Grundkonzeption erarbeitet. Die eigentliche Entwicklungsabteilung verfeinert das Konzept und bringt das Produkt in Serie. Großunternehmen arbeiten fast ausschließlich mit Projektorganisationen, interdisziplinär aufgebaut sind. Die Einkaufsabteilungen sind große welche Organisationen oberste Einkaufsverantwortliche ist meist auch Mitglied der Geschäftsleitung und als Vice President internen Fachabteilungen gibt es auch externe Entwicklungsbüros, die Aufgabenpakete für den OEM designen. Das Qualitätsmanagement und SCM greifen ab der Serienentwicklung in die technische Entwicklung ein. Themen, die bei einer Produktentwicklung erarbeitet werden müssen, umfangreiche Testverfahren, Vertragsthemen und der Aufbau von global tätigen Lieferketten (Setzteile) mit mehreren Standorten. die Punkte Normen, tätig. Neben umfassen über mehrere hierarchische Ebenen. Der In speziellen Fällen wird das Produkt nicht vom OEM produziert, sondern über einen Auftragsfertiger international abgewickelt. Neuentwicklungen bei global tätigen Konzernen erfolgreich umzusetzen ist eine komplexe Aufgabe. Innerhalb eines Projekts gibt es wechselnde Netzwerkpartner, Spezifikationen ändern sich, Kalkulationsmengen steigen oder fallen, das Vertragswerk erweitert sich täglich um neue Dokumente, wenig veränderlich ist der SOP (start of production). 56

von B2B Kleine Industrieunternehmen * * *** Merkmale Buying-Center Bearbeitungskomplexität Umfang Buying-Center Inhabereinfluss Funktionale Arbeitsteilung * Anforderung Ansprache * * Zeitaufwand * Kompetenz Sales * Fokus Management Beurteilung * niedrig Mittlere- und große Industrieunternehmen Globale Konzerne ** ** * / ** ** ** ** / *** ** ** / *** ** mittel *** *** * *** *** ** / *** *** *** *** hoch TAB. 1: BEURTEILUNGSKRITERIEN FÜR B2B-BUYING-CENTER. In der Tabelle Nr. 1 sind Merkmale der unterschiedlichen Unternehmensvarianten angeführt, die es ermöglichen, die unterschiedlichen Formen von Buying-Centern klar zuzuordnen. Die Beurteilungsskala reicht von niedrig bis hoch und definiert die Intensität/Aufwand der einzelnen Merkmale. 3. Ergebnis Am Beispiel der MICRO AG lässt sich erkennen, dass ein differenziertes Vorgehen Grundvoraussetzung für erfolgreiches Leadmanagement darstellt. Die Kundenansprachen eines B2B-Buying-Centers hängen primär von der Unternehmensgröße und dessen Struktur ab. Die Kundenansprache muss strategisch aufbereitet und zielgerichtet der jeweiligen Decision-Maker-Unit aufgebaut werden, um erfolgreich Leads in Industrieunternehmen generieren zu können. Die Beurteilungskriterien für B2B Buying-Center geben auch klare Hinweise auf die Anforderungen der Vertriebseinheiten. Die Teams müssen die nötigen Anforderungen/Kompetenzen (Sprache, Reisebereitschaft, Ausbildung, Kompetenz, …) aufweisen, um erfolgreich am Markt agieren zu können. 57

4. Literaturverzeichnis Biesel, H. & Hame, H. (2018) Vertrieb und Marketing in der Digitalen Welt: So Schaffen Unternehmen Die Business Transformation in der Praxis [Online], Wiesbaden, Gabler. Verfügbar unter https:// ebookcentral.proquest.com/lib/gbv/detail.action?docID=5214988. Hannig, U. (2017) „Marketing und Sales Automation“, in Hannig, U. (Hg.) Marketing und Sales Automation: Grundlagen - Tools - Umsetzung. Alles, was Sie wissen müssen [Online], Wiesbaden, unter Springer https://ebookcentral.proquest.com/lib/gbv/detail.action?docID=4865026. Verfügbar S. 3–18. Gabler, Kreutzer, R. T., Rumler, A. & Wille-Baumkauff, B. (2020) B2B-Online-Marketing und Social Media: Handlungsempfehlungen und Best Practices, 2. Aufl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. & Eisenbeiß, M. (2019) Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung : Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 13. Aufl., Wiesbaden, Springer Gabler. Sydow, T. (2017) „Erfolgreiches Lead Management ist ohne CRM undenkbar“, in Hannig, U. (Hg.) Marketing und Sales Automation: Grundlagen - Tools - Umsetzung. Alles, was Sie wissen müssen S. 189–198. [Online], unter https://ebookcentral.proquest.com/lib/gbv/detail.action?docID=4865026. Wiesbaden, Verfügbar Springer Gabler, 58

„B2B CUSTOMER JOURNEY DER MICRO AG“ H. Brandl1 UNIVERSITY OF LIBRARY STUDIES AND INFORMATION TECHNOLOGIES Keywords: Customer Journey, Persona, Touchpoint Analyse, Lead Management, Buying-Center; ABSTRACT Neue Kontakte sind für den Vertrieb die Grundlage erfolgreicher Marktbearbeitung. Im B2B Geschäft agieren mehrere Beteiligte im Buying-Center, welche unterschiedliche Interessen verfolgen. Industrieunternehmen, welche kundenspezifische Lösungen anbieten wollen, müssen die „Reise des Kunden“ genau kennen, um strategische Erfolgspositionen zur Zielerreichung aufbauen zu können. Das Fallbeispiel der MICRO AG zeigt ein Lösungsmodell zur Identifikation der beteiligten Personas auf, sowie deren Bedürfnisse im industriellen Buying-Center. 1 Harald Brandl; A-4210 Gallneukirchen, Herdaweg 1; harald@brandl-web.at 61

1. Einführung Industrieunternehmen entwickeln zyklisch neue Produkte, um die gestellten Wachstumsziele umfänglich erreichen zu können. Dieser Prozess erfordert stetig aktuelles Wissen, wobei vorhandene offene Fragestellungen meist schnell eine Antwort benötigen, da sich die Zeitfenster für Neuentwicklungen tendenziell immer kürzer gestalten. Alle Beteiligten arbeiten im Team, von der Problemstellung bis zum Lösungsmodell, um dieses nach Fertigstellung weiter zu verbessern. Die Customer Journey beschreibt die Reise eines Nutzers, beginnend mit dem ersten Kontakt bis zum Zeitpunkt nach der abgeschlossenen Verkaufsphase. (vgl. Kessler & Boerger, 2018, S. 95) Der potenzielle Kunde wird über verschiedene Phasen, vom initialen Bedürfnis bis zur Problemlösung bzw. dem Verwenden des Produktes, betrachtet. (vgl. Binckebanck, 2016, S. 272) Die Customer Journey ist ein typischer Interaktionsprozess, den ein Interessent mit einer Marke oder einem Unternehmen im Entscheidungsprozess noch vor dem Kaufabschluss durchläuft. Dort wo der Kunde mit der Marke oder dem Unternehmen Interaktionspunkte hat, die in Summe das Kundenerlebnis, die Experience ausmachen, wird dieser beeinflusst. (vgl. Kruse Brandão & Wolfram, 2018, S. 18) Bei der Customer Journey wird die Kundenperspektive auf das Unternehmen eingenommen. Bei der Prozessgestaltung bilden der Nutzen des Kunden und die Unternehmensziele die Ausgangslage. (vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 197) Im B2B sind Customer Journey vielschichtig, da meist kundenindividuelle Leistungsbündel aus verschiedenen Produkten und Dienstleistungen die Basis sind. Im Segment von kundenspezifischen Entwicklungen (Anlagenbau) ist eine Customer Journey lang und komplex, da unterschiedliche Abteilungen und Standorte eingebunden sind. Ergänzend dazu muss erwähnt werden, dass in vielen Fällen die Customer Journey nur ein einziges Mal durchlaufen wird. (vgl. Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 41) Alle Orte, Personen, Produkte und Marketingmaßnahmen, wo das Unternehmen/Marke mit Kunden interagieren, werden als Touchpoints bezeichnet. Jede Berührung hinterlässt beim Interessenten einen Eindruck, und die Wahrnehmung der Marke des Unternehmens wird entscheidend geprägt. Je besser die Touchpoints orchestriert sind, umso klarer wird die Marke vom Kunden wahrgenommen. (vgl. Esch & Knörle, 2016, S. 124) Die Touchpoints entlang der Customer Journey beginnen bei der klassischen Werbung (z. B. Printanzeigen, TV oder Radio-Spots), Kontakte mit dem Verkaufspersonal bis hin zu digitalen Tools. Die Analyse erfolgt im digitalen Bereich mittels statistischer Attributionsmodelle, wobei zeitliche, quantitative und qualitative Einflüsse auf den Entscheidungsprozess gemessen werden. (vgl. Binckebanck, 2016, S. 273) Touchpoints werden nach dem Grad der Interaktion eingeteilt. Direkte Touchpoints sind zum Beispiel direkter Kontakt durch das Call Center, Hotline oder Messegespräche. Feedback des Kunden kann unmittelbar aufgenommen werden und auf die Anliegen direkt reagiert werden. Bei indirekten Touchpoints sind immer Bindeglieder (Web-Seite, Geschäftsbriefe, Lieferungen, …) vorhanden, die eine direkte Kommunikation nicht ermöglichen. (vgl. Kruse Brandão & Wolfram, 2018, S. 334) 62

Beim Customer Journey-Mapping werden alle Erlebnisse und Emotionen des Kunden mit den Touchpoints (Vertriebskanäle, Telefon, Web, E-Mail, App usw.) auf Basis von Feedbacks dargestellt und analysiert. Die erstellten Personas, welche eine Kundengruppe bilden, werden mit ihren Verhaltensweisen abgebildet. Vgl. (Pufahl, 2019, S. 129) Es verknüpft alle Kontaktpunkte des Interessenten entlang des gesamten Kundenprozesses, der beim Erstkontakt beginnt, über den gesamten Kaufprozess bis hin zum Kontakt in der Serviceabteilung reicht und sämtliche Interaktionen über alle Kanäle darstellt. (vgl. Stummeyer, 2018, S. 61) Das Fünf-Schritte-Modell zur Analyse des Buying-Centers ist wie folgt aufgebaut: 1. Bedürfnisse der Zielgruppe kennen - Umfeld recherchieren / Daten sammeln 2. Definition der Zielgruppe - Personas analysieren/ Segmente definieren 3. Touchpoints der Zielgruppe - Kanäle evaluieren / Kontaktpunkte formulieren 4. Bedürfnisanalyse der Zielgruppe - Verhaltensweisen, Bedürfnisse, Probleme 5. Grafische Transparenz der Touchpoints - Bedürfnisse entlang der gesamten Reise visualisieren. (vgl. Reinnarth et al., 2018, S. 214) 2. Methode Die MICRO AG bearbeitet global Industriekunden mit kundenspezifischen Produktentwicklungen. Die Herausforderung besteht darin, das Buying-Center zu identifizieren und die Entscheidungsstruktur richtig zu interpretieren. Die internationale Kundenstruktur erhöht zusätzlich die Komplexität der Bearbeitung. Kundennetzwerke mit unterschiedlichen Arbeitspaketen bearbeiten für den OEM einzelne Projekte und benötigen unterschiedliche Informationen. Der Start der Produktentwicklung ist ein Lastenheft des Kunden, aus dem nach der Entwicklung des Prototyps ein Pflichtenheft für die MICRO AG abgeleitet wird. Die einzelnen Prozessschritte sind im Unternehmen klar definiert. Neuentwicklungen für Kunden orientieren sich an den Kernkompetenzen der MICRO AG, welche sich wie folgt darstellen: • Materialkompetenz - Normen, Beständigkeit, Handhabung • Verfahrenskompetenz - Herstellverfahren, Nachfolgeprozesse • Branchenkompetenz - übergreifendes Branchen Know-how, Supply-Chain Persona-Analyse durchführen Aufbauend auf die beiden primären Zielgruppen ist es nun die Aufgabe herauszufinden, wer sich hinter diesen beiden Zielgruppen verbirgt und wie diese erreicht werden können. Die Persona Sebastian (Abbildung 1) ist seit ca. 2 Jahren im aktiven Berufsleben, hat eine umfassende Ausbildung (abgeschl. Wirtschaftsstudium) und Spaß am Leben. Er ist Einkäufer mit Leib und Seele. Digitale Medien sind sowohl privat als auch im Job ein wichtiger Bestandteil zur für schnelle Kommunikation. Informationsbeschaffung und Privat, als Single, arbeitet er gerne länger im Unternehmen, um die große Menge an Arbeit bewältigen zu können. In der Freizeit stehen sein Freundeskreis und sportliche Aktivitäten im Vordergrund. 63

Abbildung 1: Persona Sebastian – Einkäufer Die weltoffene Einstellung und das globale Netzwerk aus Studienzeiten hat eine Vorliebe für die asiatische Kultur entstehen lassen. Dies ist auch im Berufsleben ein wichtiger Zugang, da gerne Lieferanten im asiatischen Raum als Benchmark herangezogen werden. Große Projekte bzw. Produktentwicklungen wurden aber dennoch bislang immer mit den bestehenden, bekannten Lieferanten abgewickelt. Die zweite Persona Franz beschreibt einen erfahrenen Techniker mit umfassendem technischen Wissen und Personalerfahrung. Als Teamleiter von vier Mitarbeitern versucht er, digitale Netzwerkkomponenten, wenn möglich, zu integrieren. Komplexe Probleme wurden in der Vergangenheit bereits mehrmals erfolgreich gelöst und Anwendungen patentiert. Als Führungskraft genießt er im Team großes Vertrauen und unterstützt junge engagierte Kollegen bei der technischen Weiterentwicklung. Privat ist er gelegentlich sportlich im Verein aktiv (Fußball), aufgrund seiner Familie und den Herausforderungen im Job fehlt ihm aber die Zeit regelmäßig zu spielen. Markenprodukte stehen für ihn im Vordergrund. Customer Journey der identifizierten Personas Die Persona Sebastian repräsentiert den typischen jungen Einkäufer, der versucht schnell und erfolgreich die ihm anvertrauten Aufgaben zu lösen. Als zuständiger Einkäufer hat er Problemstellungen für ein Entwicklungsteam abzuarbeiten und sucht nach passenden Lösungen. Er kennt nicht alle am Markt befindlichen Lösungsmodelle, da ihm erstens die Erfahrung fehlt und zweitens die Zugänge im Markt fehlen. Digitale Tools sind ihm vertraut und Teil seiner täglichen Informationsbeschaffung. Mittlere und große Industrieunternehmen haben oft Lieferantendatenbanken, die versuchen das Portfolio eines Anbieters zu beschreiben und die einzelnen Kompetenzen einzugrenzen. Die Datenbanken umfassen auch sogenannte Designcenter- 64

Musterdatenbanken mit Produktqualität. ergänzenden Beschreibungen der herstellbaren Das Netzwerk aus der Studienzeit nutzt er gerne, um Informationen zu offenen Themen abzufragen und Tipps für gute Lieferantenquellen zu erhalten. Spezielle Problemlösungen schnell zu immer wieder vor größeren Herausforderungen. Die asiatische Kultur hat ihn schon immer interessiert und ist ihm persönlich aus Dienstreisen bekannt. Dennoch orientiert er sich in der Entscheidungsfindung eher an Markenprodukten, da er dies auch im privaten Bereich macht. finden, stellt ihn Die Persona Franz zeigt einen erfahrenen Techniker, der bereits die Karriereleiter erfolgreich bestiegen hat und ein kleines Entwicklungsteam führt. Für Weiterentwicklung ist er offen und möchte spätestens in 5 Jahren die nächstmögliche hierarchische Ebene im Unternehmen einnehmen. Es ist ihm wichtig, dass ein gutes Klima im Team herrscht und junge Kollegen die nötige Unterstützung erhalten. Seine Affinität, technologische Themen möglichst schnell und effizient umzusetzen und digitale Lösungen in Produktentwicklungen zu integrieren, hat ihm bereits einige Patente eingebracht. Digitale Medien und das papierlose Büro sind einige der Themen mit denen er sich gerne beschäftigt. Produkte aus Fernost wecken aufgrund der oft komplexen Problemlösungen sein Interesse, und er geht diesen technischen Ideen gerne auf den Grund. Kopien aus Asien steht er absolut kritisch gegenüber und sieht dies als reine Produktpiraterie. CUSTOMER JOURNEY MAP: Sebastian / Franz Szenario: Lösungsmodelle für die Produktentwicklung werden schnell gesucht Customer Journey Stages Customer Journey Steps Customer Journey Touchpoints Customer Journey Departments Test mehr noch mehr viel mehr nimmer mehr Customer Journey Duration Awaraness Bekanntheit Consideration Aquisition Abwägung Kauf Service Bindung Via Loality Empfehlung Marke Partnerwahl Bestellabwicklung Dokumente Empfehlung intern Branchenlösungen Know How Lieferzeiten Neuprodukte Empfehlung extern Ideen Muster Ansprechpartner Elekt. Faktura Sicherheit Anzeige online Katalog Messe Techniker Live Chat Digitale Musterbox Preisvergleichseite Artikeldatenbank WLW - Online Online-Shop App-Einsatz Newsletter Influencer Verkäufer Webinar Website Chatbot LOG PR Kundenveranstaltung Feedback Backoffice Terminorganisation Branchenumfragen Feedback an Sales Rechnungslegung Technische Doku Jahresgespräche Kundenumfrage Service-Hotline Netzwerke Backoffice Interview E-Com merce Marketing Marketing Sales Sales Sales M 65

Abbildung 2: Customer Journey der Zielgruppe der MICRO AG Neue Themen wie Chatbot, Digitale Musterbox, Techniker Live Chat, Webinar und Onlinewerbung sind Kanäle, welche die Personas interessiert. Eine eigene Website und regelmäßige Newsletter an eine möglichst große Community mit ergänzendem Markentransport über Online-Werbung sind offene Handlungsfelder zum bewussten Ansprechen der Zielgruppe (siehe Abbildung 2). Die Customer Journey der MICRO AG Die ausgearbeiteten Personas zeigen in der Customer Journey für die MICRO AG, das digitale Medien eine wesentliche Rolle im täglichen Leben spielen und sämtliche Kanäle zur Beschaffung von Informationen genutzt werden. Klassische Anzeigen in diversen Medien werden eher weniger verwendet, wobei technische Fachliteratur gerne gelesen wird. Die im Unternehmen aufliegenden Kataloge helfen sowohl der Technik als auch dem Einkauf technische Möglichkeiten einzugrenzen. Das Besuchen von Messen ist prinzipiell eine willkommene Informationsquelle. Primär richtet sich die Informationsbeschaffung aber aus Zeitgründen eindeutig auf digitale Medien. Tipps für Lösungen werden auch innerhalb des Unternehmens gesucht und Informationen von erfahrenen Kollegen gerne angenommen. Einkaufsportale für Preisvergleiche haben bei der Informationsbeschaffung eine untergeordnete Bedeutung. Technische Produktentwicklung wird meist im Rahmen eines Projekts abgewickelt, welches mit Meilensteinen und Entwicklungsgates sich sukzessive in Richtung SOP entwickelt. Hier sind Muster für das Bestätigen der ersten Grundsatzidee ein wichtiger Baustein, um ein Projekt in frühen Phasen als Anfrage zu erhalten. Technische Daten wie der Transfer von Zeichnungen, die Prüfung und Bestätigung von Normen sind Servicefunktionen, die bereits in frühen Phasen der Leadgenerierung häufig auftreten. Techniker benötigen schnell und unkonventionell eine Auskunft, die sich oft aus dem Lastenheft generiert. Hier rasch eine Antwort zu erhalten löst fast immer ein Problem beim anfragenden Techniker und schafft Vertrauen. Uploads verschiedener Zertifikate und technischer Normen bieten definitiv einen Lösungsansatz. Durch die Diversität in allen Branchen aktiv zu sein, steht der MICRO AG ein umfangreiches Knowhow zur Verfügung. Branchenlösungen sind in vielen Fällen nur innerhalb einer Branche bekannt, und es findet meist kein Transfer statt. Hier hat die MICRO AG die Möglichkeit Lösungsmodelle zu vervielfältigen. Nicht nur unbekannte Normen sind Fragen, die sich ergeben, sondern auch die konstruktive Beratung ist wesentlich. 3. Ergebnis / Erkenntnis Die Customer Journey zeigt bei beiden Personas Analysen den Bedarf an Informationen, da fast immer eine Lösung für eine offene Fragestellung gesucht wird. Der Faktor Zeit ist ebenso ein wichtiges Kriterium. Projekte haben eine Vielzahl an Aufgabenstellungen, die oft parallel abzuarbeiten sind und eine Abhängigkeit zu anderen Themen haben. Abgeleitet aus der Customer Journey ergeben sich drei wesentliche Bereiche der MICRO AG: 66

• Technische Auskünfte in Bezug auf Normen, chemische Beständigkeit, div. Prüfungen und Branchenlösungen • Technische Beratung bzgl. richtiger Materialauswahl, Verfahrensberatung und geometrischer Input bei anstehenden Entwicklungsprojekten • Technische Beratung bei anstehenden Problemen aufgrund Reklamationen oder nötiger Modifikationen bestehender Produkte Digitale Instrumente stellen hier die Basis einer schnellen und umfassenden Kundeninformation dar. Je höher die Anforderung, desto mehr Unterstützung benötigen diese Einheiten, um die spezifischen Fragen schnell und im Sinne des Kunden beantworten zu können. Mit der Persona-Analyse gelingt es, die Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder eines Buying-Centers weiter zu präzisieren. Der für den Einkauf verantwortliche Einkäufer Sebastian verfolgt andere Interessen als sein erfahrener Kollege Franz. Dennoch sind beide wichtige Beeinflusser im Buying-Center, da sie ihren Bereich verantworten. Mit der Touchpoint-Analyse ist es möglich, die Customer Journey aufzubauen und die Handlungsfelder transparent darzustellen, um diese strategisch nutzen zu können. Indirekte Touchpoints entstehen auch aufgrund von Empfehlungen durch Dritte. Techniker haben meist ein gutes Netzwerk mit regelmäßigem Austausch von Informationen. Erfolgreiche Projekte und gelöste komplexe Probleme bieten Möglichkeiten innerhalb dieses Netzwerkes weiterempfohlen zu werden bzw. generieren auch Ansehen im Umfeld des jeweiligen Technikers. 4. Literaturverzeichnis Appelfeller, W. & Feldmann, C. (2018) Die digitale Transformation des Unternehmens: Systematischer Leitfaden mit zehn Elementen zur Strukturierung und Reifegradmessung, Berlin, Springer Gabler. Binckebanck, L. (2016) „Digital Sales Excellence: Neue Technologien im Vertrieb aus strategischer Perspektive“, in Binckebanck, L. & Elste, R. (Hg.) Digitalisierung im Vertrieb: Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen [Online], Wiesbaden, Gabler, S. 189–354. Verfügbar unter http://lib.myilibrary.com/detail.asp?id=877149. Esch, F.-R. & Knörle, C. (2016) „Omni-Channel-Strategien durch Customer- Touchpoint-Management erfolgreich realisieren“, in Binckebanck, L. & Elste, R. (Hg.) Digitalisierung im Vertrieb: Strategien zum Einsatz neuer Technologien in Vertriebsorganisationen [Online], Wiesbaden, Gabler, S. 123– 137. Verfügbar unter http://lib.myilibrary.com/detail.asp?id=877149. Kessler, S. & Boerger, A. (2018) „Digitale Interessentengewinnung per Video: Zeitersparnis, Leadmaschine und Selektion in einem“, in Martius, W., Hecker, A. & Spörrle, M. (Hg.) Erfolgreiche Rekrutierung von Franchisenehmern: Wie Sie Engpässe in der Akquise überwinden und die richtigen Partner auswählen, Wiesbaden, Springer Gabler, S. 91–116. Kruse Brandão, T. & Wolfram, G. (2018) Digital Connection: Die bessere Customer Journey mit smarten Technologien - Strategie und Praxisbeispiele, Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden. Pufahl, M. (2019) Sales Performance Management: Exzellenz im Vertrieb mit ganzheitlichen Steuerungskonzepten [Online], 2. Aufl., Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden. Verfügbar unter http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-23067-8. Reinnarth, J., Schuster, C., Möllendorf, J. & Lutz, A. (2018) Chefsache Digitalisierung 4.0, Wiesbaden, Springer Gabler. 67

„Resilienz und Nachhaltigkeit: Konflikte bei der Implementierung in die Supply Chain“ B. Bresk1 axxessio GmbH Deutschland Keywords: Resilienz, Nachhaltigkeit, Supply Chain, Barriere, Konflikt, Hindernis. ABSTRACT Resilienz und Nachhaltigkeit sind heute wesentliche Bestandteile von Supply Chains. Um beides zu erreichen, müssen Strategien innerhalb der Supply Chain umgesetzt werden. Es muss geklärt werden, welche Barrieren für eines der Konzepte bei der Umsetzung des anderen bestehen und welche Strategien sich negativ auf beide auswirken. Mit Hilfe einer systematischen Literaturrecherche werden bestehende Schwierigkeiten identifiziert. Aus den Ergebnissen werden wichtige betriebswirtschaftliche und praktische Erkenntnisse gewonnen. 1 Björn Bresk; 64673 Zwingenberg, Hans-Gärtner-Weg 4; bjoern.bresk@web.de 69

1. Einleitung Die fortschreitende Globalisierung und die damit verbundene Öffnung des internationalen Handels führen zu stärker vernetzten, komplexeren Supply Chains und einer größeren Anfälligkeit für Risiken und Störungen (Gurtu & Johny, 2021, S. 2). Um auf diese Risiken und die daraus resultierenden Unterbrechungen so schnell wie möglich reagieren und sich davon erholen zu können, indem der Betrieb aufrechterhalten wird, müssen Supply Chains über eine ausreichende Resilienz verfügen (Ponomarov & Holcomb, 2009, S. 131). Ein weiterer Schlüsselfaktor für Supply Chains, vor allem aufgrund der globalen Veränderungen, ist die Nachhaltigkeit und ihre drei Dimensionen, die in den letzten Jahren verstärkt in den Blickpunkt gerückt sind (Jüttner et al., 2020, S. 1754). Ein Supply Chain Management, das einerseits durch ein geeignetes Risikomanagement und andererseits durch ein adäquates Nachhaltigkeitsmanagement unterstützt wird, soll dazu beitragen, die Lieferkette widerstandsfähiger und nachhaltiger zu machen. Resilienz kann verstanden werden als "the capability of supply chains to respond quickly to unexpected events so as to restore operations to the previous performance level or even to a new and better one" (Roberta Pereira et al., 2014, S. 627). Für Jüttner & Maklan (2011, S. 246) muss auch der Wettbewerbscharakter berücksichtigt werden, da Resilienz zusätzlich als "[...] ability of some supply chains to recover [...] more effectively than others" verstanden wird. Nachhaltigkeit wird verstanden als " sustainable development [...] that meets the needs of the present without risking that future generations will not be able to meet their own needs" (Hauff, 1987, S. 46). Aufgrund des interdisziplinären Charakters des Nachhaltigkeitskonzepts sind die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, Ökologie, Ökonomie sowie Soziales - auch Triple Bottom Line (TBL) genannt - gleichermaßen zu entwickeln (Hofmeister, 2018, S. 1589). Marchese et al. (2018, S. 1276ff.) zeigen, dass es drei mögliche Beziehungen zwischen den beiden Konzepten gibt. Die erste Beziehung geht davon aus, dass Resilienz als eine Komponente der Nachhaltigkeit betrachtet wird. Hier wird das Streben nach Nachhaltigkeit als primäres Ziel gesehen und Resilienz als wesentlicher Bestandteil zur Erreichung dieses Ziels betrachtet. Die zweite Beziehung geht davon aus, dass Nachhaltigkeit als eine Komponente der Resilienz betrachtet wird. Bei diesem Ansatz wird die Resilienz der Supply Chain als Endziel angestrebt, wobei der Prozess zur Erreichung von Nachhaltigkeit als ein Weg dorthin gilt (Zavala-Alcivar, 2020a, S. 2) (Balugani et al., 2020, S. 1). Bei der dritten Option werden Nachhaltigkeit und Resilienz als voneinander unabhängig betrachtet. Weder trägt Nachhaltigkeit zu Resilienz noch Resilienz zu Nachhaltigkeit bei (Marchese et al., 2018, S. 1278). Welche Hürden sich aus der Umsetzung eines der beiden Konzepte für das jeweils andere ergeben und welche Barrieren für beide Konzepte gleichzeitig bestehen, wird in den nächsten Kapiteln aufgezeigt. Dazu geben wir zunächst einen Überblick über das methodische Vorgehen und stellen anschließend die Ergebnisse der Studie und die daraus abzuleitenden Schlussfolgerungen vor. 70

Methode 2. Um die Forschungslücke zu schließen, wurde eine systematische Literaturrecherche durchgeführt. Dies geschah in Anlehnung an das von Tranfield et al. (2003, S. 214ff) beschriebene Verfahren. Die bisherige Forschung zur Umsetzung von Resilienz- und Nachhaltigkeitsstrategien und welche Risiken und Barrieren bestehen wurde bisher getrennt durchgeführt. Literaturübersichten zu Resilienzbarrieren wurden u.a. von Roberta Pereira et al. (2014) und Rajesh zu Umsetzungsbarrieren bei Nachhaltigkeitsstrategien u.a. von Movahedipour et al. (2018), Sajjad et al. (2015) und Al Zaabi & Al Dhaheri (2013). Um geeignete Literatur zu finden, wurden passende Suchbegriffe und deren Kombination genutzt, um die Datenbanken Mendeley und Emerald zu durchforschen. (2018) durchgeführt, Datenbanken Suchbegriffe resil* UND sustain* UND supply chain Mendeley Emerald resil* UND green* UND supply chain & resil* UND closed loop UND supply chain resil* UND nachhaltig* UND supply chain Tabelle 1: Datenbanken and Suchbegriffe Die Suche wurde anhand des Titels, des Abstraktes und der Schlüsselwörter der Artikel durchgeführt. Die folgenden Kriterien wurden berücksichtigt. Kriterium Zeitraum Sprache Inhalt Spezifikum Beschreibung 2003 - 2022-Q1 English UND Deutsch physische Supply Chains Closed-loop Supply Chain. Diese ist aufgrund ihrer inhärenten Struktur auf Nachhaltigkeit ausgerichtet und die Forschungsfrage. besonders gut eignet sich für Tabelle 2: Kriterien der systematischen Literaturrecherche Anschließend wurde eine Trichteranalyse durchgeführt, um als Ergebnis 32 für die Auswertung geeignete Quellen zu ermitteln 71

Bevorzugte Strategie: Nachhaltigkeit Barriere Konfliktbereich Ök ol. Ök on. So z. Re s. Quelle Quelle: Struktur Umfeld Stakeholder / Verhaltenskodex Grüne Verträge / Mangelnde Flexibilität der Lieferanten Locale Lieferantenverteilung Ressourceneffizienz / Optimierung Abfallminimierung Übertriebene Kosteneffizienz Einführung Umweltstandards Richtlinien Umweltschutz Langfristige Partnerschaften von zum Zavala-Alcivar et al., 2020b Fahimnia & Jab- barzadeh, 2015 Xiong et al., 2020 Ivanov, 2018a Karutz et al., 2018 Korhonen Seager, 2008 Karutz et al., 2018 Carvalho et al., 2011 Carvalho et al., 2011 & Ivanov, 2018a Azevedo et al., 2014 Kaur et al., 2020 Ivanov, 2018a x x x x x x x x Tabelle 4: Barrieren durch Fokusstrategie Nachhaltigkeit 74

Bevorzugte Strategie: Resilienz Nachhaltigkeit Quelle: Struktur Umfeld Barriere & Konfliktbereich Ök ol. Ök on. So z. Re s. Quelle der mit Geografischer Standorte der SC-Einheiten Häufigkeit Wiederauffüllung Unzureichende Datenverarbeitungs- methoden Unzureichende Kommunikation öffentlichen Stellen Keine Substituierbarkeit von Materialien und Rohstoffen Fehlende internationale Normen Instabiler Arbeitsmarkt Fehlendes Qualifikationsniveau lokales x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Eigener Beitrag Carvalho et al., 2011 Edgeman Williams, 2014 & Eigener Beitrag Gardner & Colwill, 2016 Binder, 2021 Eigener Beitrag Eigener Beitrag Tabelle 5: Barrieren durch Fokusstrategie Resilienz & Nachhaltigkeit (Teil I) 75

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Stakeholder interne Fehlende Weiterbildung und Schulung der Mitarbeiter Herausforderungen bei der IT-Transformation Fehlendes Engagement des Managements Falsche Unternehmenskultur Gefährdung Mitarbeiter Einseitige Informationsverschleier ung durch Lieferanten Übermäßiges Vertrauen in die Theorie der Fehlende Weitsicht an der hoher Innovationszurück- haltung Fehleinschätzungen aufgrund mangelnder Qualifikation Festhalten Tradition Zu Investitionsbedarf Unzureichender Informationsaustausch / mangelnde Transparenz Vertrauensdefizit zwischen den Partnern Fehleinschätzungen des Risikos Keine Standardisierung der Risikoklassen Unattraktives Vergütungssystem SC- x x x x Thaiprayoon al., 2019 et Binder, 2021 Khot & Thiagarajan, 2019 Almeida Souza et al., 2017 Figueira et al., 2012 Eigener Beitrag Xiong et al., 2020 Korhonen Seager, 2008 Edgeman Williams, 2014 & & Eigener Beitrag Eigener Beitrag Binder, 2021 x Marchese et al., 2018 Binder, 2021 x x x x x x x x x x x x x x x x Eigener Beitrag Ivanov, 2018b Eigener Beitrag Avery & Bergsteiger, 2011 Tabelle 6: Barrieren durch Fokusstrategie Resilienz & Nachhaltigkeit (Teil II) In den vorangegangenen Kapiteln wurde ein Überblick über die Themen Resilienz und Nachhaltigkeit sowie deren Zusammenspiel und Bedeutung für Supply Chains gegeben. In der heutigen globalisierten Welt müssen Supply Chains diese beiden Konzepte in ihre Überlegungen einbeziehen, da sonst sowohl das kurz- als auch das langfristige Überleben gefährdet ist. Dabei sehen sich die Supply Chain und ihre Entscheidungsträger mit einer Reihe von Herausforderungen und Barrieren 76

konfrontiert, da bestimmte strategische Ziele und die dafür notwendigen Maßnahmen entweder einem oder beiden Konzepten zuwiderlaufen. Was nötig ist, um das hier angesprochene Thema für Supply Chains und deren Manager greifbarer zu machen, muss in Zukunft weiter untersucht werden. Im Umfeld des Zusammenspiels von Resilienz und Nachhaltigkeit gibt es bisher kaum Forschung, die die reale Umsetzung der beiden Konzepte entlang einer Lieferkette untersucht (Fahimnia et al., 2015, S. 13). Weitere Forschungsarbeiten könnten dazu beitragen zu verstehen, wie sich die zuvor hervorgehobenen Hindernisse auf die Prozesse, Handlungen und Verhaltensweisen der Akteure in einer Lieferkette unter realen Bedingungen auswirken und ob der Versuch, beide Konzepte gleichzeitig umzusetzen, als machbar angesehen werden kann. Bislang gibt es nur wenige Bemühungen, herauszufinden, welche Maßnahmen und Instrumente Resilienz und Nachhaltigkeit gleichermaßen verbessern und damit eine Überwindung der bestehenden Barrieren ermöglichen. In dieser Hinsicht kann die Ausarbeitung geeigneter KPIs und Leistungskennzahlen dazu beitragen, bestehende Beziehungen zwischen den beiden Konzepten besser zu verstehen und die Ergebnisse entsprechend leichter zu interpretieren (Negri et al., 2021, S. 10). Mit Hilfe einer systematischen Literaturanalyse wurde die bestehende Forschungslücke geschlossen, welche Barrieren zum einen durch die beiden Konzepte Resilienz und Nachhaltigkeit füreinander verursacht werden und zum anderen, welche Barrieren für beide Strategien gleichermaßen bestehen. Die erarbeiteten Ergebnisse sollen Entscheidungsträgern in Unternehmen und Supply Chains helfen, mögliche Auswirkungen ihrer Strategien und Handlungen frühzeitig zu erkennen und ggf. entsprechende Gegenmaßnahmen oder Alternativstrategien zu implementieren. 4. Al Zaabi, S., Al Dhaheri, N., & Diabat, A. (2013). Analysis of interaction between the barriers for the implementation of sustainable supply chain management. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 68(1-4), S. 895-905. Literaturverzeichnis Almeida Souza, A., Rodrigues Alves, M., Macini, N., Cezarino, L., & Liboni, L. (2017). Resilience for sustainability as an eco-capability. International Journal of Climate Change Strategies and Management, 9(5), 581-599. Avery, G., & Bergsteiner, H. (2011).Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strategy and Leadership, Vol. 39(3), 5-15. Azevedo, S., Carvalho, H., & Cruz.-Machado, V. (2014). Trade-offs among Lean, Agile, Resilient and Green Paradigms in Supply Chain Management: A Case Study Approach. In J. F. Xu, Proceedings of the Seventh International Conference on Management Science and Engineering Management Lecture Notes in Electrical Engineering, 953-968. Berlin: Springer. Azevedo, S. G., Cruz-Machado, V., Hofstetter, J. S., Cudney, E. A., & Yihui, T. (2013). Importance of Green and Resilient SCM Practices for the Competitiveness of the Automotive Industry. In S. M. Gupta, Reverse Supply Chains - Issues and Analysis, 229-252. Boca Raton: Taylor & Francis Group. Balugani, E., Butturi, M., Chevers, D., Parker, D., & Rimini, B. (2020). Empirical Evaluation of the Impact of Resilience and Sustainability on Firms’ Performance. Sustainability, Vol. 12, 1742. Binder, E. (2021). Leitfaden zur Gestaltung zukünftiger Lieferketten in der deutschen die auf Automobilindustrie: Herausforderungen beschaffungsseitigen Lieferketten. Leoben: Montanuniversität Leoben. und Maßnahmen in Bezug Cabral, I., Grilo, A., Puga-Leal, R., & Cruz-Machado, V. (2011). An information model in lean, agile, resilient, and green supply chains. 2011 IEEE 3rd International Conference on Communication Software and Networks, 776-780. Carvalho, H., Duarte, S., & Cruz Machado, V. (2011). Lean, agile, resilient, and green: divergencies and synergies. // International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 2(2), 151-179. 77

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„TRENDWENDE AM IMMOBILIENMARKT VON DUBAI“ J. Diefenbach1 Bayerische Bau und Sanierung GmbH & Co. KG Deutschland Keywords: Trendwende, Immobilien, Marktentwicklung, Ausblick, Immobilienpreise, Wohnimmobilien, VAE, UAE, Vereinigte Arabische Emirate. Immobilienmarkt, Dubai, ABSTRACT Seit dem Jahr 2014 sinken die Preise für Wohnimmobilien im Wüstenstaat Dubai kontinuierlich. 2020 kam noch erschwerend der Ausbruch der weltweiten Corona-Pandemie hinzu. Nicht zuletzt durch die strikte Coronapolitik wurden die Vorzüge des Wohnens und Investierens in Dubai – selbst in Krisenzeiten – der Welt vor Augen geführt. Eine gelockerte Visapolitik sowie die Expo haben offenbar ihr übriges zum Aufschwung des Immobilienmarktes in Dubai beigetragen. Somit konnten im Jahr 2021 erstmals seit 2014 wieder steigende Immobilienpreise verzeichnet werden. Die historischen, wie auch aktuellen Marktentwicklungen sowie weitere Indikatoren im Wohnimmobiliensektor von Dubai werden in dieser Arbeit dargestellt. 1 Jürgen Diefenbach; D-85254 Sulzemoos, Moosweg 15; diefenbach@bayerische-bau-sanierung.de 81

1. Einführung / Einleitung Dubai hat im April 2022 die Marke von 3,5 Millionen Einwohnern erreicht. Hochrechnungen zufolge soll die Zahl der in Dubai lebenden Menschen bis 2040 rund 6 Millionen Einwohner betragen. Diese Entwicklung entspricht nahezu einer Verdoppelung der Bevölkerung in nur 20 Jahren – und dies, nachdem coronabedingt ein Rückgang der Bevölkerung von 8,4 % stattfand. Eine bemerkenswerte Entwicklung unter Berücksichtigung, dass die Bevölkerung der Ländereien – welche heute den gesamten Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE) entspricht – im Jahre 1950 gerade einmal 70.000 Einwohner betrug. Abbildung 1 zeigt die Bevölkerungsentwicklung von Dubai, beginnend im Jahr 1980 bis 2022 sowie die Bevölkerungsprognose bis in das Jahr 2040. (Bardsley, 2022) Abb. 1: Bevölkerungswachstum Dubai (Quelle: Bardsley, Dubai Statistics Centre, 2022) Mit dem neuen, bis zu zehn Jahre gültigen goldenen Visa-Programm sollen weitere Top-Arbeitskräfte und Investoren akquiriert werden und somit bei den ambitionierten Wachstumszielen der Herrscherfamilie Al Maktum unterstützen. Neben der zunehmend westlich orientierten beziehungsweise akzeptierten Lebensweise im Wüstenemirat, soll deren Attraktivität im weltweiten Wettbewerb auch durch die erst jüngst erfolgte Anpassung der Wochenarbeitszeit von Montag auf Freitag (anstelle des vorherigen Sonntages bis Donnerstag) sowie weiteren Arbeitsgesetzen der zunehmenden Integration an die globalen Märkte dienen. (JLL, 2022) Der Immobilienmarkt von Dubai – bestehend aus den wesentlichen Liegenschaftstypen Wohnen, Büro, Einzelhandel und Hotel – ist zum Ende 2021 wie folgt aufgeteilt: Die Anzahl an Wohnimmobilien in Dubai betrug 639.000 Einheiten und es gab circa 9,1 Millionen Quadratmeter an Büroimmobilienbestand. Durch die 82

Schaffung von rund 205.000 Quadratmeter Einzelhandelsfläche beläuft sich die Gesamtfläche der Immobilienklasse Retail nunmehr auf 4,4 Millionen Quadratmeter. Letztere soll im Jahr 2022 durch weitere 520.000 Quadratmeter auf nahezu 5,0 Millionen Quadratmeter steigen. Im Bereich der Hotelapartments beträgt die Zahl der Schlüssel und somit Zimmer über 140.000. (JLL, 2022) Diese Publikation soll aufzeigen, wie sich der Immobilienmarkt von Dubai für die Assetklasse Wohnen aktuell und somit auch unter Betrachtung der jüngsten Besonderheiten durch die Beeinträchtigung der weltweiten Coronapandemie entwickelt hat. Ziel fallender Immobilienpreise nun zu einer Trendwende am Immobilienmarkt des Wüstenstaates gekommen ist. ist es herauszuarbeiten, ob es nach Jahren Der Hauspreisindex von Dubai hat sich zwischen den Jahren 2002 und 2008 nahezu vervierfacht. Nach einer nur kurz andauernden Korrektur der Immobilienpreise kam es zwischen 2011 und 2014 zu einem erneut starken Anstieg des Hauspreisindex. Seit 2014 hat sich der Immobilienmarkt jedoch ununterbrochen negativ entwickelt, trotz der weltweiten grundsätzlich positiven wirtschaftlichen Trends. In der nachfolgenden Abbildung wird der Chart des Hauspreisindex von Dubai von 2010 bis Mitte 2022 skizziert. Abb. 2: Entwicklung Hauspreisindex Wohnimmobilien Dubai, Jan 2010 = 100 (Quelle: Global Property Guide, REIDIN, 2022) Gleichwohl Dubai beziehungsweise die Vereinigten Arabischen Emirate im Vergleich zu vielen anderen Ländern auch heute noch für die Einreise einen PCR-Test oder ein gültiges Impfzertifikat verlangen und auch das Tragen einer Maske in Innenräumen verpflichtend ist, so ist unter wirtschaftlicher Betrachtung nahezu Normalität eingekehrt. Diese Entwicklung ist auch an den Kennzahlen im Immobilien- sowie Tourismusbereich erkennbar. Letzterer ist mit über 7,1 Millionen internationalen Besuchern wieder nahezu auf Vor-Corona-Niveau. (Auswärtiges Amt, 2022. Fiedler, 2022) 83

Während das Jahr 2020 noch im Zeichen der Pandemie stand und es galt, wirtschaftliche Widerstandskraft zu leisten, so war 2021 in den Vereinigten Arabischen Emiraten vom Aufschwung geprägt, in welchem man sich sogar den Weg durch eine mehrjährige rückläufige Phase bahnte. (Savills, 2022, S. 3) 2. Methode Über die Auswertung diverser Marktdaten renommierter Maklerhäuser, der Regierungsbehörde Dubai Land Department sowie von Analyseagenturen und eigenen Recherchen wurden die relevanten Daten ermittelt. Anhand der Vielzahl an Quellen konnten auch Datensätze analysiert werden, welche die Grundthese der Trendwende aus anderen Blickwinkeln verplausibilisieren. Durch die äußerst transparente und für Immobilientransaktionen, können aktuelle Trends auf Monatsbasis eruiert und ausgewertet werden. 3. Erkenntnis veröffentlichen Datenlage staatlicher Stelle von Nicht zuletzt getrieben durch den starken Ölpreis sowie dem positiven Trend bei den wirtschaftlichen Bedingungen und dem Interesse ausländischer Investoren und Expats scheint sich der Immobilienmarkt in den VAE nunmehr zu erholen. Seit 2014 waren die Immobilienpreise in Dubai rückläufig, nachdem die Preise in vorherigen Perioden exorbitant gestiegen sind. Doch bereits Mitte 2021 begann ein starker Anstieg der Immobilientransaktionen und es wurden positive Entwicklungen wie seit 2014 nicht mehr vermerkt. Letztlich treiben auch die relativ guten Mietrenditen den Immobilienmarkt voran. Für Wohnungen und Villen werden durchschnittlich über 6,0 % an Bruttomietrendite erzielt. (Delmendo, 2021) Der permanente Abwärtstrend der Hauspreise bis in das Jahr 2020 ist inflationsbereinigt auf vierteljährlicher wie auch kumulierter jährlicher Basis der nachfolgenden Tabelle 1 zu entnehmen. (Global Property Guide, REIDIN, 2022) ¼-jährliche und jährliche Änderungen des Hauspreisindex (inflationsbereinigt) Q IV 2022 2021 0,87 2020 0,52 2019 -1,5 2018 -1,98 2017 -2,52 2016 -0,07 2015 -1,14 2014 -1,13 2013 8,28 2012 8,15 2011 1,99 Tab. 1: Entwicklung Hauspreisindex Dubai, inflationsbereinigt (Quelle: Global Property Guide, REIDIN, 2022) p.a. 7,87 -2,96 -4,07 -8,49 -5,31 -2,89 -14,86 12,79 20,53 19,67 6,00 Q I 1,30 1,83 -0,68 0,38 -3,03 -1,77 -0,64 -5,64 9,57 1,63 4,63 1,41 Q II -1,40 1,91 -1,44 -3,26 -1,33 -0,06 -1,55 -4,29 5,48 4,14 3,75 0,98 Q III 3,26 -1,36 0,31 -2,15 -0,96 -0,63 -3,79 -1,13 6,48 3,14 1,62 84

Dass bereits am ersten Arbeitstag im Jahr 2022 mit 217 Immobilien ein Gesamtwert von 373 Millionen AED veräußert wurde, bestätigt nochmals den positiven Trend der vorangegangen Quartale aus 2021 – gleichwohl es im zweiten Quartal 2022 einen negativen Wert bei der Entwicklung des Hauspreisindex zu verzeichnen gab. (Gulf Today, 2022) Im ersten Halbjahr wurden in Dubai 43.000 Transaktionen im Wert von 115 Milliarden AED umgesetzt. Gegenüber dem relevanten Zeitraum des Vorjahres entspricht dies einem Anstieg von ca. 87 %. Verglichen mit dem bisherigen Rekordjahr 2014 sind die Preise der Immobilien jedoch noch nicht auf dem Niveau aus 2014. Folglich bestünde im Bereich des Capital Value noch Potenzial. (Zoom Property, 2022) Die Preise für Wohnimmobilien stiegen im ersten Halbjahr um durchschnittlich 10,1 %. Ein noch höherer Anstieg als bei den Kaufpreisen ist bei der Durchschnittsmiete zu verzeichnen. Das Plus betrug hier binnen sechs Monaten 21,7 % und stellt somit die höchste Wachstumsrate seit Juni 2014 dar. Dass diese Entwicklung nicht nur rechnerisch auf coronabedingt abgeschwächte Vorphasen zurückzuführen ist, zeigt, dass es sich bei dem Transaktionsvolumen um das höchste innerhalb eines Halbjahres seit 2009 handelt. Eine Untermauerung der Signale einer Trendwende am Immobilienmarkt in Dubai ist auch bei den angebotenen Zahlungsplänen für Off-Plan- Immobilien zu erkennen. Noch im Jahr 2020 wurden Zahlungspläne mit durchschnittlich 49 % der Kaufpreiszahlung nach Herstellung der Bezugsfertigkeit und Übergabe angeboten. Dieser verkaufstechnisch positiv belegte Zahlungsplan belief sich im Jahr 2021 auf nur noch 23,5 % und in 2021 auf gerade 6,3 % und entspricht demnach nur noch einem Bruchteil dessen aus dem Jahr 2020. (CBRE, 2022, S. 7-8) Unter Berücksichtigung des vorliegenden Zahlenmaterials in Bezug auf das Transaktionsvolumen, den Quadratmeterpreisen sowie weiteren relevanten Parametern zeigt sich die Tendenz einer möglichen Trendwende am Immobilienmarkt von Dubai. Nachdem es seit 2014 eine dauerhaft negative Entwicklung des Betongoldes im Wüstenstaat gegeben hatte, sind die fünf Quartale in Folge mit positiver Entwicklung des Hauspreisindex vor allem im aktuellen Umfeld von Corona, der Ukrainekrise sowie weltweiten Engpässen bei den Lieferketten ein äußerst positiver Indikator für den Immobilienmarkt von Dubai. Da das zweite Quartal 2022 jedoch eine Negativentwicklung des Hauspreisindex ausgewiesen hatte, sind insbesondere das dritte wie auch vierte Quartal 2022 von entscheidender Bedeutung, ob fundiert von einer Trendwende die Rede sein darf. 4. Literaturverzeichnis Auswärtiges Amt. (2022). Vereinigte Arabische Emirate: Reise- und Sicherheitshinweise. 2022-08-18. unter: Verfügbar https://www.auswaertiges-amt.de/de/aussenpolitik/laender/vereinigtearabischeemirate- node/vereinigtearabischeemiratesicherheit/202332, [2022-08-18]. Bardsley, D. (2022). The National. Dubai population to surge to nearly 6m in 20 years amid urban unter: transformation. https://www.thenationalnews.com/uae/2022/01/23/dubai-population-to-surge-to-nearly-6m-in-20- years-amid-urban-transformation/?utm_source=Daniel+Garofoli&utm_campaign=b8b24980d1- EMAIL_CAMPAIGN_2021_08_12_08_47_COPY_01&utm_medium=email&utm_term=0_74471144 4a-b8b24980d1-468489481, [2022-09-15]. 2022-08-02. Verfügbar 85

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„Visualisierung technischer Dokumentationen“ M. Dietz1 Universität für Bibliothekswissenschaften und Informationstechnologien Keywords: Dokumentation, Visualisierung, Digitalisierung ABSTRACT Die zunehmende Digitalisierung prägt auch das Zusammenspiel von Dokumentationen und deren Visualisierungen von technischen Anlagen. Zudem sind auch Standardisierungen für die Erstellung von diesen Medienprodukten in den Unternehmen notwendig. Ziel dieses Dokuments ist es, eine Integration von Dokumentationen mit dem zugehörigen Produkt in einer Visualisierung darzustellen. Dazu wird eine Anlage visualisiert und deren wichtigen Dokumentationen und Inhalte in einer Anlagenvisualisierung umgesetzt. Die Anforderungen, die sich daraus ergeben, werden vor dem Hintergrund einer digitalen Anwendung beschrieben. Zudem werden Anknüpfungspunkte zur Forschung im Bereich der technischen Kommunikation aufgezeigt. In der vorliegenden Schrift wird eine Umsetzung von technischen Dokumentationen in einer visuellen Anwendung als Medienprodukt aufgezeigt. 1 Mark Dietz; D-72622 Nürtingen, Wiesenrain 3; mark-dietz@gmx.de 89

1. Einführung Der Begriff „visuelle Dokumentation“ ist überall im World Wide Web zu finden. Wird der Schnittmenge vorhandener Definitionen in aktuellen Online-Wörterbüchern gefolgt, handelt es sich um die bildliche oder grafische Darstellung eines Sachverhalts, welcher am Anfang nur als Text vorliegt und in eine visuelle Darstellung entsprechend integriert und umgewandelt wird. Eine Definition der technischen Dokumentation befindet sich in einer Veröffentlichung von Kothes aus dem Jahr 2011, Anleitungen verständlich und normgerecht zu erstellen (Kothes, 2011, S. 3). Erweitert wird das Thema über die technische Dokumentation mit praktischen Anleitungen von Juhl aus dem Jahr 2015 in der 3. Auflage (Juhl, 2015, S. 2). Auch werden die Methoden der Produktbeschreibung und ihre Rolle in den Prozessen von Kaiser aus dem Jahr 2020 genauer beschrieben (vgl. Kaiser, 2020: 1). Zusätzlich wird in dem Bereich der Visualisierung einer technischen Dokumentation und deren Umsetzung und Darstellung, dass diese nicht nur in ihrem Kontext verständlich ist, sondern auch den Betrachter befähigt, diese aus der eigenen Sicht leichter und verständlicher zu versehen, in der Veröffentlichung von Kothes eingegangen (Kothes, 2011, S. 189). Allerdings sind diese Veröffentlichungen nur allgemein verfasste Themen zu einer technischen Dokumentation und gehen nicht auf die technischen Gegebenheiten einer Maschine oder Anlage ein. Auch wird auf die Umsetzung für ein digitales Medienprodukt, welches die einzelnen Dokumentationen und die Funktion als Visualisierung beinhaltet, bisher nur wenig in den Bibliotheken eingegangen. 2. Innovationsbereich visuelle technische Dokumentation Eine technische Dokumentation sollte sich nicht nur auf die klassische Bedienungsanleitung oder Betriebsanleitung beziehen, sondern auch auf weitere Dokumente. Typische Bestandteile sind ein Pflichtenheft, Berechnungen, Versuchsberichte, und Fertigungsunterlagen, Nachweise zu der Qualitätssicherung sowie den gesamten technischen Dokumentationen des Produktes. Auch begleitet eine externen technische Dokumentation ein technisches Produkt über die gesamte Gebrauchsdauer, von einer Produktspezifikation, über die Entwicklung und Montage, bis letztendlich zur Außerbetriebnahme und Entsorgung (Kothes, 2011, S. 2). Risikobeurteilungen, technische Zeichnungen Die Art der aufzubereitenden Informationen kann dabei vielfältig sein. Diese können als Detailbilder, Text- und Grafikinformationen und als Animationen umgesetzt sein, um eine optimale Vermittlung der technischen Zusammenhänge zu verdeutlichen. Für eine Visualisierung der technischen Informationen, müssen diese so umgesetzt und dargestellt werden, dass diese nicht nur in ihrem Kontext verständlicher sind, sondern auch den Betrachter befähigen, diese aus der eigenen Sicht leichter und verständlicher zu versehen und komplexe Funktionen einfach zu begreifen und die Gebrauchstauglichkeit zu erhöhen (Kothes, 2011, S. 190). Schon im Jahre 1985 wurden zum Beispiel erste Forschungsansätze in Bezug zu Online-Hilfen als Unterstützung bei der Verwendung von Softwareprogrammen entwickelt (Carliner, 2010, S. 31). Allerdings sind Umsetzungen im Bereich Online- 90

Hilfen für mechanische- und elektrische Anlagen bisher sehr wenig verbreitet oder nur als Dokumentationen verfügbar und auf das darin aufgeführt Inhaltsverzeichnis zurückgreifen. In Bezug zu den Online-Hilfen existieren sogar einschlägige Normen, zum Beispiel die DIN EN ISO 9241-13. Diese wird allerdings nur selten berücksichtigt und angewendet (DIN EN ISO 9241-13, 2000, S. 9). Erst der Einsatz von mobilen Endgeräten, wie beispielsweise Smartphones oder auch Kameras mit 360 Grad Aufnahmen, haben den Bereich der Anlagenvisualisierung verändert. Dadurch ist erkannt worden, dass die Hilfestellungen und Unterstützungen ortsunabhängig und unabhängig von der Produktpräsenz angewendet werden kann. Der Fachverband Technische Kommunikation hatte dieses in einem Leitfaden zur Technische Kommunikation und mobile Endgeräte 2013 veröffentlicht (Broda et al, 2013). Eine weitere Voraussetzung für diese mobilen Endgeräte ist die Konnektivität, die es ermöglicht, über WLAN (Wireless Local Area Network), also ein kabelloses lokales Netzwerk, Geräte zu koppeln und der Möglichkeiten der Verknüpfung von analoger und digitaler Welt zu schaffen. Heutzutage ist die Integration von visuellen Darstellungen mit Texten, Grafiken, Animationen, als Augmented Realitx (wörtlich: erweiterte Realität, kurz: AR) gegeben. Darüber hinaus kann der Anwender seine Sichtweise in gewissem Umfang auf die konkrete Situation auch anpassen und durch integrierte virtuelle Orientierungshilfen die Betrachtungsrichtung anwendungsspezifisch erweitern (Vogel-Heuser, 2017, S. 86). Auch ist es möglich, über verschiedene Online-Tools, visuelle Touren und deren Darstellungen zu generieren und so auch die Aufmerksamkeit des Betrachters anzuregen. In diesem Zusammenhang der Verweis auf das Online-Tool „marzipano“ (marzipano, 2022). Marzipano wurde entwickelt, um benutzerdefinierte Anwendungen, beispielsweise 360 Grad Aufnahmen zu bearbeiten und zu animieren. Auch können in diesem Online-Tool verschiedene interaktive Hotspots eingefügt werden, um auf wichtige Darstellungskomponenten und deren Eigenschaften zu verweisen. Zusätzlich sind verschiedene Arten von Darstellung der deren Umsetzung möglich (marzipano-demo, 2022). Nachfolgend ist eine aktuelle Umsetzung einer Visualisierung als Aufzug beispielhaft digitalisiert worden. Alle Aufnahmen sind mit einer Kamera Typ „Ricoh Theta Z1“ erstellt und die einzelnen Verknüpfungen mit dem Online-Tool „marzipano“ umgesetzt worden. Zusätzlich sind in dieser Visualisierung verschiedene interaktive Hotspots eingefügt worden, um auf wichtige Anlagenbauteile und deren Eigenschaften mit Hintergrundinformationen, Detailbildern und Hinweisen sind mit einem Code-Editor „Visual Studio Code“ von Microsoft umgesetzt worden (Visual Studio Code, 2022). In diesem Code-Editor können auch beliebige nachträgliche Ergänzungen durchgeführt und getestet werden. Verknüpfungen weiteren zu verweisen. Die In dieser visualisierten Anlagenbeschreibung „Aufzugstour“ ist es möglich, sich virtuell durch verschiedene Bereiche einer Aufzugsanlage zu bewegen. Darin sind auch erweiterte Informationen, Dokumente, Beschreibungen und Detailbilder 91

abrufbar. Mittels der Computermaus oder dem Touchpad kann man sich im gesamten 3D-Raum bewegen. Visualisierungsbeispiel abrufbar unter: https://aufzug-visualisierung.netlify.app In den nachfolgenden Abbildungen sind aus dem Visualisierungsbeispiel für einen Aufzug entnommen, um eine mögliche visuelle Umsetzung aufzuzeigen. In der nachfolgenden Darstellung ist beispielweise ein Schaltschrank mit integrierter Aufzugssteuerung dargestellt. Abbildung 1: Schaltschrank (Quelle: Eigene Darstellung, 2022) Zusätzlich sind in der Darstellung die Hotspots „i“ integriert, um auf zugehörige Dokumente und Detailbilder zu verweisen. In Abbildung 2 ist es das Zertifikat für die Verwendung und Freigabe als Aufzugssteuerung. Abbildung 2: Schaltschrank mit dem Verweis auf die Dokumentation (Quelle: Eigene Darstellung, 2022) 92

Abbildung 7: Fahrkorbdach (Quelle: Eigene Darstellung, 2022) Ergänzt wird das Visualisierungsbeispiel mit einer Fahrt auf dem Fahrkorbdach (Abbildung 8) als 360 Grad Anwendung. Über einen eingefügten YouTube-Kanal ist dieses Video ausführbar und zeigt die Möglichkeit einer virtuellen Schachtfahrt. Abbildung 8: Virtuelle Schachtfahrt (Quelle: Eigene Darstellung, 2022) 3. Ergebnis / Erkenntnis Zusammenfassend lässt sich ableiten, dass durch die vorhandenen heutigen technischen Möglichkeiten, eine Visualisierung mit Einbindung von Dokumentationen und Animationen möglich ist. Wie in dem Visualisierungsbeispiel dargestellt, ist es möglich sich virtuell durch verschiedene Bereiche einer Aufzugsanlage zu bewegen und darin auch Dokumentationen, Hinweisen und Detaildarstellungen zu integrieren. Voraussetzung 95

ist eine 360 Grad Kamera und der Zugang zu dem World Wide Web, für die Verwendung von frei verfügbarer Software. Die Erstellung von verschiedenen Visualisierungen und eine Integration von Hintergrundinformationen und Videoanimationen sind zudem möglich und jederzeit erweiterbar. Das Ziel einer visuellen technischen Dokumentation sollte es sein, reale Eindrücke von der Technik und deren einzelnen Funktionen so darzustellen, dass auch komplexe Funktionen aus der eigenen Sicht leichter verstanden werden können, ohne real an der Maschine oder Anlage sei zu müssen. 4. Literaturverzeichnis Broda, S.; Brünning, H.; Closs, S.; Dierssen, S.; Friese, O.; Hellfritsch, E.; Mehne, C.; Rüegg, M.; Schmolz, C.; Schober, M.; Weber, I.; Wendland, C. (2013). Leitfaden Mobile Dokumentation. Stuttgart: tekom. Carliner, S. (2010). Computers and Technical Communication in the 21st Century, New York: Routledge. DIN EN ISO 9241-13 (2000). Ergonomische Anforderungen für Bürotätigkeiten mit Bildschirmgeräten, Teil 13: Benutzerführung. Berlin: Deutsches Institut für Normung e. V. Vogel-Heuser, B.; Bauernhansl, T.; Hompel, M. Hrsg. (107). Handbuch Industrie 4.0, Bd.1, 2. Aufl. Berlin: Springer-Vieweg. (2022). Marzipano Marzipano-demo [abgerufen am 23.04.2022]. (2022). [abgerufen am 23.04.2022]. Verfügbar unter: https://www.marzipano.net/ Verfügbar unter: https://www.marzipano.net/demos.html/ Microsoft Visual Studio Code (2022). Verfügbar unter: https://code.visualstudio.com/ [abgerufen am 23.04.2022]. 96

„Digitalisierungsstrategie als normatives Abbild kommunaler Diskussions- und Entscheidungsprozesse“ D. Eggerding1 University of Library Studies and Information Technologies Bulgarien Keywords: Digitalisierungsstrategie, Digitalisierung, Strategie, Städte, Gemeinden, kommunale Gebietskörperschaft, Kommune. ABSTRACT Die Digitalisierung aller Lebensbereiche – das hat die Corona- Pandemie gezeigt – spielt eine entscheidende und zunehmend wichtigere Rolle. Dies wirkt sich auch auf den Gestaltungsraum kommunaler Körperschaften aus. Die Vielfalt der Aufgaben von Kommunen und der steigende Anspruch der Bürgerinnen und Bürger an die Digitalisierung des öffentlichen Lebensraums stehen jedoch begrenzte Ressourcen gegenüber. Daher kommt einer kommunalen Digitalisierungsstrategie eine besondere Bedeutung zu. Damit ist eine Digitalisierungsstrategie Ausgangspunkt und bedeutende Arbeitsgrundlage für die digitale Transformation des öffentlichen Lebensraums. In dieser Arbeit wird ein systematischer Überblick darüber gegeben, welche der 104 kreisfreien kommunalen Körperschaften in der Bundesrepublik Deutschland über eine Digitalisierungsstrategie verfügen. 1 Daniel Eggerding; D-55131 Mainz, Am Winterhafen 22; daniel.eggerding@outlook.de 99

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1. Einführung Der Begriff der Digitalisierung hat sich zu einem Schlagwort entwickelt, das in allen Bereichen des wirtschaftlichen, privaten und öffentlichen Lebens die Diskussion und den Diskurs beherrscht. Nicht zuletzt weil die Durchdringung der computergesteuerten Arbeitsmittel deutlich steigt (Dworschak & Zaiser, 2016, S. 108f.) und auch weiterhin steigen wird. Die Bedeutung des Begriffes Digitalisierung wird genutzt, um zu umschreiben, dass sich Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen mittels und wegen digitaler Möglichkeiten verändern (Lexa, 2021, S. 5). Die Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ werden in der Literatur in vielfältiger Art und Weise verwendet. Die Begriffe sind Modeworte und werden „inflationär“ verwendet (Kreikebaum, 1997, S. 5). Die grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens wird durch die Strategie bestimmt (Steinmann & Schreyögg, 1997, S. 151). Die Strategie ist ein Gesamt- konzept zur Erreichung des Ziels (Hinterhuber, 2015, S. 144) und ist damit eine „spezifische Entscheidungssituation“ im Unternehmen (Schreyoegg, 2012, S. 6) (Braunschweig & Reinhold, 2000, S. 79). Dabei kann die Digitalisierungsstrategie als eigenständige Strategie definiert wer- den, die nicht Teil einer anderen Funktionalstrategie ist und unternehmensweit gilt (Hess, Matt, Benlian, & Wiesböck, 2016, S. 124). Kommunen müssen sich intensiv mit der Digitalisierung beschäftigen. Das normative und ordnende Element der Digitalisierung ist eine Digitalisierungsstrategie und Ausdruck einer systematischen Auseinandersetzung mit dem Prozess der Digitalisierung (Stöger, 2019, S. 103f.). Die Digitalisierungsstrategie ist somit ein Abbild politischer Diskussions- und Entscheidungsprozesse (Hess, 2019, S. 41). Die Digitalisierungsstrategie ist ein Kompass (Hinterhuber, 2015, S. 12), der Menschen und Organisationen Orientierung bietet. Ohne eine Digitalisierungsstrategie käme ab dem Jahr 2025 keine Kommune mehr aus (Habbel, 2021, S. 139). Es gibt in der Bundesrepublik Deutschland rund 11.700 Gebietskörperschaften des öffentlichen Rechts (Statistisches Bundesamt, 2021). Insofern stellt sich die Frage, wie viele Körperschaften über eine Digitalisierungsstrategie verfügen. Dieser Frage soll für die kreisfreien Kommunen nachgegangen werden, um das breitest mögliche kommunale Aufgabenspektrum abzubilden. Wenn in dem recht jungen Gebiet der Digitalisierung auswertbare Digitalisierungsstrategien vorliegen, dann in dieser Vergleichsgruppe. 2. Methode Es gilt erstmalig einen Überblick darüber zu geben, welche der 104 kreisfreien Kommunen der Bundesrepublik Deutschland über eine Digitalisierungsstrategie verfügen. Als grundlegender Datensatz wurde das Gemeindeverzeichnis Kreisfreie 100

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Städte und Landkreise nach Fläche, Bevölkerung und Bevölkerungsdichte des Statistischen Bundesamtes zu Grunde gelegt (Statistisches Bundesamt, 2020). Bei der Recherche wurden Primärquellen (Rats- und Bürgerinformationssysteme und Homepage der jeweiligen Kommune) und Sekundärquellen (Homepages von Fördermittelgebern für Wiederaufbau, Modellprojekte Smart Cities 2021 etc.) strukturiert ausgewertet. für Digitalisierung von Verwaltung, wie Kreditanstalt Im Rahmen einer strukturierten Erfassung der Informationen wurden folgende Merkmalsausprägungen berücksichtigt (Auszug): 1. Merkmal 1: Digitalisierungsstrategie vorhanden o Ja: Es existiert ein Dokument, welches ▪ beschlossen wurde, also ein offizielles Dokument ist bzw. dieses Dokument im politischen Diskurs ist, ▪ einen Fokus auf die gesamtstädtische Wertschöpfungskette hat und nicht für eine oder mehrere wenige kommunale Leistungen gilt, ▪ einen zeitlichen Forecast von mehreren Jahren, und nicht eine kurzfristige Perspektive aufweist und ▪ ebenso eine strategische Auswirkung hat und nicht eine Einzelmaßnahme darstellt. o Nein: Die unter „ja“ definierten Kriterien sind allesamt zu negieren. o In Erarbeitung: Es lässt sich ein Dokument finden, welches Rückschluss darauf zulässt, dass eine Digitalisierungsstrategie in Erarbeitung ist, aber noch keine politische Diskussion hierüber geführt wurde. • Merkmal 2: Datum der Digitalisierungsstrategie und damit die Altersklasse • Merkmal 3: Beteiligtes Beratungsunternehmen o Ist ein Beratungsunternehmen beteiligt gewesen? Die Auswertung fand im Januar 2022 statt. 3. Ergebnis / Erkenntnis Es lassen sich folgende elementare Ergebnisse auf Basis der recherchierten Daten auswerten: 1. Von 104 kreisfreien Kommunen haben 42 % eine Digitalisierungsstrategie, 38 % erarbeiten derzeit eine Digitalisierungsstrategie, bei 20 % der Kommunen ist keine vorhanden oder auffindbar. Anzahl Kommunen 44 Merkmal Digitalisierungsstrategie vorhanden in Erarbeitung keine vorhanden oder nicht auffindbar Kreisfreie Städte Tab. 1: Anteil Kommunen mit Digitalisierungsstrategie (Quelle: Eigene Recherche) 39 21 104 Verteilung 42 % 38 % 20 % 100 % 101

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2. 55 % der vorhandenen Digitalisierungsstrategien sind bis zu zwei Jahre alt; 27 % bis zu drei und jeweils zu 9 % älter als vier bzw. fünf Jahre und älter. ist bis zu X Anzahl Kommunen Strategie Jahre alt X=1 X=2 X=3 X=4 X=5 und älter Anzahl Tab. 2: Aktualität von Digitalisierungsstrategien (Quelle: Eigene Recherche) 15 9 12 4 4 44 Verteilung 34 % 21 % 27 % 9 % 9 % 100 % 3. Im Schnitt haben an rund 1/3 der vorhandenen Digitalisierungsstrategien Beratungsunternehmen mitgewirkt. Je aktueller eine Strategie ist, desto größer der Anteil der Mitwirkung von Beratungsunternehmen. von Strategie ist bis zu X Jahre alt Anzahl Kreisfreie Stadt X=1 15 X=2 9 X=3 12 X=4 4 X=5 und älter 4 Gesamtergebnis 44 Tab. 3: Beteiligung von Beratungsfirmen bei der Erstellung von Digitalisierungsstrategien (Quelle: Eigene Recherche) Anzahl von beteiligte Beratungsunternehmen/ externer Sachverstand 7 3 3 1 1 15 der Anteil Mitwirkung von Beratungsfirmen 47 % 33 % 25 % 25 % 25 % 34 % Die Tatsache, dass 42 % über bereits der Kommunen eine Digitalisierungsstrategie verfügen und weitere 38 % an einer solchen arbeiten, zeigt welche Bedeutung einer solchen Digitalisierungsstrategie bei der digitalen Transformation in der Praxis zugemessen wird. Zumal die einmalige Erstellung der Strategie nur der Anfang eines kontinuierlichen Prozesses sein sollte. Somit sind die Strategien, die vier Jahre und älter sind, einer Evaluation (Was wurde erreicht?) und Überprüfung der Ziele (Sind die Ziele noch richtig?) zu unterziehen. Ein sicherlich – so zeigt der steigende Anteil an der Begleitung dieses Strategieprozesses durch Externe – interessantes Geschäftsfeld für Beratungsunternehmen. 4. Literaturverzeichnis Braunschweig, C., & Reinhold, K. (2000). Grundlagen des strategischen Managements. München: Oldenbourg-Verlag. Dworschak, B., & Zaiser, H. (2016). Digitalisierung in Verwaltung, Öffentlichen Dienst und der Industrie. (N. Düll, Hrsg.) Arbeitsmarkt 2030 - Digitalisierung der Arbeitswelt: Fachexpertisen zur Prognose 2016. doi:https://doi.org/10.3278/6004559w 102

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Habbel, F.-R. (2021). Wie Digitalisierungsstrategien die Verwaltung verändern. In J. Stember, W. Eixelsberger, A. Spichiger, A. Neuroni, F.-R. Habbel, & M. Wundara, Aktuelle Entwicklungen zum E-Government (S. 118-139). Wiesbaden: Springer-Verlag. Hess, T. (2019). Digitale Transformation strategisch steuern. Wiesbaden: Springer-Verlag GmbH. Hess, T., Matt, C., Benlian, A., & Wiesböck, F. (2016). Options for Formulating a Digital von Transformation https://www.researchgate.net/publication/291349362_Options_for_Formulating_a_Digital_Transfor mation_Strategy Strategy. 2022 15, 123-139. Abgerufen am 17. 05 Hinterhuber, H. (2015). Strategische Unternehmensführung. Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung. Berlin: Erich Schmidt Verlag. Kreikebaum, H. (1997). Strategische Unternehmensplanung. Köln: Kohlhammer. Lexa, C. (2021). Fit für die digitale Zukunft. Wiesbaden: Springer-Verlag. Schreyoegg, G. (2012). Unternehmensstrategie. Berlin: De Gruyter-Verlag. Statistisches Bundesamt. (2020). Daten aus dem Gemeindeverzeichnis Kreisfreie Städte und Landkreise nach Fläche, Bevölkerung und Bevölkerungsdichte. Wiesbaden: Destatis. Statisches Bundesamt. (2021). Rechnungsergebnisse der kommunalen Kern- und Extrahaushalte - Fachserie 14 Reihe 3.3 - 2018. Fachserie 14 Reihe 3.3 - 2018. Wiesbaden, Deutschland. Abgerufen am 31. 10 2021 von https://www.destatis.de/DE/Themen/Staat/Oeffentliche- Finanzen/Ausgaben-Einnahmen/Publikationen/Downloads-Ausgaben-und- Steinmann, H., & Schreyögg, G. (1997). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler-Verlag. Stöger, R. (2019). Digitalisierung umsetzen. Stuttgart: Schaeffer Poeschel Verlag. 103

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„Digitalisierungsstrategien als Steuerungsinstrument von Transformationsprozessen“ D. Eggerding1 University of Library Studies and Information Technologies Bulgarien Keywords: Digitalisierungsstrategie, Digitalisierung, Strategie, Städte, Gemeinden, kommunale Gebietskörperschaft, Kommune. ABSTRACT Der digitalen Transformation des öffentlichen Lebens kommt eine besondere Bedeutung zu. Die Digitalisierung des öffentlichen Lebensraumes deutscher Kommunen ist eine Herausforderung und steht im Spannungsfeld zwischen Anspruch von Bürgerinnen und Bürger, den jeweiligen gesetzlichen Notwendigkeiten, wie dem Onlinezugangsgesetz, und den vorhandenen Ressourcen. Umso wichtiger kommunalen Digitalisierungsverantwortlichen, die mit den normativen Inhalten Instrumentarium einer kommunalen Digitalisierungsstrategie ein erhalten, die strategische Ausrichtung festzulegen, spezifische Maßnahmen auszugestalten, den Umsetzungserfolg zu messen und damit die digitale Transformation steuern zu können. planvolles Handeln der ist In dieser Arbeit wird ein systematischer Überblick gelegt, welche im kommunale in der Literatur an eine Digitalisierungsstrategie Inhalte Allgemeinen Digitalisierungsstrategie definiert werden. im Speziellen eine und an 1 Daniel Eggerding; D-55131 Mainz, Am Winterhafen 22; daniel.eggerding@outlook.de 105

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1 Einführung Kommunen müssen sich intensiv strategisch mit der Digitalisierung beschäftigen. Ohne eine Digitalisierungsstrategie käme ab dem Jahr 2025 keine Kommune mehr aus (Habbel, 2021, S. 139). Das junge Feld der Digitalisierung in Kommunalverwaltungen und im Besonderen die Entwicklung von Digitalisierungsstrategien öffentlicher Körperschaften weist eine Vielzahl praxisgetriebener Ansätze aus, die aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen herausgebildet wurden (Mehlich, 2002, S. 2ff.). Vielfach erfolgt die Anlehnung an die Entwicklung von Strategien aus der Managementlehre. In der Literatur ist unstrittig, dass eine Digitalisierungsstrategie als Teil einer Unternehmensstrategie für wichtig erachtet wird und zahlreiche Vorteile mit sich bringt (Hess, Matt, Benlian, & Wiesböck, 2016) (Matt, Hess, & Benlian, 2015) (Bharadwaj, 2013). Schmidt weist darauf hin, dass vorliegende Digitalisierungsstrategien von Bund, Länder und Kommunen zahlreiche Schwächen aufwiesen, da diese vielfach zu „unkonkret“ seien, was von „politischen Konsensdokumenten“ zu erwarten sei (Schmidt, 2019, S. 9). Insofern stellt sich die Frage, welche Inhalte in der Literatur einer (kommunalen) Digitalisierungsstrategie zugedacht werden. 2 Methode Im Zuge einer Literaturrecherche wurde zunächst eine Einordnung des Begriffs Digitalisierungsstrategie einer Digitalisierungsstrategie identifiziert. Ziel der Vorgehensweise ist, die normativen Inhalte einer Digitalisierungsstrategie nach dem aktuellen Forschungsstand den kommunalen Entscheidungsträgern an die Hand zu geben. vorgenommen Inhalte sowie die 2.1 Einordnung des Begriffs Die grundlegende Ausrichtung eines Unternehmens wird durch die Strategie bestimmt (Steinmann & Schreyögg, 1997, S. 151). Die Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung des Ziels bzw. des Zielbündels (Hinterhuber, 2015, S. 144) und ist damit eine „spezifische Entscheidungssituation“ im Unternehmen (Schreyoegg, 2012, S. 6) (Braunschweig & Reinhold, 2000, S. 79). Daher sind nach (Grant & Nippa, 2006, S. 46) verschiedene Ebenen der Strategie zu unterscheiden: 1. Unternehmensstrategie: Fokus auf das gesamte Unternehmen 2. Geschäftsfeldstrategien: Strategien, die auf Basis der Unternehmensstrategie für bestimmte Geschäftsfelder abgleitet werden (organisatorische Logik) 3. Funktionalstrategien: Strategien, die (Vertrieb, Forschung und Entwicklung etc.) des Unternehmens Gültigkeit haben (Macharzina & Wolf, 2017, S. 227). für bestimmte Funktionen 106

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Dabei kann die Digitalisierungsstrategie als eigenständige Strategie definiert wer- den, die nicht Teil einer anderen Funktionalstrategie ist und unternehmensweit gilt (Hess, Matt, Benlian, & Wiesböck, 2016, S. 124). Eine Digitalisierungsstrategie beinhaltet die strategische Ausrichtung der Digitalisierung und betrifft alle Bereiche eines Unternehmens. Dies trifft unzweifelhaft auf eine deutsche Kommunalverwaltung zu. 2.2 Inhalte einer Digitalisierungsstrategie In der Literatur finden insbesondere folgende Inhalte einer Digitalisierungsstrategie Erwähnung: Autor (Stöger, 2019, S. 103ff.) (Bharadwaj, 2013, S. 472ff.) (Matt, 2015, S. 339ff.) (Sia & Hansen, 2015, S. 52ff.) (Lasar, 2019, S. 106f.) Inhalte einer Digitalisierungsstrategie • Treiber der Digitalisierung • Stoßrichtungen der Digitalisierungsstrategie • Eckwerte der Digitalisierungsstrategie • Digitalisierungsbeiträge der Funktionen und Prozesse • Umsetzungsmaßnahmen und Ressourcen • Umfang digitalen der Geschäftsfeldstrategie • Tragweite der digitalen Geschäftsfeldstrategie • Geschwindigkeit der digitalen Geschäftsfeldstrategie • Quellen der geschäftlichen Wertschöpfung • Erfassung digitaler Geschäftsstrategien • Nutzung von Technologien • Veränderung von Wertschöpfung • Strukturelle Veränderungen • Finanzielle Aspekte • Digitale Führung unter Führungskräften fördern • Agile und skalierbare digitale Operationen konzipieren • Neue, digitale Kundenerfahrungen entwickeln • Aufkommende digitale Innovationen entwickeln und beschleunigen • Einbindung in andere Felder der externen Umwelt • Einbindung in die übergeordnete Gesamtstrategie der Kommune • Personalentwicklung und Qualifizierung • Anpassung der Organisationsstruktur und Prozessoptimierungen • Maßnahmen- oder Projektplan erforderlich 107

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(Hess, 2019, S. 44ff.) (Europäische 2016) Kommission, (Gadatsch, 2020, S. 9f) • Nutzung der Technologien • Veränderung in der Wertschöpfung • Veränderung in der Organisationsstruktur • Finanzieller Rahmen • Benutzerzentriertheit • Key Enablers • Cross-border mobility • Digitalisierungsgrad der Leistungen (Stufen 0-4) • Messgrößen für Zielmonitoring • Verantwortungsträger • Integration des Handlungsspielraums Tab. 1: Inhalte von Digitalisierungsstrategien 3 Ergebnis / Erkenntnis In summarischer Darstellung der verschiedenen Blickwinkel der Autoren entsteht somit ein Gesamtbild von Inhalten einer Digitalisierungsstrategie: Bhara dwaj Matt Stöge r Sia& Hans en x Lasar Hess EU Kom m. x Gadat sch x x x x x x x x x Digital Wert- schöpfung Technologie Digitali- sierungstiefe Personal- entwicklung und Mindset Führung Organisations- veränderung Finanzielle Auswirkungen Struktur der Umsetzung Messbarkeit Tab. 2: Gegenüberstellung der Elemente in Digitalisierungsstrategien nach Autoren (eigene Darstellung) x x x x x x x x x x x x x x x x Übertragen von Digitalisierungsstrategien kommunaler Körperschaften bedeutet dies, dass diese zu folgenden Themenfeldern Aussagen treffen (sollten): Forschung Stands Inhalte des der auf die 108

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• Wertschöpfung (Wie verändert Digitalisierung die Struktur der derzeitigen Wertschöpfung?) • Technologie (Welche technologischen Präferenzen werden definiert?) • Welche Digitalisierungsstufe wird gewählt (Stufen 0-4)? • Personalentwicklung und Digital Mindset (Welche Rolle spielt das Mindset der Mitarbeitenden und die Entwicklung von Skills?) • Führung (Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der digitalen Transformation?) • Organisationsveränderung (Wie sind die Auswirkungen auf organisatorische Strukturen und Abläufe?) • Finanzielle Auswirkungen (Welche finanziellen Ressourcen stehen dem Vorhaben zur Verfügung?) • Struktur der Umsetzung (Wer trägt für die Umsetzung Verantwortung?) • Messbarkeit (Wie wird der Erfolg gemessen?). die o.a. einer Analyse Inhalte mit Auf dem Weg zu einer Digitalisierungsstrategie ist die Bearbeitung der o.a. Punkte elementar, um eine umfassende kommunale Digitalisierungsstrategie abzuleiten. Werden bestehenden Digitalisierungsbemühungen ergänzt, entsteht ein vollständiges und an die bisherigen Bemühungen nahtlos anknüpfbare kommunale Digitalisierungsstrategie. Zu diesem Zweck empfiehlt sich die Bearbeitung folgender Fragestellungen: 1. Welche Digitalisierungsmaßnahmen wurden bereits ergriffen? 2. Welche Digitalisierungsvorhaben sind abgeschlossen? 3. Welche anstehenden Digitalisierungsvorhaben zahlen auf die Strategie ein? 4. Welche Erfahrungen wurden mit der bisherigen Umsetzung gemacht und sollten in den Prozess der Entwicklung einer kommunalen Digitalisierungsstrategie einfließen? der Umfassen kommunale Digitalisierungsstrategien die o.a. Aspekte lassen sich diese konkret, messbar und umsetzbar gestalten, so dass – mit einer politischen Legitimation unterlegt – die digitale Transformation kommunaler Körperschaften gelingen kann. 4 Literaturverzeichnis Bharadwaj, A. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly, 471-482. Von https://www.jstor.org/stable/43825919 abgerufen Braunschweig, C., & Reinhold, K. (2000). Grundlagen des strategischen Managements. München: Oldenbourg-Verlag. Europäische Kommission. (2016). eGovernment-Aktionsplan 2016–2020: Beschleunigung der Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung. Brüssel. Abgerufen am 31. 01 2022 von https://eur- lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:52016DC0179 Gadatsch, A. (2020). IT-Controlling für die öffentliche Verwaltung kompakt. Wiesbaden: Springer- Verlag. Grant, R., & Nippa, M. (2006). Strategisches Management; Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. München: Pearson Studium. Habbel, F.-R. (2021). Wie Digitalisierungsstrategien die Verwaltung verändern. In J. Stember, W. Eixelsberger, A. Spichiger, A. Neuroni, F.-R. Habbel, & M. Wundara, Aktuelle Entwicklungen zum E-Government (S. 118-139). Wiesbaden: Springer-Verlag. Hess, T. (2019). Digitale Transformation strategisch steuern. Wiesbaden: Springer Verlag. Hess, T., Matt, C., Benlian, A., & Wiesböck, F. (2016). Options for Formulating a Digital von Transformation Abgerufen Strategy. 123-139. 2022 15, am 17. 05 109

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https://www.researchgate.net/publication/291349362_Options_for_Formulating_a_Digital_Transfor mation_Strategy Hinterhuber, H. (2015). Strategische Unternehmensführung. Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung. Berlin: Erich Schmidt Verlag. Lasar, A. (2019). Die Herausforderungen der Kommunen im Rahmen der Digitalisierung. In A. Schmid, Verwaltung, eGovernment und Digitalisierung. Grundlagen, Konzepte und Anwendungsfälle. Wiesbaden: Springer Fachmedien. Macharzina, K., & Wolf, J. (2017). Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer-Verlag. Matt, C. H. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, 57, S. 339–343. Mehlich, H. (2002). Electronic Government. Die elektronische Verwaltungsreform Grundlagen - Entwicklungsstand - Zukunftsperspektiven. Springer Verlag: Berlin. Schmidt, A. (2019). Verwaltungsinformatik und eGovernment im Zeichen der Digitalisierung - Zeit für ein neues Paradigma. In A. Schmidt, Verwaltung, eGovernment und Digitalisierung. Grundlagen, Konzepte und Anwendungsfälle (S. 3-21). Wiesbaden: Springer. Schreyoegg, G. (2012). Unternehmensstrategie. Berlin: De Gruyter-Verlag. Sia, S., & Hansen, R. (2015). Hummel's Digital Transformation Toward Omnichannel Retailing: Key Lessons Learned. MIS Quarterly Executive, S. 51-66. Steinmann, H., & Schreyögg, G. (1997). Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler-Verlag. Stöger, R. (2019). Digitalisierung umsetzen. Stuttgart: Schaeffer Poeschel Verlag. 110

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„Ehrlichkeit und Vertrauen im Unternehmen unabdingbar, oder zurecht oft unbeachtet?“ J. Gschlecht1 KEYWORDS: Servant Leadership, Management, Truth, Trust, Honesty, Feedback, ABSTRACT: People aren´t always honest and true to each other, let alone the company to who they are employed. This dishonesty can result in huge economic damages. There are some things a company can do to mitigate this fraudulent behavior and reduce losses. Employees who are led with honesty and feel they´re trusted, will be more trustworthy. However there are more things which must be done by the employer to ensure that the employee does things correctly. One example of this is to provide honest feedback. Providing good leadership isn´t all about being „liked“ or sympathetic. Inevitably, a good leader isn´t always the most beloved. In the same context it is important, that everyone stands as honest, and accountable for their own mistakes from others. It is valuable for a company to have at its core with trust and honesty. d“ „ 1 Josef Gschlecht, Email: Schmiedsepp@t-online.de 113

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1. EINLEITUNG Wir werden problematischer Weise oft angelogen. Hierzu gehört auch absichtliches Fehlverhalten. Ob im alltäglichen Leben, oder auch im beruflichen Alltag. Im beruflichen Alltag meist von in Bezug zu uns stehenden Personen. Also Kollegen, Kunden, Vorgesetzte und Mitarbeitende. Die große Frage, welche sich hierbei stellt, ist, ob man hierauf Augenmerk legen sollte, oder ob es ein üblicher, unvermeidbarer Nebeneffekt der Arbeitswelt ist. Durch den Tatbestand des Angelogen werden, ergeben sich folglich verschiedene Konsequenzen. Eine ist das Entstehen von Spannungen und Misstrauen untereinander. Da Fehlverhalten, oder Unehrlichkeit nicht immer bemerkt werden, herrscht hier eine hohe Dunkelziffer. Unehrlichkeit kann in verschiedenen Aspekten gesehen werden. Zum einen sind es die Erwartungen vom Gegenüber. Sind diese nicht korrekt, also nicht ehrlich kommuniziert, so kann dies zu erheblichen Missverständnissen führen. Es ist auch möglich, dass jemand dadurch seine zugeteilte Arbeit nicht schafft, oder falsch ausführt. Ein Beispiel wäre, dass Person keine korrekten Ergebnisse weiterleitet, oder Fehler vertuscht, um im besseren Licht zu stehen. Der nächste, welcher darauf aufbauend weiterarbeitet, produziert ein komplett falsches Ergebnis mit seiner Arbeit. Er geht von falschen Grundwerten aus. Seine Arbeit ist eventuell nutzlos. Man muss diese nochmal machen, oder Sie verursacht noch schwerwiegendere Fehler. Im Handwerk kann dies sogar zur Zerstörung von Produkten und Gesundheitsschäden führen. Aus Fehlern lernt man. Jeder macht immer wieder einmal Fehler. Auch wenn es nur die nicht korrekte Arbeitsmethode ist. Wir brauchen Fehler, um uns zu entwickeln und besser zu werden. Um die Fehler dann auch erkennen und nötigenfalls korrigieren zu können, brauchen wir ehrliches, unbeschönigtes Feedback. Hier zählt also auch wieder Ehrlichkeit und Vertrauen. Ohne richtiges, ehrliches Feedback können wir nie das 100% korrekte Endergebnis bekommen. Es hilft kein beschönigen, oder Sympathie aufbauen. Im Gegenteil. Auf lange Sicht macht Unehrlichkeit in der Regel mehr Ärger (vgl. Hofmeister, Stefan Leadership (2022): Führen mit Ehrlichkeit, online verfügbar unter https://stefan-homeister-leadership.com/fuehren-mit-ehrlichkeit/). Die jährlichen Schäden durch Fehlverhalten in der Wirtschaft sind immens. Leider lässt sich dies nur erschwert beziffern, da diese nicht immer auffallen. Der Schaden durch Betrug hingegen ist artverwandt und immens. Im Schnitt ergaunern Betrüger 115.000€, bevor diese auffallen. Die Dunkelziffer ist deutschlandweit deutlich höher. 114

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in die Milliarden. Laut auswertender Abbildung 1 Prognosen gehen (vgl. Grote/Staffelbach, 2012 Schweizer HR-Barometer 2012, S.19-29) sind große, schwere Delikte seltener der Fall. Kleinere Delikte wie das Fehlverhalten in der Firma wie längere Pausen, andere beschuldigen, oder unfairer Konkurrenzkampf etwa, kam schon bei 50% vor. Je kleiner und leichter zu vertuschen der jeweilige Delikt ist, desto häufiger werden diese begangen. Die hier gestellte Forschungsfrage wird durch Recherche bereits vorhandener Literatur überprüft. Sollte man Vertrauen und Ehrlichkeit genaues Betrachten? Dies sollte nun klar sein. Es wird genauer untersucht, wie man bestenfalls zur Vertrauensbildung im Unternehmen beitragen kann. Vertrauen hängt direkt zusammen mit Ehrlichkeit. Da es mehrere, sich überschneidende Wege mit gleichen Zielen sind, werden die einzelnen Wege aufgeführt und zu einem Zielweg zusammengefasst. Es sollte ein zusammenfassender Überblick gegeben werden. Zwei Schweizer Studien werden zum Belegen und Übertragen in die Praxis mit ihren Forschungsergebnissen eingearbeitet. Das erste Ziel dieser Untersuchung ist einmal zu klären, dass Vertrauen und Ehrlichkeit in der aktuellen Wirtschaftswelt zu wenig Beachtung bekommen, dass diese Werte zu Unrecht manchmal links liegen gelassen werden. Hier entgeht einem Unternehmen viel Potential. Als weiterer Posten Richtung Ziel wird die Erscheinungsform veranschaulicht. Es soll gezeigt werden, dass sich dies konkret in der Praxis in Reduzierter Produktivität, weniger Engagement, einer höheren Fehlerquote, und unzureichenden Teamwork äußert. Zuletzt, wird hier der Weg aus der Vertrauenskrise gezeigt mit mehreren 115

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prägnanten Facetten. Wie man den Ursachen bestenfalls begegnet, muss überzeugend klar anderen gegenüber vermittelt sein. Dieser Artikel geht mit gutem Beispiel voran. Die interessierte, willige Führungskraft sollte folgen. Dafür bekommt man von ihr konkrete Handlungsempfehlungen zur Verfügung gestellt. Die Praxisrelevanz wird mittels einer Schweizer Untersuchung hergestellt. Der abschließende Bezug zur Praxis wird nochmals verdeutlicht. Dies macht die zweite Schweizer Studie. Ein Überblick der Möglichkeiten für den Lesenden, um sich die nötigen Aspekte in Sachen Vertrauen erneut zu vergegenwärtigen, das Vertrauen im Unternehmen bestmöglich zu stärken, sowie Augenmerk hierauf zu bewegen. Schlussfolgend ist zu sagen, dass die Forschung Qualitativ begleitend mittels Analyse und Auswertung bereits vorhandener Literatur. Eine Qualitative Forschungskomponente wird durch die Einbeziehung von Umfragen mit hinzugezogen. Aufbauend auf die genannte Problemstellung soll so eine schrittweise Annäherung an die Lösung erfolgen, welche mit zitierter Literatur immer weiter konkretisiert wird. Wodurch Ehrlichkeit erzeugt wird und wie die Firma dadurch profitiert. Zuletzt wird zusammenfassend diese kleine kurze Auswertung nochmals summiert. 2. HAUPTTEIL ist, ob ein Vertrauensvolles, Spannungen untereinander reduzieren Produktivität, Motivation und erhöht die Fehlerquote. Des Weiteren folgt auch, dass sich Probleme bei Nichtlösen eventuell potenzieren. Die nächste Frage ineinandergreifendes zusammenarbeiten möglich ist, wenn man sich nicht vertraut, bzw. unehrlich zueinander ist. Man muss sich fragen, ob dies nur einmal passiert ist, oder ob jemand der eine Fehlverhalten ausübt, dies dann auch immer wieder macht. Möchte man dieses nun vermeiden, muss man die Ursachen bekämpfen. Diese liegen zum einen Teil in der Person selbst. Zum anderen auch in der Person, welche angelogen wird, die Arbeitsumgebung und dem angewendeten Führungsstil. Manche CEO berichten sogar, dass mangelnde Ehrlichkeit eines der größten Probleme guter Führung ist... Grundsätzlich ist Ehrlichkeit nicht immer bequem. Auch Vorgesetzte lügen. Hier ist eine Ursache der fehlende Mut. Nur teilweise die Wahrheit zu sagen ist oft bequemer. Man geht weniger Risiko ein und wird als sympathischer empfunden. Wer mag schon Überbringer schlechter Botschaften? Eine gute Führungspersönlichkeit muss jedoch nicht immer von allen gemocht werden, oder sympathisch erscheinen. Teilweise ist dies auch nicht möglich. Wichtig ist es respektiert zu werden. Ein Vorbild zu sein. Das erfordert jedoch Ehrlichkeit. Um dies zu erreichen, muss man verschiedenes beachten. 3. LITERATURÜBERBLICK Es ist schwer hier geeignete Umfrageergebnisse zu finden. In der Luzerner Uni wird im HR-Barometer 2012 auf Fehlverhalten eingegangen. Hier holen wir uns einen Überblick, welche Ausmaße Fehlverhalten in der Wirtschaft hat, bzw. in welchen Formen dies auftritt. Das Potential, welches hier schlummert, ist unter Umständen, je nach Unternehmen, sehr groß. Durch den Tagesspiegel (vgl. Mumme, Thorsten (05.09.2019) Kriminelle Mitarbeiter -gerade Führungskräfte haben beim Betrug oft leichtes Spiel, online verfügbar unter https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/gerade- 116

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fuhrungskrafte-haben-beim-betrug-oft-leichtes-spiel-4097080.html) bekommen wir die Bestätigung, dass dieses Potential auch in Deutschland tatsächlich sehr hoch ist, aber meist unentdeckt bleibt. Ein ehrlicher Umgang mit Fehlern, also diese zuzugeben und dazu zu stehen. Dies gilt besonders für die Führung als Vorbild, wodurch die Angestellten mitgezogen werden sollten. Auch dies ist ein Schlüssel zu Erfolg. Hierzu gehört es aber auch nichts zu verschweigen, oder zu beschönigen. Jeder soll mittels ehrlichen Feedbacks über seine Probleme und Stärken bewusst sein. Dadurch kennt man seine Defizite und kann eine passende Lösing entwickeln. (vgl. Hofmeister, Stefan Leadership (2022): Führen mit Ehrlichkeit, online verfügbar unter https://stefan-homeister- leadership.com/fuehren-mit-ehrlichkeit/) Die HR Today, liefert den Lösungsansatz über Vertrauen das Fehlverhalten von Mitarbeitern zu reduzieren und HR-Hofmeister den Weg mittels ehrlichen Feedbacks, Erwartungen und ehrlichen Umgang mit Fehlern. Da ich alle in vielen Punkten überschneiden, ist also jede Sicht als Teillösung für ein gemeinsames Ziel zusehen. Es zeigt sich die positive Wirkung vom meist unterschätzten Vertrauen im Unternehmen. Je mehr Vertrauen, desto schneller und kosteneffizienter ist das Unternehmen. Durch mehr ineinandergreifen beim Arbeiten kann die Produktivität länger gesteigert werden, ohne Überanstrengung. (vgl. Merrill Rebecca/Covey, Stephen (2006): Schnelligkeit durch Vertrauen: Die unterschätzte ökonomische Macht, S28, 42). Man muss sich bewusst sein, dass es eine der größten Aufgaben im Job der Führung ist, Vertrauen aufzubauen. Vertrauen ist die Grundlage von Engagement. Dies bedeutet, dass man mit Vertrauen, bzw. dem Übergeben von Verantwortung nicht nur zu mehr Ehrlichkeit & Vertrauen bewegt, sondern auch motiviert (vgl. Feierabend, Anja (03.2013): HR Today März 2013: Wer vertraut, ist ehrlicher). Eine 100% ehrliche und Vertrauende Firma wird es nicht geben, da die Protagonisten immer noch Menschen sind und auch viele unkontrollierbaren Umwelteinflüssen ausgesetzt sind. Ein Teilaspekt in diesem Zusammenhang ist das Vertrauen. Beschäftigte, welche geringes Vertrauen in das Unternehmen haben, häufiger zu Fehlverhalten neigen (Friedel, Rainer/ Spindler, Edmund (2016) Zertifizierung als Erfolgsfaktor: Nachhaltiges Wirtschaften mit Vertrauen und Transparenz). Vertrauen scheint hier ein wichtiger Faktor zu sein, welches man als Führungsperson, oder Unternehmen den Beschäftigten entgegenbringen muss, um die Ehrlichkeit zu steigern. Vertrauen und Ehrlichkeit sind also direkt abhängig voneinander. Um die Vertrauens-Ziele zu erreichen, ist eine ehrliche Kommunikation mit Feedback nötig. Hierdurch erhalten die jeweiligen Beschäftigten ihren psychologischen Auftrag. So dass diese klar wissen, was von ihnen verlangt wird. So können Sie Erwartungen und Annahmen der Wechselbeziehung eines Arbeitsverhältnisses erfüllen. Dies scheint besonders wichtig. Gleichziehend damit, dass Beschäftigte in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden und die Führungsqualität des direkten Vorgesetzten positiv bewertet wird (Hofmeister, Stefan Leadership (2022): Führen mit Ehrlichkeit, https://stefan-homeister- leadership.com/fuehren-mit-ehrlichkeit/, zuletzt geprüft am 09.09.2022). Wohlwollen gegenüber Beschäftigten ist ein zentraler Bestandteil von Vertrauensbildung. Ein nötiger Aspekt ist die riskante Vorleistung, wenn man anderen Vertrauen und Verantwortung zuerst entgegenbringt. Hier liegt es dann an der Führungskraft verfügbar online unter 117

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entsprechend ausreichende, unauffällige, ausbalancierte Kontrollmöglichkeiten zu schaffen, welche man in passenden Abständen kontrolliert. Hier sollte man also die Zügel lockerer lassen, aber nicht los. Die Gefahr eines eventuellen Fehlverhaltens besteht auch durch nicht sofort ersichtliche Gründe. (vgl. Enste, Dominik, Workwise (2022): Vertrauen im Unternehmen und wertschätzende Kontrolle, online verfügbar unter https://hire.workwise.io/hr-praxis/employer-branding/vertrauen-im- unternehmen/, zuletzt geprüft am 11.09.2022.) Jede Führungskraft sollte also auch schon aus Ökonomischen Gründen darauf bedacht sein, zumindest immer Vertrauen und Wertschätzung im Auge zu behalten. Ein gutes Miteinander mit den Mitarbeitern wird sich auszahlen. Führungskräfte sind somit angehalten nötige Voraussetzungen und Arbeitsumgebungen im Unternehmen zu schaffen. Da Vertrauen gegenseitig entsteht, ist der Anfang bei einem selbst, über dessen Verständnis und Erwartungen man hinsichtlich Vertrauens reflektieren sollte. Nötig ist eben ein Vorschuss, den man Beschäftigten geben muss. Hier könnte man zwar enttäuscht werden, aber die Grundlage von Gegenseitigem Vertrauen ist auch wiederrum Vertrauen. Jemand muss starten. Dies fällt in den Bereich der Führung. Der Beschäftigte sieht sich nicht genötigt hier etwas zu beschleunigen, oder optimieren. Nächste Möglichkeit wäre die offene Kommunikation. Auf dem gemeinsamen Weg im Flur ist es oft leicht informell von Mensch zu Mensch zu kommunizieren. Der Rahmen des Unternehmens gibt dies nicht immer her. Womit wir auch schon beim fairen Verhalten angelangt sind. Hat ein Geführter, oder Kollege das Gefühl unfair behandelt worden zu sein, so wird er Vertrauen verweigern. Urteilen und Behandeln sollte gegenseitig fair ablaufen. Auch eine Führung macht Fehler. Dann sollte man aber auch dazu stehen und sich so behandeln, wie man es von anderen möchte. Hierzu zählt es auch mit sich selbst kongruent zu sein. Also sollte man auch an sein eigenes Verhalten und Taten glauben. Ohne Authentizität schöpfen Andere schnell Misstrauen und Zweifel. So verspielt man unweigerlich die Vertrauenswürdigkeit nach außen. Baut man aber Vertrauen auf, so erhält man mit dem Vertrauen auch ein Plus an Engagement im Unternehmen. Mitarbeiterbindung und mehr Bereitschaft, sowie Rücksichtnahme sind Lutz, Marconomy (15.08.2019):“Vertrauen als Grundlage und Erfolgsfaktor“, online verfügbar unter https://www.marconomy.de/vertrauen-als-grundlage-und-erfolgsfaktor-a-851917/). Also in den aktuell nicht so Zeiten weitere beachtenswerte Benefits. Um eine gewisse Stringenz und Ernsthaftigkeit zu gewährleisten, sollten natürlich auch die ergriffenen Maßnahmen beibehalten und verinnerlicht werden. Ein Beispiel für Vertrauen sind Inhaber- und Familiengeführte Unternehmen. Hier ist das Vertrauen grundsätzlich höher. Warum ist dies so? Mehr persönlicher Kontakt zur Führung, dadurch mehr Nähe und eine Höhere Kompetenz, mehr Wohlwollen, gepaart mit mehr, Integrität. Also fühlen sich Beschäftigte, fairer behandelt und somit auch gleichberechtigter. Die Beziehung zwischen Führung und Angestellten ist näher, man kennt sich eventuell. Man Vertraut durch mehr Überzeugung vom Vorgesetzten und dessen Plan vom Handeln, sowie wiederholtes bestätigen von Erwartungen. Das HR-Barometer2012 (vgl. Grote/Staffelbach (2012): Schweizer HR-Barometer 2012, S.19-29) in der Schweiz zwischen dem Mittelstand und den Geschäftsbeziehungen durchgeführt, belegt das. Laut Studie spielt hier die Größe erstaunlicherweise keine Rolle. In den Beziehungen untereinander spielt auch nicht der Faktor Zeit die entscheidende Rolle, sondern die Tiefe der Beziehung und wie die weitere Folge davon (vgl. Heimsoeth, 118

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gut man den anderen einschätzen kann. Dafür ist ehrliches Feedback wieder sehr wichtig. Geht man also unsere genannten Punkt alle nochmals durch, so ergibt dies, dass Sie allesamt logisch miteinander verknüpft sind und voneinander teilweise auch abhängen, oder sich ergänzen. Eine Kontrolle wiederrum ist jedoch für Vertrauen auch wichtig. Es sollte sich aber im Rahmen halten. Wichtig ist eine gute Balance mit weniger Offensichtlichkeit Ist man als Führender, oder Kollege nicht davon überzeugt, seinem Gegenüber trauen zu können, so kann man dies auch nur schlecht vermitteln. Mit zu viel Kontrolle, kann man dieses Vertrauen auch riskieren. Kreativität und Eigenverantwortung werden zerstört. In gewisser Weise gehört also auch Kontrolle zu Vertrauen dazu. Wird ein Mitarbeiter wissentlich gar nicht kontrolliert, so kann Vertrauen wieder schwinden, oder Fehlverhalten trotz Vertrauen auftreten. Man fühlt sich eingeengt. (vgl. Ernst&Young AG (2008), Vertrauen zahlt sich aus: Eine Studie über das Vertrauen in Geschäftsbeziehungen von mittelständischen Unternehmen in der Schweiz, S.9,10,20) 4. ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT Vertrauen hängt mit Ehrlichkeit zusammen. Beide hängen direkt voneinander ab. Ohne Vertrauen, keine Ehrlichkeit. Mit mehr Vertrauen erhöht sich auch automatisch die Ehrlichkeit und andersrum. Meis treten zwar nur kleinere Fehlverhalten auf. Größere seltener. Beide sind sehr wichtig und oftmals unterschätzt in Unternehmen. Ohne Beachtung dieser Werte im Unternehmen, welche stark von der Führungskraft abhängen, sind die Einbußen enorm. Stärkt man diese jedoch bewusst, so lassen sich Verbesserungen in Produktivität, Engagement und Kosten feststellen. Das Auftreten von Fehlverhalten wird gleichzeitig mit reduziert. Stärken lässt sich Vertrauen und Ehrlichkeit am besten durch ehrliches Feedback, Übergabe von Verantwortung, stehen zu Fehlern von allen Seiten, gute Führung und ein gutes zwischenmenschliches, ehrliches Verhältnis. Zuletzt wird noch auf die letzte, abschließende Instanz des Vertrauens eingegangen. Ebenso zugehörig und wichtig, um Vertrauen im Unternehmen ausbilden zu können. Nun sind wir bei Kontrolle anbelangt. Diese soll ausbalanciert und zur Absicherung den Führenden persönlich überzeugen, seinen Beschäftigten vertrauen zu können. Mit dem Wissen, dass alles passt, ist man nochmals überzeugter und kann dies so besser an andere mit mehr Überzeugung vermitteln. Wird ein Mitarbeiter wissentlich nicht kontrolliert, so kann Vertrauen sich reduzieren. Er produziert wieder Fehlverhalten. Eine persönlichere, nähere Bindung wirkt hier auch Vertrauensfördernd. Über Nacht wird sich aber nicht viel ändern. Man muss also eine gewisse Kontinuität aufzeigen, bis ergriffene Maßnahmen wirken. Mit etwas andauern der zwischenmenschlichen Beziehung verstärkt sich das gewonnene Vertrauen auch nochmals. 5. LITERATURVERZEICHNIS Cichy, U. et al. (2011): Vertrauen gewinnt: die bessere Art, in Unternehmen zu führen, Schäffer- Poeschel. Endreß, M. (2012): Vertrauen und Misstrauen – Soziologische Überlegungen, VS Verlag für Sozialwissenschaften. 119

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5. LITERATURVERZEICHNIS Cichy, U. et al. (2011): Vertrauen gewinnt: die bessere Art, in Unternehmen zu führen, Schäffer- Poeschel. Endreß, M. (2012): Vertrauen und Misstrauen – Soziologische Überlegungen, VS Verlag für Sozialwissenschaften. Enste, D. (2022): Vertrauen im Unternehmen und wertschätzende Kontrolle, online verfügbar unter zuletzt https://hire.workwise.io/hr-praxis/employer-branding/vertrauen-im-unternehmen/, geprüft am 11.09.2022. Feierabend, A. (03.2013): HR Today März 2013: Wer vertraut, ist ehrlicher, University of Zurich. Friedel, R. und Spindler, E. (2016): Zertifizierung als Erfolgsfaktor: Nachhaltiges Wirtschaften mit Vertrauen und Transparenz, Springer Fachmedien Wiesbaden. Grote/Staffelbach (2012): Schweizer HR-Barometer 2012, S.19-29, Universität Zürich und ETH Zürich. Hofmeister, S. (2022): Führen mit Ehrlichkeit, online verfügbar unter https://stefan-homeister- leadership.com/fuehren-mit-ehrlichkeit/, zuletzt geprüft am 09.09.2022. Kruse-Bitour, A. und Hardwig, T. (2016), Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen: Selbssteuerung – Vertrauen – Wandlungsfähigkeit, Schäffer-Poeschel Verlag. Heimsoeth, L. und Marconomy (15.08.2019): “Vertrauen als Grundlage und Erfolgsfaktor“, online https://www.marconomy.de/vertrauen-als-grundlage-und-erfolgsfaktor-a- unter verfügbar 851917/, zuletzt geprüft am 09.09.2022. Merrill R. und Covey, S. (2006): Schnelligkeit durch Vertrauen: Die unterschätzte ökonomische Macht, S28, 42, GLABAL Management. Ernst&Young AG (2008), Vertrauen zahlt sich aus: Eine Studie über das Vertrauen in Geschäftsbeziehungen von mittelständischen Unternehmen in der Schweiz, Universität St. Gallen, S.9,10, 20. Mumme, T. (05.09.2019) Kriminelle Mitarbeiter -gerade Führungskräfte haben beim Betrug oft leichtes Spiel, online verfügbar unter https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/gerade-fuhrungskrafte- haben-beim-betrug-oft-leichtes-spiel-4097080.html, zuletzt geprüft am 09.09.2022. Nöllke, M. (2009), Vertrauen: Wie man es aufbaut. Wie man es nutzt. Wie man es verspielt, S30, Rudolf Haufe Verlag GmbH& Co. KG. Schmidt, C. (2021): Risiko und Vertrauen: Risikoorientierung und Deren Umwandlung in Strategisches Vertrauen in der Praxis der Bewährungshilfe, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Sprenger, R. K. (2006) Vertrauen: wichtiger als Strategie!, GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden. Sprenger, R. K. (2007) Vertrauen führt: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, Campus Verlag GmbH. 120

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„E-MOBILITY IN GERMANY UNDER THE IMPRESSION OF RECENT CRISES“ I. Gülden1 University of Library Studies and Information Technologies Keywords: E-mobility, German automotive industry, internal combustion engine vehicles, hybrid electric vehicles, battery electric vehicles, supply chain management, procurement complexity. ABSTRACT This contribution presents results of researches in the field of e- mobility in Germany the development of which was characterized by signs of crisis in the years 2019-2022. The parameters that have delineated the impact on the German automotive industry were incorporated in projection models that create scenarios for the future development of e-mobility. Based on the insight that internal combustion engine vehicles (ICEVs) still dominate the German vehicle stock, while vehicles with alternative drive systems prevail in the newly registered vehicle segment, the contribution helps to assess the speed in which the transition toward e-mobility progresses as well as the degree as to which e-mobility impacts automotive procurement logistics. Certain crisis-related incidents in the research period which had had a retarding influence on the growth of the new industry branch resulted in disruptions in the automotive supply chain and confirmed the assumption that complexity remains high for the time being. 1 Ibrahim Gülden; D-71065 Sindelfingen, Mahdentalstraße 10; Guelden-Ibrahim-89@gmx.de 123

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Introduction 1. industry branches (cf. Puls, Fritsch, 2020). So The German automotive industry is one of country’s most important industry branches, accounting for 4.7% of our national BIP and worth 411 billion € of which 274 billion € come from export. Total gross value added amounts to 88 billion €. In 2020, ca. 890,000 people were employed in the industry itself, plus ca. 420,000 in dependent if German car manufacturers are able to catch up in the field of technologic innovation in the context of electric mobility on the one hand, and learn to handle the significantly increased complexity on the other, they will remain competitive. If not, they will fall behind on a global scale. Therefore, the financial stakes are high, particularly since serious signs of political and economic crises not only jeopardize the revenues of mighty players of the industry but the welfare of an entire nation. Since politics have made clear to car manufacturers that they prefer all-electric drive technologies with a significant potential of CO2 reduction, many stakeholders in the automotive industry have started to adapt their various activities and processes to the new situation. For instance, they have added new low- to no-emission vehicle types to their product portfolio which previously was dominated by the internal combustion engine vehicles they had built for almost one and a half centuries. In all cases that were researched in the framework of the present work, the adaptation to the new requirements implies significant reorganization measures which include the transformation of traditional processes, of the corporate organization itself, of production, model policy, information strategy, and – last but not least – of the decision process as to whether the supply of parts and components shall be organized via purchasing, strategic partnerships, or inhouse production. 2. Methodology The development of e-mobility in Germany during the years 2019-2022 is characterized by a series of disruptions. The analyses that were made to prove this assumption are based on the evaluation of statistical data provided by the German Federal Motor Transport Authority (Kraftfahrt-Bundesamt, abbreviated KBA, last update from January 2023). In the course of the research done it became clear that it will take longer than expected until internal combustion engine vehicles (ICEVs) will be replaced by vehicles with alternative drive systems. This has consequences for the complexity of automotive procurement logistics, which depend to a high degree on the multitude of vehicle models and drivetrain variants that are produced parallelly, i.e. battery-electric vehicles (BEVs), hybrid electric vehicles (HEVs) and plug-in hybrid electric vehicles (PHEVs) alongside traditional ICEVs. So as long as the retarding incidents continue, which resulted in disruptions in the automotive the supply chain, the assumption that complexity will remain high for quite some time is well-founded. The greatest pressure to accelerate the transition toward e-mobility comes from national and EU politics. In accordance with the Paris Agreement that has been implemented since November 2016 trying to limit global warming to well below 2, preferably 1.5 degrees Celsius, compared to pre-industrial levels, the European Union passed legislation formulating the goal of reaching a 80% to 95% reduction of 124

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carbon emissions. The respective EU strategy reads as follows: “The European Parliament endorsed the net-zero greenhouse gas emissions objective in its resolution on climate change in March 2019 and resolution on the European Green Deal in January 2020 [… with] the objective of making the EU climate-neutral by 2050, in line with the Paris Agreement.” (EUROPEAN COMMISSION, 2022) In a contribution to German weekly ZEIT, Christian Endt (Endt, 2022) points out to the big gap between these challenging goals and the reality on Germany’s roads. Endt writes: “Of course […] electromobility according to most experts cannot be developed fast enough to completely replace ICEVs. There is a lack of many things such as natural resources, factories for batteries, infrastructure for charging the batteries, wind turbines to generate the necessary charging power in a climate- neutral manner. And […] for the time being, it is impossible to achieve the ICEV driving performance with e-vehicles […].” (Endt, 2022) Ideally, ICEVs should be replaced by BEVs, for which the original goal was set by the German government in November 2021: 15 million battery electric vehicles on the German roads by 2030 (Elektroauto-News, 2021). Even under optimistic assumptions, however, it is clear that we lag behind, which is a sign of the crises (Corona pandemic, Ukraine war etc.) that have affected the global supply chains and have triggered insecurity among consumers who refrained from buying a new car and instead continued to use their old vehicle yet another time. Three scenarios for the withdrawal from ICEVs Current politics Resolution on clim ate change Paris Agreem ent © ZEIT ONLINE, using information from KBA, Federal Environment Agency and GermanZero Fig. 1: Scenarios for the withdrawal from internal combustion engine vehicles (Source: Endt, 2022) 125

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German enterprise Dataforce (Dataforce, 2022), a company which was founded to advocate the neglected company car market, develops market studies and forecasts. Regarding the 15 million BEVs that politics wish for, Dataforce experts are skeptical if Germany would live to see such a booming business. The respective commentary is found on the Dataforce website, in a newsletter dated January 3, 2022: “The […] forecast is clearly below the target figure. […] With the current economic framework given, the target of 15 million vehicles is rather unrealistic, even if the government shifts its subsidies from PHEVs to BEVs. At present, Dataforce only foresee close to 9 million newly registered BEVs. In order to reach a 15 million stock, even more new entries will be needed, as in the course of time a considerable number of vehicles will be exported or scrapped.” (Dataforce, 2022) Monthly cumulated Jan-2020 till Sept. 2022 figures: HEVs, PHEVs & BEVs 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 0 2 n a J 0 2 b e F 0 2 r ä M 0 2 r p A 0 2 i a M 0 2 n u J 0 2 l u J 0 2 g u A 0 2 p e S 0 2 t k O 0 2 v o N 0 2 z e D 1 2 n a J 1 2 b e F 1 2 r ä M 1 2 r p A 1 2 i a M 1 2 n u J 1 2 l u J 1 2 g u A 1 2 p e S 1 2 t k O 1 2 v o N 1 2 z e D 2 2 n a J 2 2 b e F 2 2 r ä M 2 2 r p A 2 2 i a M 2 2 n u J 2 2 l u J 2 2 g u A 2 2 p e S HEV BEV PHEV Fig. 2: The development curves of vehicles with alternative drivetrains are only linear (Own infographic. Data Source: Kraftfahrt-Bundesamt) No matter, if 15 million or 9 million BEVs, to reach these targets it would need development curves that set out on an exponential course. However, judging on the basis of actual figures (January 2020 till September 2022) and differentiating between the three main vehicle types with alternative drive systems, namely BEVs, PHEVs, and HEVs, it becomes clear that the curves are only linear (see fig. 2). This indicates a crisis-triggered setback. It can be expected that the current crisis-related conditions will last around three years from publication date. During that period, the original steep upward trend of the HEV, BEV and PHEV curves will be stalled to a certain degree. 126

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Probably involuntarily, another setback has been initiated by politics. To boost sales of vehicles with alternative drive systems, the German government in 2016 had introduced the so-called buyer’s premiums (4,000 € for the purchase of a BEV, 3,000 € for a PHEV). Later, the program was expanded by adding a manufacturer premium and by increasing the amounts paid. In July 2022, however, the government decided to cut back on these subsidies, reducing the BEV premium by 1,500 € respectively 2,000 €, and canceling the PHEV premium entirely. The decision has become effective in January 2023. BEV net price below 40.000 € BEV, net price 40.000 € to 65.000 € PHEV net price below 40.000 € PHEV, net price 40.000 € to 65.000 € State premium Manufacturer premium State premium Manufacturer premium State premium Manufacturer premium State premium Manufacturer premium until Dec. 31, 2022 after Jan. 1, 2023 6.000 € 3.000 € 5.000 € 2.500 € 4.500 € 2.500 € 3.750 € 1.875 € 4.500 € 2.250 € 3.000 € 1.500 € cancelled t.b.d. cancelled t.b.d. Tab. 1: Overview of state subsidies for purchases of PHEVs/BEVs (Own infographic. Data source: BAFA, 2022) German weekly FOCUS worries about the consequences: “The issue is even bigger […] since the subsidy program will be ended as soon as the provided financial means amounting to 2.5 billion Euros will have been exhausted. […] The president of the German Association of the Automotive Industry, Hildegard Müller, criticized the cutbacks […] as being ‘disappointing’. She called the decision a serious setback that would dampen the motivation to buy an e-vehicle. The canceling of the premium for hybrid car buyers would particularly concern drivers who had to cover long distances.” (FOCUS online, 2022) Inflation is another negative factor that will impede e-vehicle sales. German weekly AutoBild (AutoBild, 2022) refers to Ferdinand Dudenhöffer, whose Center for Automotive Research compared August 2022 e-vehicle list prices to those of August 2021. Obviously, the 15 most popular e-vehicles are now 14.5% more expensive than in the year before, which on average equals an expenditure that is 5,385 € higher. Therefore, inflation will eventually lead to a breakdown of market segments, particularly those of small and compact cars. Dudenhöffer is sure that nobody in Germany “[…] will be ready to pay 35,000 € for a small battery electric vehicle.” (AutoBild, 2022) In the same context it should be mentioned that prices for e-vehicles are high in general, even without the inflationary effects. According to Daniel Zwick (Zwick, 2022), e-vehicles in Europe on average cost nearly 56,000 € – too much in Zwick’s eyes for being able to open up mass markets: “China takes a different approach: government wants e-vehicles for everyone, therefore these cars are relatively low- priced. Their competition will become an issue for domestic manufacturers. Moreover, the high prices of e-vehicles in Europe and the US thwart the hopes for 127

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the turnaround regarding alternative drives that politics wishes for […] If e-vehicle prices will continue to be high, […] experts warn that the desired transition toward e- mobility within one decade will be hard to achieve.” (Zwick, 2022) 2.181.619 Development of ICEVs vs. BEVs vs. Hybrids Jan-2020 till Sept-2022 real figures Oct-2022 till end 2030 projection 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 527.864 194.163 0 1.700.000 900.000 280.000 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 IC EV Hybrid incl. P HEV BEV Fig. 3: Short-time development of vehicles with alternative drivetrains (Own infographic. Data Source: Kraftfahrt-Bundesamt) 3. Insights and Conclusions The combination of key factors – the EU ban of ICEVs becoming effective in 2035, the reduction of German subsidies for vehicles with alternative drive systems, inflation, and foreign competition – will have a cumulative effect. While the withdrawal from ICEVs will boost the sales of vehicles with alternative drive system, inflation will definitely have a dampening impact. The changes in the German subsidy policy will entail increasing sales of BEVs, whereas HEVs and PHEVs will feel the impact of canceled buyer’s premiums so that they will lose market shares. The projection shown in Fig. 3, which illustrates the short-term impact of the above-mentioned parameters – one of them favorable, two counterproductive – has a significant effect on the supply chain management, as in the future, BEV drivetrain components will have to be ordered in much greater volumes. Fig. 4 integrates the key factors that were described as beneficial for the transition toward e-mobility (public awareness of climate issues, consumer needs, EU ban of ICEVs until 2035) or negative (inflation, customers’ reluctance to invest during times of crisis, supply chain issues, delivery delays, and support program cutbacks). The graphs describing the estimates from October 2022 until the year 2030 at first continue along the lines of their recent development which is rendered here on the 128

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basis of actual figures January 2020 to September 2022. The dampening factors are expected to impact the curves throughout the year 2023, before BEV sales will substitute (P)HEV sales, as the latter vehicle type will not be subsidized any more after January 2023. 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 0 2 - n a J 0 2 - r a M 0 2 - y a M 0 2 - l u J 0 2 - p e S 0 2 - v o N 1 2 - n a J 1 2 - r a M 1 2 - y a M 1 2 - l u J 1 2 - p e S 1 2 - v o N 2 2 - n a J 2 2 - r a M 2 2 - y a M 2 2 - l u J 2 2 - p e S 2 2 - v o N 3 2 - n a J 3 2 - r a M 3 2 - y a M 3 2 - l u J 3 2 - p e S 3 2 - v o N 4 2 - n a J 4 2 - r a M 4 2 - y a M 4 2 - l u J 4 2 - p e S 4 2 - v o N Fig. 4: Long-time development curves of ICEVs, (P)HEVs and BEVs (Own infographic. Data Source: Kraftfahrt-Bundesamt) The long-term projection (see Fig. 4) can be taken as a basis for the assessment of future supply chain management complexity. Particularly for procurement logistics, the fact that there are around 1,400 parts and components in the drivetrain of a conventional ICEV where there are only around 200 in that of a BEV is an important factor. On the other hand, procurement is getting more complicated in the case of HEVs and PHEVs the drivetrains of which contain all the elements of ICEVs as well as those of BEVs. To supply the approximately 200 additional parts and components that come on top of the 1,400 contained in the drivetrain of an ICEV will definitely increase procurement complexity. On principle, it can be said that the production of ICEVs for the manufacturers is business as usual, since processes have been established for many decades already. The inclusion of PHEVs and HEVs which have been produced on a large scale for around twenty years now complicates procurement in two ways: on the one hand, it is partly new business, and on the other the fact that hybrid vehicles contain even more parts and components than conventional ICEVs speaks for itself. Finally, the production of BEVs is completely new business, thus enhancing the level of complexity, while at the same time the significantly smaller number of components contained in BEV drivetrains facilitates procurement processes to a great deal. 129

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Summarizing the results of the research, the fact that the recent development of e- mobility in Germany progresses a good deal slower than expected can be traced back to the following significant reasons: • disruptions in the supply chain, most of them originating in China • crisis-triggered delivery problems on the side of manufacturers • e-vehicles more strongly impacted by raw material shortage than ICEVs • customers’ reluctance to buy • • aging German society. longevity of ICEVs in the vehicle stock Regarding the exact measurement of procurement complexity it is recommended that the hypotheses “the more ICEVs and (P)HEVs the model mix of a car manufacturer contains, the higher is the chance that procurement complexity will be increased” respectively vice versa “the more BEVs the model mix of a car manufacturer contains, the higher is the chance that procurement complexity will go down” be transformed into a mathematical equation which is suited to measure the degree of complexity concisely. 4. Bibliography AutoBild. (2022). E-Autos: Kaufprämie, Umweltbonus, Kürzung, Förderung, Bundesregierung – Gerichtsurteil: Preisschummelei mit Umweltbonus ist verboten. AutoBild. 2022-11-20. Available from: https://www.autobild.de/artikel/e-autos-kaufpraemie-umweltbonus-kuerzung-foerderung- bundesregierung-8535657.html. [2022-11-30]. BAFA – Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle. (2022). Elektromobilität. Available from: https://www.bafa.de/DE/Energie/Energieeffizienz/Elektromobilitaet/Neuen_Antrag_stellen/neuen_a ntrag_stellen.html. [2022-10-19]. Dataforce. Available https://www.dataforce.de/magazin/15-millionen-elektrofahrzeuge-bis-2030/. [2022-10-24]. Elektrofahrzeuge 15 Millionen (2022). 2030. bis from: Endt, C. (2020). Dem Verbrenner bleiben eigentlich nur noch zwei Jahre. DIE ZEIT. 2020-07-09] https://www.zeit.de/wissen/umwelt/2022-09/klimaschutz-verkehr-verbrenner- from: Available fahrzeuge-klimabilanz. [2022-10-24]. Elektroauto-News. (2021). Ampel-Koalition strebt 15 Millionen reine E-Autos bis 2030 an. Available from: https://www.elektroauto-news.net/2021/ampel-koalition-15-millionen-reine-e-autos-bis-2030. [2022-10-23]. EUROPEAN COMMISSION. (2011). Roadmap to a Single European Transport Area – Towards a competitive and resource efficient transport system. White Paper COM(2011) 144 final. Available from: https://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0144:FIN:EN:PDF. [2022-09-01]. FOCUS online. (2022). Bundesregierung kürzt Förderung für E-Autos. FOCUS. 2022-07-27. Available https://www.focus.de/auto/elektroauto/zuschuss-fuer-plug-in-hybride-faellt-ganz-weg- from: bundesregierung-kuerzt-die-foerderung-fuer-e-autos_id_123724418.html. [2022-10-20]. – KBA. Kraftfahrt-Bundesamt from: https://www.kba.de/DE/Statistik/produkte_der_statistik_pdf.pdf;jsessionid=6DAF582322F3A4EC9C 82552E33450AE6.live21303?__blob=publicationFile&v=76. Last update: 2023-01-20 [2023-01-22]. Puls T & Fritsch M. (2020). Eine Branche unter Druck: Die Bedeutung der Autoindustrie für from: Deutschland. Available https://www.econstor.eu/bitstream/10419/223406/1/1728977312.pdf. [2022-11-29]. IW-Report, Available Produkte Statistik. der vol. 43. Zwick, D. (2022). VW will ab 2033 in Europa nur noch E-Autos bauen. WELT. 2022-10-02. Available https://www.welt.de/wirtschaft/plus241355763/Mercedes-BMW-VW-Die-drei-grossen- from: Probleme-unserer-Elektroautos.html. [2022-11-12]. 130

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„DIE UNTERNEHMEN ALS STAKEHOLDER IM KYBERNETISCHEN SYSTEM NACHHALTIGEN KOMMUNALEN HANDELNS“ F. Herzog1 University of Library Studies and Information Technologies, Sofia Bulgaria Keywords: Nachhaltigkeit, Kommune, Unternehmen ABSTRACT Nachhaltige kommunale Entwicklung begründet sich auf einen Transitionsprozess, der unsere Lebens- und Produktionsweisen in Frage stellt und verändert. Unternehmen sind wesentlicher Teil dieses Prozesses und somit auch Stakeholder im kybernetischen System kommunaler Nachhaltigkeit. Sie können mit eigenen nachhaltigen Initiativen, Prozessen, Produkten und Dienstleistungen Multiplikatoren für Nachhaltigkeit sein und so einwirken auf ihre Mitarbeitenden, auf andere Wirtschafts- und Dienstleistungsbereiche sowie auf die Kommune. Von entscheidender Bedeutung ist dabei immer eine eingehende Analyse der regionalspezifischen und überregionalen Gegebenheiten, wie Ereignisse, Stimmungslagen, Interessenkonflikte und Erfahrungen. Die Unternehmen sind Teil im komplexen System nachhaltigen kommunalen Handelns. Komplexe Systeme lassen sich nicht determinieren, können aber um so besser gesteuert werden, wenn sie robust auf Änderungen reagieren können. 1 Frank Herzog; D-22143 Hamburg, Kohövedstraße 4b; frank.herzog.hamburg@t-online.de 133

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1. Einführung Die in Raum und Zeit begrenzten Lebensgrundlagen des Menschen sind eine Herausforderung an eine systemische, mehrdimensionale Betrachtungsweise von kommunaler Nachhaltigkeit. Die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen bringen zum Ausdruck, dass sich die Menschheit angesichts der weltweiten Herausforderungen, insbesondere durch die mit dem Klimawandel einhergehenden Auswirkungen, in einem grundlegenden systemischen Veränderungsprozess befindet. Die Wissenschaft kennt hierfür den Begriff der Transition. Hierunter wird ein komplexe Welt und an eine „fundamentaler struktureller Wandel eines gesellschaftlichen (Sub-) Systems von einem dynamisch-stabilen Gleichgewichtszustand in einen anderen als Ergebnis einer technologischen, und institutionellen Ko-Evolution“ (Radtke et al.,2019: S. 103f.) ökonomischen, kulturellen, ökologischen verstanden. „Der Vision einer klimafreundlichen Gesellschaft, welche auf neuen kohlenstoffarmen Mobilitäts, Energiegewinnungs-, Wirtschafts- und Lebensformen aufbaut, steht das Lebensmodell der industriellen Modernisierung gegenüber.“ (Radtke et al.,2019: S. 7). Es müssen Antworten gefunden werden auf die zwei grundsätzlichen Fragestellungen nachhaltigen kommunalen Handelns: 1. Wie soll kommunale Nachhaltigkeit gesteuert werden, wenn man das ihr zugrundeliegende System nicht erkennt? 2. Wie soll kommunale Nachhaltigkeit gemessen werden, wenn diese nicht zu steuern ist? Bereits Mitte der 1980er Jahre wurden von Frederic Vester und der Münchner SBU GmbH mit einem eigens entwickelten biokybernetischen Instrumentarium auf Basis des in den 1970er Jahren bei der UNESCO entwickelten Sensitivitätsmodells Systemuntersuchungen durchgeführt (vgl. Vester, 1990: 9-25). Dabei war es zum einen wichtig, den Pfad von gängigen Unternehmensanalysen zu verlassen und aus dem System herauszuspringen, um von außen hineinschauen zu können. Eine andere Besonderheit eines systemischen Modellansatzes ist es, dass nicht das Eintreffen von einzelnen Ereignissen das Ziel ist, sondern vielmehr die Erkenntnis, wie das System auf das Eintreffen eines Ereignisses reagiert, also wie robust es ist. Im Rahmen seines Forschungsthemas entwickelt der Autor ein Modell zur Abbildung, Bewertung, Messung und Steuerung von kommunaler Nachhaltigkeit. Dieses Modell ist in jeweils unterschiedlicher Ausprägung und Intensität durch kommunale Stakeholder beeinflusst, zu denen die Politik, die Administration, die Bürger, die Finanzwirtschaft, die Unternehmen und die Medien zählen. Ihre Interessen, Ziele, Einflüsse und Wirkungen auf das System kommunaler Nachhaltigkeit sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. 134

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Kommunale Stakeholder Interessen / Ziele Einfluss / Wirkung POLITISCHES SYSTEM Reputation Profilierung Interessenvertretung Kommunale Lebensqualität Mandate Beschlüsse Personalpolitik Informationspolitik ADMINISTRATIVES SYSTEM Reputation Profilierung Budgetsicherung Verwaltungssteuerung Dienstanweisungen Budgetpolitik Informationspolitik BÜRGER Rechtssicherheit Mitbestimmung Gemeindeinfrastruktur Nachhaltige kommunale Lebensqualität Bürger als Wähler Bürger als Kunde für kommunale Dienstleistungen FINANZWIRTSCHAFT Renditeerwartung Investitionssicherheit Interessenvertretung Förder- und Versagungspolitik Lobbyarbeit UNTERNEHMEN Strategischer Unternehmenserfolg Standortsicherung: Gewerbesteuer Kommunale Infrastruktur Kommunale Wirtschaftsförderung Standortsicherung: Arbeitsplätze MEDIEN Information Meinungsbildung Öffentlichkeit Politik Tab. 1: Stakeholder-Matrix (Quelle: Saliterer, 2008, S. 190f; eigene Darstellung) In diesem Beitrag soll die Stakeholder-Rolle der Unternehmen bei der Entwicklung kommunaler Nachhaltigkeit näher betrachtet werden. 1.1. Politische Rahmenbedingungen Im Jahre 2019 hat die Europäische Union als Antwort auf den Klimawandel mit dem europäischen Grünen Deal einen Fahrplan vorgestellt, mit dem die Wirtschaft im Gemeinschaftsgebiet nachhaltiger werden soll. „Der europäische Grüne Deal ist unsere neue Wachstumsstrategie – für ein Wachstum, das uns mehr bringt als es kostet (…) in der es 2050 keine Netto- Treibhausgasemissionen mehr gibt, das Wirtschaftswachstum von der Ressourcennutzung abgekoppelt ist, und kein Ort abgehängt wird“, erklärte die EU-Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen (Europäische Kommission, 2019: S. 1f.). Eingebunden in den Grünen Deal sind alle Wirtschaftszweige und ihre Unternehmen. 1.2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen tiefgreifenden Veränderungen auf Unternehmen können aufgrund der ökonomischem, ökologischem und sozialem Gebiet nur mit einem aktiven Bezug zu Nachhaltigkeit erfolgreich bleiben. Der Unternehmensberater Roland Berger macht 135

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sieben die Welt nachhaltig prägende Megatrends aus, die Unternehmen neue Chancen eröffnen aber auch veränderte Absicherung gegen Risiken erfordern: 1. Demografischer Wandel 2. Globalisierung und die Märkte der Zukunft 3. Ressourcenknappheit 4. Klimawandel 5. Technologiedynamik und Innovation 6. Globale Wissensgesellschaft 7. Nachhaltigkeit und globale Verantwortung (vgl. Krys, 2017: 45-46) 1.3. Exkurs: Megatrend Ressourcenknappheit Nachhaltiges Wirtschaften und die Reduzierung der Rohstoffabhängigkeit führen zu einem Umdenken hin zu neuen Produktionsweisen, die nicht immer neu und aus vergangenen Zeiten des Mangels bereits bekannt sind. So ist das Recycling von Rohstoffen ein wesentlicher Beitrag hin zu einer geschlossenen Stoffkreislauf- wirtschaft. Besonders knappe und endliche Ressourcen setzen hier Trends, wie die Rückgewinnung von Phosphor aus dem Klärschlamm von HAMBURG WASSER. Neben dem Recycling von Rohstoffen gewinnt ihre Mehrfachnutzung, dem Remanufacturing, zunehmend an Bedeutung. So produziert das niederländische Eco-Fashion-Label „Mud-Jeans“ Jeans mit einem Anteil von 40 Prozent recycelter Baumwolle. Die Nachhaltigkeitsbilanz kann sich sehen lassen, löst ein gutes Gewissen beim Verbraucher aus und stärkt eine nachhaltige Geschäftsidee. „Verbraucht eine herkömmliche Jeans nach den üblichen Standards der Bekleidungsindustrie rund 7.000 Liter Wasser in der Herstellung, benötigt eine Jeans mit hohem Recyclinganteil weniger als 7 Prozent davon. Neben dem reduzierten Wasserverbrauch ist eine der wichtigsten Stellschrauben, das weltweite Artensterben auf- und die Biodiversität zu erhalten, den Verbrauch von Land für den Anbau von Baumwolle einzuschränken“ (Manufactum GmbH, 2022: 16-17). 1.4. Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell Um Nachhaltigkeit als Basis für ein erfolgreiches Geschäftsmodell in die Unternehmensstrategie zu verankern, müssen drei Prinzipien beachtet werden: 1. Prinzip der dreidimensionalen Wertschöpfung: Die gesamte Wertschöp- fungskette muss sich an den ökonomischen, sozialen und ökologischen Voraussetzungen und Folgen des unternehmerischen Handelns sowie deren Wechselwirkungen in Bezug auf Nachhaltigkeit messen lassen. 2. Prinzip der Dauerhaftigkeit: Das gesamte Geschäftsmodell muss eine betriebswirtschaftliche Langfristorientierung als Basis für die heutige und zukünftige Befriedigung von Bedürfnissen der Anspruchsgruppen des Unternehmens mit der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Services leisten. 3. Prinzip der Kapitalerhaltung: Das nachhaltige Handeln des Unternehmens, wie die Einhaltung der haushälterischen Regel, von Erträgen und nicht von der Substanz zu leben, sollte als maßstabsetzendes Beispiel gegenüber Geschäftspartnern, Kunden, Mitarbeitern, Bewerbern und der Öffentlichkeit herausgestellt werden. Dieses bezieht sich nicht allein auf das Finanzkapital, 136

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sondern auch auf andere Kapitalarten wie dem Humankapital (vgl. Osranek, 2017: 77-78). NACHHALTIGKEIT ZIELSETZUNG RECHTSGRUNDLAGE ÖKONOMISCHE NACHHALTIGKEIT * Verbraucherschutz * Verbraucherinformationsgesetz (VIG) (Markt) * Korruptionsverbot * AGB-Gesetz * Gesetz gegen internationale Bestechung (IntBestG) * Öffentliche Auftragsvergabe * Vergabeordnungen (VOB etc.) SOZIALE * Chancengleichheit, * Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) NACHHALTIGKEIT Diskriminierungsverbot (Gesellschaft) * Stellung der Mitarbeitenden * Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) im Unternehmen * Mitbestimmungsgesetz (MitbestG) * Arbeitszeitgesetz (ArbZG) * Kündigungsschutzgesetz (KSchG) * Arbeitssicherheit * Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) * Work-Life_Balance * Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) * Personalentwicklung * Bundeserziehungsgeldgesetz (BErzGG) * Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) * Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz (AFBG) * Selbstorganisationsfähigkeit * Stiftungsrecht der Zivilgesellschaft * Vereinsrecht ÖKOLOGISCHE NACHHALTIGKEIT (Umwelt) * Umweltschutz * Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG) * Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) * Förderung von Innovationen * Erneuerbare Energiegesetz (EEG) Tab. 2: Gesetzliche Bestimmungen mit Bezug zur Nachhaltigkeit (Quelle: Osranek, 2017, S. 95; eigene Darstellung) -befriedigung, die und In der Umsetzung des Leitbildes einer Nachhaltigen Entwicklung spielen Unternehmen also eine Schlüsselrolle, da sie einen maßgeblichen Einfluss auf die Bedürfnisweckung und Stoffkreislaufwirtschaft und damit auf den gesamten Transitionsprozess hin zu einer nachhaltigen Produktions- und Lebensweise haben. Der gesetzliche Rahmen für eine nachhaltige Unternehmensführung, welcher in der Bundesrepublik Deutschland Anwendung findet, ist in der vorangestellten Tabelle aufgeführt. Je nach Branche und Unternehmen sind die Startbedingungen und Anforderungen an ein nachhaltiges Geschäftsmodell differenziert zu betrachten. Zwei Beispiele aus München und Ressourcenschonung 137

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Hamburg sollen zeigen, dass trotz unterschiedlich günstiger Startbedingungen und Anforderungen Nachhaltigkeit eine permanente und lösbare Aufgabe ist. 1.5. Nachhaltigkeit in einem Infrastrukturunternehmen des Luftverkehrs Der Flughafen München ist das zweitgrößte deutsche Luftverkehrsdrehkreuz. Gesellschafter sind die Bundesrepublik Deutschland, der Freistaat Bayern und die Landeshauptstadt München. „Mit mehr als 32.000 Beschäftigten bei über 550 Unternehmen gehört der Flughafen München zu den größten Arbeitsstätten Bayerns“ (Kerkloh, 2016: 111). Effiziente Verkehrsabläufe und umfassende Dienstleistungs- angebote lassen den Münchner Flughafen nicht nur zu den besten Flughäfen Europas zählen, sondern verankern ihn in der Region als einen wirtschaftlichen Standortfaktor. „Neben einer modernen Personalstrategie zur Steigerung der Attraktivität der Arbeitsplätze und einem verantwortungsvollen und von Respekt geprägtem Umgang mit den Flughafenanrainern gehört dazu auch die Sicherung der wirtschaftlichen Grundlagen des Flughafenbetriebs, sowie eine bedarfsgerechte Ausbauplanung unter Beachtung der ökologischen Auswirkungen“ (Kerkloh, 2016: 111-112). Flughäfen gehören, wie beispielsweise auch die Stahl- und Chemie- industrie, zu einer Gruppe von Unternehmen, welche trotz ihrer gesellschaftlich gewollten ökonomischen Leistung wie der Schaffung zukunftsfähiger Produkte, sicherer Arbeitsplätze und der Ansiedlung weiterer Firmen gleichzeitig wegen ihrer ökologischen und sozialen Belastungen wie Co2- Emissionen und Lärm im Fokus der Kritik stehen. Neben den mit der Genehmigung des Flughafenbaues verbundenen Ausgleichs- und Ersatzmaßnahmen aus dem Planfeststellungsbeschluss hat der Flughafen München das Thema Nachhaltigkeit in seiner Konzernstrategie verankert. So konnte bisher erreicht werden, dass rund zwei Drittel des Flughafengeländes Grünflächen sind. Die den Flughafen umschließenden landwirtschaftlich geprägten Gebiete erhielten „durch die Anlage und Förderung von Grünland, die Renaturierung von Gewässern sowie durch Pflanzungen von Gehölzen und Bäumen im Umfang von mehr als 250 Hektar eine ursprünglichere Struktur“ (Kerkloh, 2016: 113). Nachhaltigkeit soll in allen Geschäftsfeldern des Flughafens verankert sein. Daraus folgte auf Basis der Konzernstrategie des Flughafens München die Ableitung eines Nachhaltigkeitsprogramms mit Initiativen und Maßnahmen „in den Bereichen - - - - Um die Ziel- und Interessenkonflikte zwischen dem Flughafen und seinen Anrainern besser steuern und beilegen zu können, wurde als Maßnahme des Dialogs und der gesellschaftlichen die Flughafengesellschaft und ihre Gesellschafter gegründet. Der Nachbarschaftsbeirat soll Transparenz in allen Belangen von Infrastrukturprojekten des Flughafens herstellen hinausgehende Interessenausgleiche ermöglichen, wozu die Flughafengesellschaft freiwillig und aus eigenen Finanzmitteln einen Umlandfonds eingerichtet hat (vgl. Kerkloh, 2016: 122). Weitere konkrete Maßnahmen kommen zum Beispiel aus dem Bereich Umwelt- und Klimaschutz, wie der „Ausbau des Umweltmanagements, Lärmschutzmaßnahmen, die Reduzierung von Treibhausgasemissionen und Luftschadstoffen sowie Unternehmen und Management, Dialog und gesellschaftliche Verantwortung, Mitarbeiter und Arbeitswelt und Umwelt und Klimaschutz“ (Kerkloh, 2016: 115). gesetzlichen Verpflichtungen Nachbarschaftsbeirat und über die Verantwortung ein durch 138

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(SDG 8). Sich ehrenamtlich engagieren, gute Arbeitsbedingungen sorgen beispielsweise als Sprachlehrer:in für Geflüchtete (SDG 4). Öfter mal vegetarisch essen und damit den Fleischkonsum reduzieren (SDG 13). Den eigenen Konsum hinterfragen und überlegen, ob man ein Produkt wirklich braucht (SDG 12). Lebensmittel für Bedürftige kaufen, viele Supermärkte unterstützen dies durch regelmäßige Aktionen (SDG 2). Nistmöglichkeiten für Vögel im eigenen Garten oder auf dem Balkon einrichten (SDG 15). Und natürlich: Viel Leitungswasser trinken! (SDG 6)“ (Stüven, Theresa, 2021: 13). Zusammenfassend kann für HAMBURG WASSER als Infrastrukturunternehmen der Daseinsvorsorge in Sachen Nachhaltigkeit festgehalten werden: 1. Nachhaltigkeit allein kann ein Geschäftsmodell sein. 2. Einmal im Unternehmen verankert wirkt Nachhaltigkeit auf Geschäftspartner Mitarbeitende und die Kommune. 3. Nachhaltigkeit kennt keinen Endpunkt, ist ein Prozess, der initial gestartet zu immer neuen nachhaltigen Ergebnissen führt. 4. Nachhaltigkeit ist nicht etwas rein Theoretisches, sondern ist praktisch mach- und erlebbar – von jeder Frau und jedem Mann, in kleinen wie in großen Dingen, im Job wie auch zu Hause. 2. Methode Das Forschungsthema des Autors besteht aus zwei zentralen Fragestellungen: 1. Welche Einflussfaktoren wirken im System kommunaler Nachhaltigkeit? 2. Wie kann kommunale Nachhaltigkeit gesteuert und gemessen werden? Zunächst wurde eine empirische Faktensammlung durchgeführt, die sich dem Forschungsthema sowohl theoretisch als auch anhand praktischer Erfahrungen nähert. Darauf aufbauend wurde ein erstes kybernetisches Modell entwickelt und die bestimmenden Modellvariablen (Variablensatz) abgeleitet und in erste Beziehungen zueinander gesetzt. Weitere Erkenntnisse wurden durch Experteninterviews gewonnen. Neben der eigentlichen Expertise kommt es hier auf die repräsentative Auswahl der Experten-Rolle an, die für die sechs Stakeholder kommunaler Nachhaltigkeit stehen: Politik, Verwaltung, Bürger, Finanzwirtschaft, Unternehmen und Medien. Den Experteninterviews liegt ein Interview-Leitfaden mit elf für alle Teilnehmer gleichen Fragestellungen zugrunde, die die Experten aus ihrer jeweiligen Experten-Rolle heraus beantworten: Frage 1: Nachhaltigkeit ist aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken: Produktsubstitutionen (Papiertasche statt Plastiktüte), Zertifizierungen (BioLabels), Verhaltensänderungen (Bahn statt Flugzeug). Modeerscheinung oder Trend mit Langzeitwirkung - wie ist Ihre Sicht als Experte auf Nachhaltigkeit im Allgemeinen? Frage 2: Wie definieren Sie als Experte kommunale Nachhaltigkeit? Frage 3: Welchen Einfluss haben Sie als Experte auf kommunale Nachhaltigkeit? Frage 4: Welche Einflüsse haben nach Ihrer Meinung die anderen Experten-Rollen (Stakeholder) auf kommunale Nachhaltigkeit? Frage 5: Kommunale Nachhaltigkeit ist ein komplexes System und wird von verschiedenen Einflussgrößen (auch Variablen genannt) charakterisiert. Spiegelt aus 140

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Ihrer Expertensicht dieser Variablensatz das System kommunaler Nachhaltigkeit wider? Tab. 3: Variablensatz und Lebensbereiche (Quelle: Vester, 1990, S. 34; eigene Darstellung) Wenn ja, an welchen Variablen machen Sie das insbesondere fest? Wenn nein, wie müsste Ihrer Expertenmeinung nach der Variablensatz ausfallen? Frage 6: Um ein System steuern zu können, ist es wichtig, dass die Einflussgrößen mit der größtmöglichen Hebelwirkung bekannt sind. Auf welche Variable(n) trifft dieses Ihrer Expertenmeinung nach zu und warum? Frage 7: Welche Variablen im Variablensatz wirken als Katalysator, also als Beschleuniger auf eine nachhaltige Entwicklung und warum? Frage 8: Welche Variablen im Variablensatz wirken als Indikatoren, also als Nachweis für eine nachhaltige Entwicklung und warum? Frage 9: Worin unterscheiden sich nach Ihrer Expertenmeinung in Bezug auf die Steuerung von Nachhaltigkeit ländliche Kommunen von Großstädten und woran würden Sie das festmachen wollen? Frage 10: Auf welche Art und Weise würden Sie als Experte die Wirksamkeit von kommunaler Nachhaltigkeit messen, also nachweisen wollen? Frage 11: Ist Ihnen als Experte noch etwas wichtig, was Sie mir zu den beiden Forschungsschwerpunkten mitteilen möchten? Die Untersuchung zur Rolle der Unternehmen auf die Entwicklung kommunaler Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Teilaspekt des Forschungsthemas. 141

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3. Ergebnis / Erkenntnis Unternehmen als Stakeholder im kybernetischen System kommunaler Nachhaltig- keit können in Bezug auf eine nachhaltige Veränderung unserer Produktions- und Lebensweise aufgrund ihrer vernetzten Stellung (Produzent, Lieferant, Kunde, Arbeitgeber, Steuerzahler) sowohl als Hebel wie auch als Katalysator wirken. 4. Literaturverzeichnis Kerkloh, M. (2016). Stellschrauben einer nachhaltigen Entwicklung. In: Buchenau, P., Geßner, M., Geßner, C., Kölle, A. (Hrsg.). Chefsache Nachhaltigkeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien. 111- 113, 115-116, 122 Krys, C. (2017). Megatrends – Rahmenbedingungen für unternehmerische Nachhaltigkeit. In: Wunder, T. (Hrsg.). CSR und Strategisches Management – Wie man mit Nachhaltigkeit langfristig im Wettbewerb gewinnt. Berlin: Springer-Verlag. 45-46 Manufactum GmbH (2022). Einfach mal das Rad neu erfinden: zirkuläres Design bei Mud Jeans. In: Manufactum GmbH (Verkaufsprospekt / Hrsg.). Nachhaltig modisch, Frühjahr/Sommer 2022. Waltrop: Manufactum GmbH. 16-17 Osranek, R. (2017). Nachhaltigkeit in Unternehmen – Überprüfung eines hypothetischen Modells zur Initiierung und Stabilisierung nachhaltigen Verhaltens. Wiesbaden: Springer Fachmedien. 95 Radtke, J., Canzler, W., Schreurs, M. A. & Wurster, S. (2019). Energiewende in Zeiten des Populismus. Wiesbaden: Springer-Verlag. 7, 103f. Saliter, I. (2009). Kommunale Ziel- und Erfolgssteuerung. Wiesbaden: Springer-Verlag. 190 Stüven, T. (2021). Auf Nachhaltigkeit kommt es an. In: HAMBURG WASSER (Mitarbeitenden- Magazin / Hrsg.). Das Magazin Aquarius Nr. 03/2021. Hamburg: HAMBURG WASSER. 13 Vester, F. (1990). Strategien für den Verkehr von morgen – Eine Systemuntersuchung. München: Wilhelm Heyne -Verlag. 9-25, 34 142

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„Home-Office und Work Life-Balance – Ausschluss oder Chance?“ Matthias Hibler 1 Keywords: Balance Beruf und Familie, Home-Office, Vereinbarkeit Beruf und Privatleben, Work-Life-Balance, Work-Life-Balance im Home-Office ABSTRACT Seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie arbeiten mehr Beschäftigte denn je von Zuhause aus im Home-Office. Ob und inwieweit dies von den Beschäftigten als positiv oder negativ, belastend oder entlastend empfunden wird, hängt von vielen Aspekten ab. Darunter spielt auch eine Rolle, wie gut sich die Arbeit im Home-Office mit der Wahrung der Privatsphäre und einer ausgewogenen Balance zwischen privaten und familiären Verpflichtungen vereinbaren lässt. Entsprechend den unterschiedlichen Betrachtungsweisen, die hierzu möglich und verbreitet sind, besteht nun die Frage, ob Work- Life-Balance-Maßnahmen während der Zeit der Tätigkeit im Home-Office eher überflüssig werden oder nicht auch eine Chance darstellen können. 1 Matthias Hibler; D-82442 Saulgrub, Schergenweg 1; matthiashibler@yahoo.de 145

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1. Einführung Die meisten Beschäftigten wurden von der Ausweitung der Home-Office-Pflicht im Zusammenhang mit Corona und der damit einhergehenden Verlagerung ihres täglichen Arbeitsorts in den heimischen Privatbereich völlig unvorbereitet getroffen und mussten sich innerhalb eines sehr kurzen Zeitfensters an neue Arbeitsbedingungen anpassen (Ahlers et al., 2021, S. 1). Was dem einen möglicherweise sehr gut gelang, stellte den anderen vor völlig neue Herausforderungen. Besonders schwer dürfte dabei wohl auch die Frage nach einer geglückten klaren Grenzziehung zwischen Arbeit und Beruf wiegen. Schließlich findet die Erwerbstätigkeit im Home-Office in den eigenen vier Wänden statt und greift damit rein von ihren organisatorischen Charaktermerkmalen bereits stark in die Privatsphäre der Mitarbeiter:innen ein. Die Gefahr der Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben steigt damit deutlich (Kunze et al., 2020, S. 2). Das Work-Life-Balance-Konzept könnte Abhilfe schaffen, denn es zielt auf die Her- und Sicherstellung einer ausgewogenen Balance zwischen Berufs- und Privatleben ab (Resch, 2007, S. 105) . Jedoch stellt sich die Frage, ob die bislang dort gängigen Maßnahmen für den speziellen Kontext des Home-Office überhaupt anwendbar und zugänglich sind. 2. Methode Im Rahmen der Arbeit wurden 125 Mitarbeiter:innen des Kreditinstituts zu ihrer aktuellen Situation befragt. Um die Auswertungsobjektivität auf hohem Niveau zu gewährleisten und das Meinungsbild der Befragten möglichst gut abzubilden, kamen dabei überwiegend geschlossene Antwortformate, vielfach mit siebenstufigen Likert- Skalen, zur Anwendung (Raab-Steiner & Benesch, 2015, S. 68). Aufgrund des quasi-metrischen Charakters können so die zugehörigen Variablen vielfältigen statistischen Datenanalysen unterzogen und signifikante Effekte auf verschiedenem Wege sichtbar gemacht werden (Völkl & Korb, 2018, S. 20). 146

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3. Ergebnis / Erkenntnis Die Werte des Cronbachs Alpha lagen für die Gesamtskalen im Bereich zwischen 0,535 und 0,749, was für eine gute Messgenauigkeit spricht. Die Gesamtskalen wurden jeweils per Faktorenanalyse zu einer überschaubaren Anzahl an Faktoren zusammengefasst. Anschließend erfolgte die Überprüfung der Hypothesen. Ältere Mitarbeiter:innen des Kreditinstituts sind demnach signifikant stärker integrationsorientiert als jüngere (p = 0,004). Darüber hinaus erleben Frauen signifikant häufiger als Männer das Arbeiten im Home-Office als überfordernd (p = 0,005). Gleichzeitig geht eine etwaige Führungsverantwortung mit einem signifikant schlechter empfundenen allgemeinen Wohlbefinden (p = 0,010) und einem schlechteren wahrgenommenen Gesundheitszustand (p = 0,029) einher. All diese Erkenntnisse verdeutlichen, dass eine Diskrepanz vorhanden ist zwischen der pflichtbewussten Erfüllung der Arbeitsaufgaben einerseits und den vorhandenen Möglichkeiten, dies im Home-Office umsetzen zu können. Dies führt dazu, dass das Arbeiten insgesamt mehr Zeit in Anspruch nimmt und/oder belastender empfunden wird und so beruflich bedingter Stress mit in die eigentliche Freizeit getragen wird. Erschwerend hinzu kommen spezifische Risiken wie die Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben oder eingeschränkte soziale Kontakte im Arbeitsalltag. Wie gezeigt, fallen einzelne Einschätzungen diesbezüglich unter den verschiedenen Beschäftigtengruppen unterschiedlich aus. Aufgrund seines ganzheitlichen Charakters erweist sich demnach das Work-Life- Balance-Konzept als gute und umfassend geeignete Strategie, um diesen Negativeffekten zielgruppen- und bedarfsorientiert entgegenzuwirken. Um dem Kreditinstitut, aber auch anderen Unternehmen aufzuzeigen, auf welchem Wege dies genau umgesetzt werden kann, wurde ein umfangreiches Handlungskonzept mit konkreten Empfehlungen ausgearbeitet. Im Kern dieses Konzepts stehen verschiedene, zielgruppenspezifische Work-Life-Balance- Maßnahmen. Diese werden nach dem Verständnis der Arbeit und angesichts der Ergebnisse als Chance begriffen, müssen dabei allerdings jeweils auch an den speziellen Rahmenbedingungen, die im Unternehmen generell sowie im jeweiligen Kontext des Home-Office im Besonderen vorliegen, orientiert sein. 147

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Gepaart mit den Work-Life-Balance-Maßnahmen sollten auch speziell darauf ausgerichtete Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen stattfinden. Dass hieran bei verschiedenen Gruppen von Beschäftigten (Ältere, Frauen, Führungskräfte) ein erhöhter Bedarf besteht, haben die Ergebnisse gezeigt. Wichtig ist zudem, dass die Work-Life-Balance-Maßnahmen konzeptionell (und nicht nur inhaltlich!) einer Überarbeitung und Anpassung bedürfen, sodass sie auch für diejenigen in vollumfänglichen Maße zugänglich sind, die die meiste oder sogar die gesamte Arbeitszeit im Home-Office verbringen. Gelingt dieser Spagat nicht und bleiben die Work-Life-Balance-Maßnahmen konzeptionell auf dem Stand der Zeit vor Corona zurück, wird es allerdings schwierig, diese weiterhin zu legitimieren. Wie in den meisten anderen Lebens- und Arbeitsbereichen auch heißt es daher, mit den aktuellen Entwicklungen schrittzuhalten und die damit einhergehenden Probleme frühzeitig als solche zu erkennen. Dann können schnell und frühzeitig passgenaue Präventions- und Interventionsstrategien eingeleitet und umgesetzt werden. 4. Literaturverzeichnis Ahlers, E., Mierich, A. & Zucco, A. (2021). Homeoffice: Was wir aus der Zeit der Pandemie für die zukünftige Gestaltung von Homeoffice lernen können. WSI-Report Nr. 65, April 2021. Verfügbar unter: https://www.boeckler.de/pdf/p_wsi_report_65_2021.pdf, [24.02.2022]. Kunze, F., Hampel, K. & Zimmermann, S. (2020). Homeoffice in der Corona-Krise – eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt? Policy Paper Nº 02|16. Juli 2020: COVID-19 und soziale Ungleichheit – Thesen und Befunde. Verfügbar unter: https://kops.uni- konstanz.de/bitstream/handle/123456789/51524/Kunze_2- 926cp7kvkn359.pdf?sequence=3&isAllowed=y, [24.02.2022]. Raab-Steiner, E. & Benesch, M. (2015). Der Fragebogen: Von der Forschungsidee zur SPSS- Auswertung. 4. Auflage. Wien: facultas. Resch, M. (2007). Familienfreundlichkeit von Unternehmen aus arbeits-psychologischer Sicht. In: Dilger, A., Gerlach, I. & Schneider, H. (Hrsg.). Betriebliche Familienpolitik: Potenziale und Instrumente aus multidisziplinärer Sicht. Wiesbaden: VS, S. 103–124. Völkl, K. & Korb, C. (2018). Deskriptive Statistik. Eine Einführung für Politikwissenschaftlerinnen und Politikwissenschaftler. Wiesbaden: Springer VS. 148

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„EU Enforcement Atlas – National Report of Germany“ Pierre Holzwarth Keywords: Enforcement, Judical Officer, Activities, Eviction, Attachment ABSTRACT An important prerequisite for the proper functioning of the European legal area is that a citizen or a company has the possibility to enforce an enforcement order issued by a national authority in another EU member state. The aim of the present work should therefore be to improve the enforcement of judgments in Europe by explaining in detail the processes and regulations within Germany. Although many changes have been brought about over the past few years, there are still practical problems with regards to the enforcement of judgments issued by one country in another country of the European Union. The diversity of national laws and the lack of harmonization of national laws on civil enforcement procedures make it difficult to implement the right to enforcement, which should be guaranteed in a cross-border situation. Even today, it is not easy for European companies and citizens to have a court order or a general enforcement order enforced in another member state, although its enforceability is recognized in the country of origin. The main difficulty lies in the diversity and peculiarity of the processes to be applied to enforcement proceedings. Unfortunately, such difficulties can cause litigants to feel unfairly treated and let down. The present report therefore pursues two basic goals. On the one hand, it is intended to provide European citizens with the information necessary for the enforcement of judgments in the territory of other member states. This can significantly improve access to legal protection. On the other hand, it is intended to provide the European enforcement agents with the tools they need to strengthen mutual trust and thereby achieve better cooperation. 149

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PART I: LEGAL FRAMEWORK I.1 Legislation affecting civil enforcement As far as foreclosure is concerned, the Code of Civil Procedure (ZPO) distinguishes between foreclosure due to monetary claims (sections 803 - 882 a ZPO) and enforcement for the sake of surrendering goods and for acts or omissions (sections 883-898 ZPO). This distinction is preceded by general regulations (sections 704-802 ZPO). According to §§ 803- 871 ZPO, the ZPO distinguishes between the enforcement of movable property (§§ 803-863 ZPO) and immovable property (§§ 864-871 ZPO), since enforcement is understandably different. As a result, enforcement is differentiated not only according to the objects of enforcement but also according to the enforcement bodies. The types of enforcement are accordingly not assigned to a single enforcement body and the following enforcement bodies can be distinguished: the enforcement agent (§ 753 (1) ZPO), the enforcement court (§764 ZPO), the trial court of first instance (§§ 887, 888 and 890 ZPO) and the land registry (§867 Abs. 1 ZPO). The enforcement agent is mainly responsible in the area of enforcement (§§ 808- 827 ZPO) and in the surrender of goods (§§ 883 and 885 / 885a ZPO). Enforcement of monetary claims in real estate (forced administration and auction) as well as claims and other rights (surrender claims and other rights, §§ 857- 860 ZPO) are transferred to the enforcement court with the exception of the registration of the security mortgage, for which the land registry is responsible. The trial judge is responsible for the execution; in addition, he/she ceases and desists enforcement (authorization of the creditor to perform an action at the debtor's expense, submission of a declaration of intent, penalty payment and coercive detention). The enforcement agent is primarily responsible for movable goods (attachment and recovery). In German law, the enforcement agent is an official who, in accordance with Section 154 of the Court Constitution Act (GVG), is responsible for deliveries, summonses and executions. As has already been mentioned, the enforcement agent is not only responsible for the enforcement of risks and the surrender of property, but also for the acceptance of statement of assets. In this report the debtor, based on a questionnaire, has to reveal all his assets. Therefore, the Code of Civil Procedure (ZPO) contains the generally applicable rules, as far as the tasks of the enforcement agent are concerned, in the section "General Rules". 150

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I.2 Enforceable titles Debt securities according to the ZPO can be final judgments or conditional judgments of German courts that have been declared final or enforceable (Sections 704, 300, 301, 302 (3), 599 (3) ZPO, 36 (1) No. 1 GVGA). As a rule, the law assumes that enforcement is made from a final judgment that is final or enforceable (section 300 ZPO) (section 704 ZPO). One speaks of a final judgment (section 705 ZPO) if there is no legal remedy against it, i.e., if the appointment or revision deadline has expired (section 19 EGZPO) or if the debtor should have waived legal remedies. Upon application, the legal force is confirmed in accordance with § 706 ZPO by the official of the trial court, for example with the sentence: "This judgment is final". The judgment can be provisionally enforceable in the period up to legal force (§§ 708 - 720 ZPO). These rules first apply to the trial court. It has to decide whether a judgment should be enforceable before it becomes final, and if so, with or without security. Furthermore, there are also partial judgments (§301 ZPO) and conditional judgments (§ 302 ZPO) and the debt instruments that are not exhaustively listed in § 794 ZPO: comparisons between parties, cost-fixing decisions, enforcement notices, arbitral awards, notarial deeds, European payment orders as well as arrests and injunctions. In these cases, the clause (§725 ZPO) is the official certificate of enforceability - it attests to the existence of the title and the readiness for enforcement. The enforcement bodies should not be burdened with substantive questions, because the knowledge process has been completed. They should also not have to check whether and how the title came about. The enforcement agent does not have to check whether and how the title came about. However, it must be certain that the title exists and can be enforced. In this respect, the clause solves the problem because the court itself can determine whether a formal title exists, whether it is ready for enforcement, whether the title has an enforceable content and whether the plaintiff (creditor) and defendant (debtor) are identical. The notification required after creation of the title (§§ 166- 213 ZPO) is the formal announcement of written declarations and decisions to the addressee. The latter should be given the opportunity to take note of the content of the document to be served. Furthermore, the fact, type and time of disclosure should be documented. The delivery of the title before the start of enforcement is required in §§ 750- 751 ZPO. For the titles mentioned in § 794 ZPO, the provisions of §§ 724- 793 ZPO, i.e., also § 750 ZPO, areto be applied accordingly. §§ 166- 195 ZPO contain further provisions for the delivery procedure. The delivery serves to protect the debtor. For the last time, he/she should be given the option of a "voluntary" payment. The delivery can be "ex officio" (§§ 166-190 ZPO) or in "party operation" (§§ 191-195 ZPO). 151

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In Germany, a large number of executions are carried out from enforcement notices (sections 794 (1) no.4, 692, 699, 700, 796 ZPO). The judicial dunning procedure is regulated in §§ 688 ff. ZPO. It will make it easier for the creditor to obtain an enforceable title if it is not expected that the debtor will defend himself/herself against the claim. Only monetary claims can be asserted in the dunning procedure. The district court is responsible. The dunning procedure is centralized in the countries and is processed automatically. At the request of the creditor, an order for payment is issued. If the debtor does not file an objection against this in due time (within two weeks), the enforcement order is issued. The enforcement order which has been issued is the title to carry out the foreclosure. According to § 796 ZPO, it does not need an enforcement clause, unless it is to be enforced against a third party (e.g., legal successor). The enforcement order must be served. The delivery sets the legal remedial period (2 weeks) in motion and is a prerequisite for the enforcement (§§ 750, 795 ZPO). At the request of the creditor, it takes place either ex officio or in party operations (Section 699 (4) ZPO). Arbitral awards and arbitration settlements declared to be enforceable are less common in the enforcement procedure - but are not impossible. It is often agreed in industry, commerce and associations that legal disputes should be decided by one or more arbitrators rather than by state courts. The reason for such arbitration agreements is that decisions in the courts often take several years to become final. In addition, the state judge often does not have the professional/scientific qualifications that seem appropriate to resolve the issues that are sometimes very special. Instead of the state court, the arbitrator decides the legal dispute. If the parties agree, a settlement is also reached before the arbitral tribunal (§1053 ZPO). If the parties do not agree, the arbitrators must decide the dispute. The decision is then made in the form of a so-called arbitration award (sections 1054, 1055 ZPO). As such, arbitration awards and arbitration comparisons are not enforcement titles. In order to become debt instruments, they require the declaration of enforceability (section 1060 ZPO), which is made by the court in the form of a decision that is delivered ex officio (section 329 (3) ZPO). The higher regional court is responsible for this (§1062 ZPO). In addition, the notary can create enforceable deeds. The prerequisites for notarization can be found in Section 794 (1) no. 5 ZPO and the Certification Act. These documents in turn require a clause (sections 749 (1) number 5, 795 ZPO). This is issued by the notary. The two-week waiting period of Section 798 ZPO must be observed. Enforceable titles are also provided by legal instruments outside the ZPO. The following titles of this category include: • Title according to family law legislation; • Title under the bankruptcy code; • Decisions of the labour courts; • Youth welfare documents; • Foreign debt. 152

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I.3 Service of documents to parties and third parties The enforcement agent is responsible for deliveries inside and outside of enforcement proceedings. Within the enforcement procedure, the enforcement agent is responsible for the delivery of enforcement documents if they have not yet been delivered when the order was placed. This fulfils a necessary enforcement requirement. In addition, the enforcement agent delivers the summons to deliver the property information within the enforcement procedure. The enforcement agent also has to send attachment and transfer orders to the respective third-party debtor and the debtor as requested. The enforcement agent also has to deliver documents outside of enforcement. The enforcement agent is responsible for checking the form in which the respective document has to be delivered (certified form or in the original (declarations of intent). If necessary, the enforcement agent produces the certificates himself/herself. The decision regarding the type of delivery is made according to due judgment, that is, should be delivered by post or in person. Electronic deliveries are currently not possible in Germany. I.4 Legal remedies, appeal and objection The enforcement body, including the enforcement agent, is not entitled to check whether the payment claim (still) exists. The substantive claim is “established” in the title; there can no longer be any dispute about it in the enforcement proceedings. The enforcement agent must rely on what the title attests. The enforcement body must not be allowed to hear the debtor's objection, which is often heard in practice, that the title is wrongly held. The debtor should have raised this objection in the knowledge proceedings. The enforcement debtor who objects that he/she has paid or has been deferred by the creditor, or who makes other substantive objections, must in principle file a counterclaim for enforcement (enforcement order) (Sections 767, 795, 796 (2) and (3), 797 3-5 ZPO). In principle, the debtor cannot be heard with these objections in the enforcement proceedings. This applies with very special exceptions, which are in connection with § 775 ZPO. The enforcement agent may only consider suspension of enforcement in the above- mentioned cases if further conditions are met (Section 775 No. 4 or 5 ZPO). These arrangements are only preliminary. If the creditor insists on enforcement, the enforcement agent is bound by it and must enforce it. As already mentioned, the debtor has only the possibility to file a counterclaim for enforcement pursuant to Section 767 ZPO. The enforcement creditor has the right to carry out the act of enforcement based on the conditions for enforcement - title, clause and service. This right of the creditor is called "enforcement right". 153

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A distinction is therefore made between the creditor's substantive legal claim against the debtor and the enforceable claim resulting from the title. In the event of refusal of the enforcement body the creditor can enforce his/her enforcement claim by reminder to the enforcement court(§766 ZPO) and, if necessary by immediate complaint to the district court (§793 ZPO). I.5 Postponement, suspension and termination of enforcement Section 765 a (1) of the ZPO gives the enforcement court the option of suspending, prohibiting or temporarily suspending enforcement measures if there is particular hardship. Except in the case of eviction, this application is not subject to a time limit. In cases of eviction (not just the evacuation of living space) it must be made at least two weeks before the eviction date. The enforcement agent reacts to the decision according to its content, whereby enforcement measures already taken can only be revoked when the decision becomes final. In addition, the enforcement agent has the option of agreeing payment instalments with the debtor if the creditor has not objected to such an agreement when the order was placed. In this case, the stay of enforcement lasts as long as the debtor adheres to the payment agreements. If the debtor is delayed in payments by more than two weeks, the postponement of execution is ended by law. With regard to the termination of the enforcement, it should be noted that the word foreclosure can encompass both the entire state activity aimed at satisfaction of the creditor and the individual enforcement measure together with the other acts intended to be carried out, in which case the enforcement is also carried out without satisfaction. Its effect can end when a new independent enforcement begins with a subsequent new measure. Enforcement in the broader sense is important for § 767 ZPO and enforcement in the narrower sense for § 766 ZPO. Enforcement in the broader sense only ends when the creditor is fully satisfied in relation to the title claim and the costs. As long as the measure of enforcement in physical matters due to monetary claims (§808 ZPO) is still ongoing, it has not ended. With the receipt of the proceeds by the enforcement agent or with the removal of cash, the debtor is released -as follows from §§ 815 para. 2, 827 para. 2, 732 ff. ZPO- but enforcement is still ongoing. Rather, the termination lies only in the delivery of the money to the creditor. In the case of a knock-down with the handover to the creditor himself/herself, enforcement is terminated if the creditor is released from the obligation to pay cash in accordance with section 817 (4) ZPO and the matter is handed over to him/her (section 819 (4) sentence 2 ZPO). The enforcement to obtain the surrender of goods (§§ 883 ff ZPO) does not end with the removal of the good, but only with the delivery of the good to the creditor. The enforcement according to § 885 ZPO does not end with the debtor being dismissed from the premises, but only with the instruction of the credito 154

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I.6 Counter enforcement The debtor of an enforcement measure may appeal against the manner of enforcement. The appeal is called reminder (§ 766 ZPO). This is directed against enforcement measures that have been carried out by the responsible enforcement body without a hearing. These include, for example, seizure measures by the enforcement agent, the issuing of seizure and transfer orders by the enforcement court or the entry of a security mortgage by the land registry. The so-called "reminder" is not tied to a deadline. However, it can no longer be lodged when the execution has already ended, for example when the creditor has received all of his/her money. The reminder can be lodged directly before the enforcement body or before the enforcement court. The appeal itself has no suspensive effect. The suspension of enforcement must therefore be explicitly requested within the application. The enforcement court then has the option of temporarily suspending execution until a decision has been made on the reminder. The enforcement body itself has the right to remedy the reminder, which means to change its own measure. However, if a lien has already been given as a result of the measure, the remedy by the enforcement body itself is no longer permitted. If the enforcement body does not help with the inserted reminder, that is, if the initiated measure does not change after reviewing the presentation, the process is submitted to the judge responsible at the enforcement court of the district court for decision. The memory itself can only relate to formal objections, e.g., against enforcement measures that are not covered by the title itself (different content, different amount of money), the lack of the clause, ineffective delivery or an inadmissible attachment due to provisions on the garnishment protection. If the enforcement body rejects the execution of an enforcement order, the creditor can, like the debtor, file a reminder against the rejection. If the enforcement court or the trial court, as the enforcement body, has made a decision after hearing the commander, the commander can only appeal against the immediate com-plaint in accordance with Section 793 ZPO. There is a fixed period of two weeks for this. The district court then decides on the immediate complaint. The debtor also has the right to file an enforcement order. He/she can apply to the enforcement court for a measure of enforcement to be lifted, prohibited or temporarily suspended. Overall, however, this is only possible under very strict conditions, namely when enforcement means hardship that is incompatible with common decency and the creditor's need for protection does not completely conflict with this (§ 765 a ZPO). Enforcement protection is mainly used for the eviction of apartments. In such cases, the debtor must submit the application for evacuation protection to the court at least two weeks before the scheduled evacuation date, unless he/she was unable to present the application earlier through no fault of his/her own. Objections based on substantive law against enforcement can only be raised within the narrow framework of Section 767 of the Code of Civil Procedure. If the titled claim has been met, for example, or has expired, the debtor can only raise this objection by 155

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means of an enforcement counterclaim. The trial court that issued the title is responsible for this. However, an enforcement counterclaim is only possible if the circumstances on which the objection is based only occurred after the title was issued and no legal remedy is possible. The trial court or, in urgent cases, the enforcement court may temporarily suspend the enforcement on request. Temporary settings can be made on condition that the debtor has to provide security beforehand. I.7 Objects and exemptions on enforcement Physical objects are subject to enforcement (seizure) by the enforcement agent (Section 808 (1) ZPO). This includes movable, physical things within the meaning of the Sections 90 ff. BGB. The enforcement agent cannot seize the immovable property. The latter includes land (section 864 (1) ZPO) and its essential components, co-ownership shares in land, land rights (in particular inheritance rights, section 864 (1) ZPO), residential property (section 1 (2) WEG), partial ownership (section 1 Paragraph 3 WEG), registered ships and objects belonging to the liability association of the property mortgage (§ 865 ZPO). The enforcement agent can also not attach any essential parts of a property because they cannot be the subject of special rights, i.e., they are subject to foreclosure on the property (§ 864 ZPO in conjunction with §§ 94, 95 BGB). Essential parts of a property are things that are either permanently connected to the land (building) or are inserted for the production of a building, e.g., central heating in a residential building. As a rule, the movable items in the debtor's custody are easily attachable. This corresponds to the principle that the total assets of the debtor are open to the enforcement bodies. However, there are a number of restrictions on debtor protection for social, economic and equity reasons. A debtor who is worthy of protection should be left with the goods necessary for his/her appropriate survival and further advancement, without thereby making it unreasonably difficult for the creditor to fulfil his/her claims. These seizure restrictions only apply to the enforcement of money, not to the enforcement of the surrender. The attachment restrictions may result from the ZPO (e.g., Section 811 ZPO) or other laws. A total distinction must be made between absolute garnishment restrictions and relative garnishment restrictions. Absolute garnishment restrictions mean that a certain good may never be seized because, for example, it is prohibited by law to sell it (e.g., food that can be harmful to health or certain plants and animals that are subject to the Washington Convention on the Protection of Species). Relative garnishment restrictions mean that a good is only seized from the garnishment if there are other certain conditions met regarding the person of the debtor. The attachment protection regulations are to be examined ex officio. The enforcement agent therefore decides independently and under his/her own responsibility on the spot whether there is a garnishment restriction (Section 72 (1) GVGA). Even if the creditor expressly instructs the enforcement agent to refuse to seize an item that cannot be attached. 156

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In addition, there is a ban on attachment in Germany. This provision serves to protect debtors when enforcing them in movable property. Before the seizure, the enforcement agent calculates the amount of money due for enforcement of the creditor, which is composed of the main claim, ancillary claim, interest and enforcement costs in accordance with § 80 GVGA. On the basis of the estimate of the usual sales value of the seized objects to be included in the attachment protocol in accordance with §§ 813 ZPO, the enforcement agent determines the auction proceeds that are likely to be achieved. This can be higher than the minimum bids of § 817a ZPO. By comparing the amount to be recovered and the presumed auction proceeds, the enforcement agent has to determine how far he/she has to extend the attachment. If the enforcement agent has seized objects that will in all likelihood achieve the amount (as described above), he/she will end the seizure measure. However, if there is only one item that has a much higher value (e.g., a new debtor's passenger car), the enforcement agent must seize it despite the excess value. Since it is the only item in this situation, there is no over-attachment. Furthermore, there is a ban on useless attachment according to Section 803 (2) ZPO. Accordingly, a garnishment is always forbidden if the good does not allow proceeds to be expected. A garnishment is useless if the realization of the objects to be garnished does not lead to a surplus over the costs of the enforcement. The enforcement agent must therefore compare the costs and the presumed auction proceeds. Section 812 ZPO extends the ban on useless attachment to certain items. This provision is mandatory for the enforcement agent despite the wording “should”. Failure to do so gives the debtor or the beneficiary member of the debtor's household the right to be reminded in accordance with § 766 ZPO. A prerequisite for the application of the provision of § 812 ZPO is that it must be a matter of ordinary household items. These are things that serve the daily needs of the household, e.g., beds, tables, chairs, dishes, kitchen utensils or things of personal use such as clothing or laundry. Luxury items are excluded from this. The things that really need to be used are included. Their number, the adequacy or the necessity for the debtor's household is irrelevant for § 812 ZPO. The general attachment prohibitions are contained in § 811 ZPO. The restrictions of the regulation apply only to the specific objects listed in the law, not to money surrogates. Ownership of the objects is not important for debtor protection. The debtor is protected because of the necessary use of the thing, even if he/she is not the owner. However, Section 811 (2) ZPO should be observed here. In the case of a thing purchased under retention of title, the debtor cannot rely on the protection of Section 811 (1) No. 1, 4, 5 to 7 ZPO under the conditions of this provision. In general, the attachment protection of § 811 ZPO is granted from a social point of view, taking into account the specific circumstances of the debtor. 157

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I.8 (Court) penalties and fines Enforcement in criminal matters is carried out regularly in accordance with the law on the collection of justice. In the case of adhesion procedures (sections 403 - 406 c, in particular section 406 b StPO; section 38 no.5 GVGA), in the event of collapse of security (sections 124 subsection 3, 116 subsection 1 no.4 StPO; section 38 no.4 GVGA) and the cost reimbursement obligation of one party to the other party (§464 b StPO) is to be enforced according to the Code of Civil Procedure (ZPO), i.e., in suitable cases by the enforcement agent. In these cases, a clause of the criminal court is necessary. For several years, real arrest has been of particular importance in accordance with Section 111 d StPO. The provisional seizure of assets as part of the public prosecutor's investigation is referred to as asset skimming. In accordance with Section 111d of the Code of Criminal Procedure, an arrest in rem can be ordered during the investigation to ensure the forfeiture of the replacement of value (Section 73a of the Criminal Code), the confiscation of the replacement of value (Section 74c of the Criminal Code) or in favor of the injured party (Section 111b (5) of the Criminal Code). The criminal judge is generally responsible for ordering the real arrest. In the event of imminent danger, however, the public prosecutor's office can order the arrest (section 111e (1) sentence 1 2nd half sentence of the Code of Criminal Procedure). Responsibility for the execution of these arrests by attachment is regulated in § 111 f (3) STPO. Responsible is the authority designated in § 2 of the law on the collection of jus-tice, the public prosecutor, the police and also the enforcement agent. It is disputed whether the enforcement agent as such is under his/her own responsibility or the enforcement agent as a law enforcement officer. I.9 Access to information on the domicile and assets of the debtor The enforcement agent has the opportunity to determine the whereabouts of the debtor in accordance with § 755 ZPO. This requires a corresponding application from the creditor. The location is then determined by asking the registration office, the immigration office, the pension insurance agency, the Federal Motor Transport Authority, the trade inspectorate and the commercial register. The enforcement agent is responsible for checking whether there are any obstacles to providing information to the creditor (e.g., information blocks, special information blocks - sections 51, 52 BMG). In addition, the enforcement agent has the option of determining the debtor's assets by obtaining information from third parties, in accordance with Section 802 l of the Code of Civil Procedure. The enforcement agent will, if possible, examine the existence of the procedural requirements in accordance with Section 802 l of the Code of Civil Procedure in conjunction with Section 74 SGB X, Section 93b (1) AO and Section 33 (1) of the StVG. The enforcement agent can then find out the name / company and the address of the current employer of an insured employment relationship of the debtor by asking the pension insurance institution. 158

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By asking the Federal Central Tax Office, the enforcement agent can find out the debtor's accounts in accordance with section 93 (8) sentence 2 of the AO in conjunction with “93 b AO. The information also includes those accounts for which the debtor is only entitled to dispose, because this information also belongs to data within the meaning of Section 24 (1) sentence 1 no. 2 KWG and it can be relevant for enforcement purposes. By querying the Federal Motor Transport Authority, motor vehicles that are registered to the debtor can be determined. All the information required for attachment must be included. PART II: ORGANIZATION OF ENFORCEMENT II.1 The status of the judicial officer The enforcement agent is an independent enforcement body and at the same time a middle or senior civil servant. He/she runs his/her own business with his/her own office and office staff at his/her own expense. There are about 4,200 enforcement agents in Germany. A deficiency is not known. In 2017, they carried out about 1.3 million seizures and evicted 53,600 apartments. The enforcement agent has the task of compulsorily enforcing judgments and other enforcement orders and (also outside of specific court proceedings) of serving documents. In his/her activity as an independent organ of enforcement, the enforcement agent exercises sovereign authority on his/her own responsibility and is subject to the technical supervision of the enforcement court within the framework of reminder. Outside of his/her activity as an independent enforcement body (e.g., with regard to the question of organization), an enforcement agent, as an official, is subject to the supervision of the supervising district court. Pursuant to Article 1 of the Enforcement Agents' Rules, the enforcement agent is independent to the extent that other principles do not conflict with this. The enforcement agent is bound by the creditor's application for enforcement, e.g., on the basis of the disposition maxim applicable in the enforcement proceedings. The creditor thus determines the start, type and extent of the enforcement. The creditor can also exempt certain objects from the attachment. However, the enforcement agent independently determines the exact time of an enforcement measure. He/she can also decide independently whether to postpone an enforcement measure under § 765a Abs. 2 ZPO. The enforcement agent is one of the organs of the administration of justice and is active exclusively in an area of jurisdiction assigned to him/her. The local courts have so- called enforcement agent distribution offices, which collect orders from creditors to the enforcement agents in the respective district of the local court and then assign them to the relevant competent enforcement agent. Unless otherwise provided, the enforcement agent's local jurisdiction shall be limited to the district assigned to him/her. 159

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II.2 Supervision over enforcement As an independent judicial body, the enforcement agent does not act in relation to creditors on the basis of a private law mandate, but on the basis of public law authority, namely on the basis of a procedural request for the performance of the relevant official act, which he/she performs independently and on his/her own responsibility directly vis-à-vis the parties within the framework of legislation. When performing the official act, there is a wide scope of action with regards to the result of the work. It is the enforcement agent's sole responsibility to independently apply and interpret the relevant legislation and thereby achieve a legally acceptable result of the work. He/she is not subject to the direction of the court and is not bound by instructions in his/her activities, but is factually independent and is only subject to the technical supervision of the enforcement court in individual cases. His/her official acts and decisions can only be challenged by appeal and cannot be overruled by the official supervision. In his/her official acts, the enforcement agent must not only represent the interests of creditors, but also take into account the protection needs of debtors, in particular their fundamental rights, in which he/she must regularly intervene. The procedure for speedy and cost-saving execution is determined at the enforcement agent's discretion. Consequently, the enforcement agent has a wide margin of discretion and assessment. This special responsibility is also evident from the large number of court decisions in the enforcement agent sector. In the area of cost law, in addition to specialist supervision, the enforcement agent is subject to a special right of instruction by the district auditor, as the costs are charged to the state treasury. Under civil service law, the enforcement agent is also subject to supervision. In setting up and running his/her business, the enforcement agent is only subject to statutory provisions and, to that extent, he/she acts independently and in his/her own name. II.3 Access to the premises The enforcement agent is authorized to search the debtor's home and containers if the latter consents to the search; this must be recorded in the report. A dwelling includes all premises serving the domestic or professional purposes of their owner, in particular the actual dwelling, as well as work, business and other premises, associated ancillary rooms and the adjoining pacified property (courtyard, garden). If the debtor does not permit the search, the enforcement agent must ask him/her about the reasons he/she wishes to oppose a search. The substance of his/her statements must be recorded in the minutes. At the same time, the enforcement agent shall instruct the debtor that, as a result of the refusal to carry out a search, he/she shall be obliged to provide information on his/her assets pursuant to § 807 Abs. 1 Nr. 1 of the Code of Civil Procedure (ZPO), provided that the creditor has made a request to that effect, but that he/she may object to the immediate acceptance of such information. The enforcement agent shall note the instruction in the minutes. It is up to the creditor to obtain a judicial search order. The search warrant is issued by the judge of the district court in whose district the search is to take place. Without a judicial order, the enforcement agent may only search the debtor's home if the delay 160

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in obtaining such an order in advance would jeopardise the success of the search. The search warrant must be presented at the time of execution and mentioned in the minutes. If the enforcement agent does not find any person at the debtor's home during an attempted execution, he/she shall make a note of this in the files and shall otherwise, if he/she repeatedly fails to find the debtor, proceed in accordance with the provisions of paragraphs 3 to 4. If a combined order pursuant to § 807 of the Code of Civil Procedure (ZPO) exists, the enforcement agent shall, in the event of the debtor repeatedly failing to find the debtor, agree on further action with the creditor, unless the order already contains specific provisions for this case. As a rule, he/she shall not open the apartment by force until he/she has given the debtor written notice of this. The announcement should contain references to § 758 Code of Civil Procedure (ZPO) and § 288 of the German Criminal Code (StGB), to the search order and a demand for payment. This also applies if the apartment is to be searched for the surrender of movable property or for the execution of orders under the Judicial Recovery Act (JBeitrG), including the removal of the driving licence. On the other hand, a judicial search order is not required for the eviction of an apartment and the arrest of a person on the basis of a judicial arrest warrant; the same applies to the subsequent collection of seized property left in the debtor's custody if a search order had already been issued for the seizure. If a judicial search warrant is available, all other orders available to the enforcement agent may also be executed simultaneously, provided that execution on account of these orders does not require any additional further measures (search of other rooms and containers), which inevitably lead to the enforcement agent staying at the debtor's premises for a longer period of time. Otherwise, separate judicial search orders will be required. The enforcement agent may search the debtor's clothes and bags. A special judicial order is only required if the search is to be carried out in the debtor's home against his/her will. The enforcement agent shall have a reliable female assistant perform the search of a female person. The search of a male person shall be carried out by a reliable male auxiliary, if a female enforcement agent executes the enforcement. Persons who occupy the apartment together with the debtor must tolerate the search if it is admissible against the debtor. Despite this fundamental duty to tolerate, the enforcement agent must take into account special personal circumstances of the flatmates, such as an acute illness that is obvious or proven by a medical certificate, or a serious threat to their health, in order to avoid undue hardship, and thereafter, in exceptional cases, refrain from a search. Due to the multiple encroachments on fundamental rights such as the right to property, the inviolability of the home, the inviolability of the person and the right to informal self-determination, decisions are made which must be individually adapted to the individual case and often have to be made on the spot. In addition, massive conflict situations can occur with regards to violation on fundamental rights. Based on a decision that has been made, a fact is immediately established that cannot be reversed. A challenge of the decision is only possible according to § 766 Code of Civil Procedure (ZPO). Because of the encroachments on fundamental rights, proportionality must be maintained, which entails pursuing a legitimate public 161

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purpose that is also suitable, necessary and appropriate. Efforts must be made to ensure speedy and cost-saving enforcement (§ 802a ZPO). For this reason, persuasion is often required in conflict-ridden discussions in order to persuade the debtor to cooperate. This approach is de-escalating, saves costs and time and ultimately ensures that the execution order can be carried out without having to refer the creditor to further legal proceedings. II.4 Obstructing the judicial officer from carrying out enforcement If the enforcement agent faces resistance, he/she may use force and request police assistance for this purpose (§ 758 Abs. 3 ZPO). To enforce his/her powers, the enforcement agent may use direct coercion against the debtor; in doing so, he/she may also make use of the administrative assistance of the police. The enforcement agent must call two adults or a municipal or police officer as witnesses to an enforcement action (§ 759 ZPO) in the following cases: • If there is resistance to an enforcement measure; • in case of an enforcement measure, neither the debtor himself/herself nor an adult member of his/her family or employed by his/her family is present in the debtor's home. As witnesses, uninvolved persons who appear suitable should be selected who, if possible, should live at or near the place of enforcement. The witnesses must also sign the minutes. Resistance within the meaning of these provisions is any behaviour which is likely to give rise to the assumption that execution cannot be carried out without the use of force. II.5 Time of enforcement The enforcement agent shall not perform an enforcement action at night and on Sundays and public holidays if this represents undue hardship for the debtor and the joint custodians or if the expected success is disproportionate to the intervention in apartments only on the basis of a special order of the judge of the district court. Night- time includes the hours from 9 p.m. to 6 a.m. (§ 758a Abs. 4 Code of Civil Procedure (ZPO). On Sundays and general public holidays and at night time, the enforcement agent may carry out enforcement actions outside of homes (§ 61 Abs. 1 Satz 2 Enforcement Agent's instructions - GVGA), provided that this does not constitute undue hardship either for the debtor or for the joint custody holders and provided that the expected success is not disproportionate to the intervention. Prior to this, the enforcement agent shall, as a rule, have tried in vain at least once at the time of day on a normal weekday. In apartments, the enforcement agent may only enforce on Sundays and public holidays and at night on the basis of a special judicial order. This shall also apply if the enforcement action is aimed at the evacuation or surrender of premises or the execution of an arrest warrant pursuant to § 901 of the Code of Civil Procedure. The 162

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order is issued by the judge of the district court in whose district the enforcement action is to be carried out. It is up to the creditor to obtain the order. The order must be presented at the time of execution, and this must be noted in the minutes of the execution proceedings. Unless its contents indicate otherwise, the order issued is only valid for the one-time execution of the enforcement action. It includes permission to search the apartment if the enforcement action requires it. There is no legal provision that expressly permits the enforcement agent to continue an enforcement action that was started in an apartment at daytime after the start of the night. It is therefore advisable to obtain the judge's order from the local court as a precautionary measure if it is to be expected that enforcement cannot be completed before the night-time period begins. The debtor's home may be searched without his/her consent only on the basis of an order by the judge at the local court in whose district the search is to be carried out. This does not apply if obtaining the order would jeopardize the success of the search. Subsection 1 shall not apply to the execution of an order to vacate or hand over premises and to the execution of an arrest warrant under § 802 Code of Civil Procedure (ZPO). If the debtor consents to the search or if a search warrant has been issued against him/her, persons who have joint custody of the debtor's home shall tolerate the search, but these are unreasonable hardships towards joint custody holders and should therefore be avoided. II.6 Mediation In Germany, mediation by enforcement agents is not foreseen. The enforcement agent can only try to reach an amicable settlement with the debtor (payment by instalments, § 802 b ZPO). This is done in the context of the enforcement proceedings. The enforcement agent shall work towards the speedy, complete and cost-saving recovery of monetary claims (§ 802a Abs. 1 of the Code of Civil Procedure (ZPO). This is done by contacting the debtor by mail or personally on site. The debtor is informed about the possibilities and consequences of an amicable settlement. The enforcement agent then has to decide on his/her own responsibility whether the offer of payment by instalments is granted. For this purpose, the debtor must provide credible evidence, if necessary, by submitting documents such as salary statements, account statements, life insurance contracts, funds from which he/she will pay the instalments. Repayment should be completed within twelve months (§ 802 b Abs. 2 sentences 3 ZPO). The enforcement agent is entitled and obliged to work towards an amicable settlement in every stage of the enforcement proceedings. This principle gives the enforcement agent considerable scope for assessment and discretion in suspending enforcement measures. 163

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The creditor must be confident that the enforcement agent will realize a speedy recovery of the claim, and at the same time the debtor may assume that he/she will not be left destitute. The requirement of credibly demonstrated solvency partially assigns the enforcement agent with a judge-like task. The procedure for amicable settlement is an act of mediation, which takes place within the framework of enforcement and which is carried out by the judge in proceedings for a decision. 3. Bundesmeldegesetz (BMG) Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) Gesetz über das Verfahren in Familiensachen (FamFG) Gesetz über das Wohnungseigentum (WEG) Gerichtsvollziehergeschäftsanweisung (GVGA) Gerichtsvollzieherordnung (GVO) Justizbeitreibungsgesetz (JBeitrG) Strafgesetzbuch (StGB) Strafprozessordnung (StPO) Zivilprozessordnung (ZPO) Bibliography 164

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„Die Differenzierung und Analyse der wichtigsten bilateralen Langhantelkniebeugevarianten. Ein Review mit Schlussfolgerungen für die Übungsauswahl im Leistungssport“ G. Illmeier1 Nachwuchsleistungssportzentrum Steiermark Österreich Keywords: Kniebeuge, Kniebeugevarianten, Langhantelkniebeuge. ABSTRACT Mit der Langhantel gibt es drei grundlegende Varianten – die tiefer Nackenablage sowie die Kniebeuge mit hoher und Frontkniebeuge – zwischen denen kinematisch, kinetisch und biomechanisch signifikante Unterschiede bei der Ausführung bestehen, welche im Leistungssport berücksichtigt werden sollten. Die Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage weist ein erhöhtes Drehmoment im Hüftgelenk sowie eine erhöhte Muskelaktivierung der Hüftstreckermuskulatur im Vergleich zu den High-Bar-Varianten aus. Bei der Frontkniebeuge wird durch ein erhöhtes Drehmoment im Kniegelenk die Oberschenkelstreckmuskulatur mehr als bei den anderen beiden Varianten beansprucht. Die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage stellt eine Mittelvariante zwischen der hüfttdominanten Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage und der kniedominanten Frontkniebeuge dar. 1 Mag. Gabriel Illmeier, BSc.; A-8010 Graz, Monsbergergasse 16; gabriel.illmeier@nlzsteiermark.at Max Mustermann; A-4020 Linz, Straße 1; max.mustermann@aon.at 167

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1. Einführung Die Kniebeuge wird allgemein als gültiges und zuverlässiges Maß für die Kraft und die funktionelle Stärke des Unterkörpers bzw. des Rumpfes angesehen und gilt als Standardübung zur Steigerung der Maximalkraft der unteren Extremitäten (Sleivert & Taingahue, 2004; Wisløff et al., 2004; Comfort et al., 2014). Sie hat daher Einzug in viele Bereiche des Kraft- und Konditionstrainings gefunden und ist aufgrund ihrer vielseitigen Einsetzbarkeit und Funktionalität in den meisten leistungsorientierten Sportarten unabdingbar. Für Athletinnen und Athleten im Leistungssport, die vermehrt Lauf-, Sprint- oder Sprungbewegungen ausführen, ist die Kniebeuge besonders relevant, da sie sowohl die wichtigsten für diese Bewegungen benötigten Muskelgruppen trainiert (Maddigan et al., 2014), als auch dem Bewegungsmuster selbst biomechanisch sehr ähnelt. Es wird angenommen, dass aufgrund dieser Tatsache ein starker Transfer in die Sportartspezifik möglich ist (Dunn, et al., 1984; Cotter, 2013). Mit der Langhantel gibt es insgesamt drei grundlegende beidbeinige Varianten – die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage (high-bar back-squat), die Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage (low-bar back-squat) und die Frontkniebeuge (front squat). Diese sollen in dieser Publikation näher beleuchtet werden. Die Forschung der Biomechanik und der Kinematik der bilateralen Langhantelkniebeuge konzentriert sich hauptsächlich auf die Kniebeuge mit hoher Nackenablage (Escamilla et al., 2001; Escamilla, 2001; Fry et al., 2003; List et al., 2013; Schoenfeld, 2010; Sinclair, 2015; Sato et al., 2012; van den Tillaar, 2015; Sato et al., 2013; Whitting et al., 2016; Choe et al., 2021). Wenige wissenschaftliche Publikationen untersuchen die Unterschiede zwischen der Kniebeuge mit hoher Nackenablage und der Kniebeuge mit tiefer Nackenablage (Benz, 1989; Wretenberg et al., 1996; Gullett et al., 2009; Swinton et al., 2012; Goodin, 2015; Glassbrook et al., 2019; Larsen et al., 2021). Es gibt des Weiteren einige Studien, die sich mit den biomechanischen und kinematischen Unterschieden zwischen der Nackenkniebeuge mit hoher Ablage und der Frontkniebeuge beschäftigen (Russell & Philipps, 1989; Diggin et al., 2011; Kim, 2014; Gullett et al., 2009; Yavuz et al., 2015; Kasovic et al., 2019; Goršič et al., 2020; Krzyszkowski & Kipp, 2020). Bis dato gibt es nach Kenntnis des Autors jedoch keine einzige wissenschaftliche Publikation, welche die Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage in direkten Vergleich mit der Frontkniebeuge setzt. Dem Autor dieser Arbeit ist trotz der systematischen Datenerhebung auch keine Publikation bekannt, welche die biomechanischen und kinematischen Unterschiede zwischen den drei Varianten – der Nackenkniebeuge mit hoher und tiefer Ablage sowie der Frontkniebeuge – innerhalb einer Studie untersucht. Dieses Review fasst die Ergebnisse aller relevanten Studienergebnisse zusammen und stellt in weiterer Folge einen vereinfachten Lösungsansatz zu den zwei unerforschten Fragestellungen auf. Es sollen demnach die Nuancierungen zwischen den drei bilateralen Varianten, welche im leistungsorientierten Sport einen erheblichen Unterschied machen können, illustriert werden und somit Trainerinnen und Trainern bzw. Leistungssportlerinnen und Leistungssportlern bei der Auswahl der für die Zielsetzung adäquaten Kniebeugevariante helfen. 168

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2. Methode Mehrere Online-Datenbanken wurden systematisch nach den Suchbegriffen „squat“ AND „biomechanics“, „squat variations and biomechanics“, „front squat“, „high-bar squat“, „high-bar back-squat“, „low-bar squat“, „low-bar back-squat“, und „squat variations“ durchsucht und für die Aufnahme geprüft. Nur deutsch- und englischsprachige sowie durch Fachleute geprüfte Studien (peer-reviewed papers), die sich mit bilateralen Langhantelkniebeugevarianten beschäftigen, wurden für die Untersuchung herangezogen. Alle Studien, welche sich nicht auf beidbeinige Kniebeugevarianten mit der Langhantel beziehen, wurden ausgeschlossen. Bei allen Studien wurde eine Qualitätsbewertung seitens des Autors durchgeführt. Aus den in die Untersuchung aufgenommenen Studien und Publikationen wurden die relevanten Daten der wichtigsten bilateralen Langhantelkniebeugevarianten entnommen und systematisch resümiert. zur Differenzierung und Analyse 3. Ergebnis Mit der Langhantel gibt es insgesamt drei grundlegende Varianten, zwischen denen kinematisch, kinetisch und biomechanisch signifikante Unterschiede bei der Ausführung bestehen (Swinton et al., 2012). Die gängigste Variante der Langhantelkniebeuge ist die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage (high-bar back- squat). Das Gewicht bzw. die Langhantel wird hierbei am oberen Teil des Trapezmuskels direkt unter dem Dornfortsatz des 7. Halswirbels (C7) abgelegt (Wretenberg et al., 1996). Die Vorteile dieser Variante sind die in Relation geringeren Ansprüche an die Beweglichkeit als beispielsweise bei der Frontkniebeuge (front squat), wodurch sie auch leichter zu erlernen ist. Außerdem stellt sie eine Mittelvariante tiefer Nackenablage und der kniedominanten Frontkniebeuge dar (siehe Abbildung 1, mittig). zwischen der hüftdominanten Nackenkniebeuge mit Abbildung SEQ Abbildung \* ARABIC 1: Nackenkniebeuge mit tiefer und hoher Ablage sowie Frontkniebeuge (Quelle: nach Rippetoe & Kilgore, 2007, S.31) Im Gegensatz zur Kniebeuge mit hoher Nackenablage wird bei der Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage (low-bar back squat) die Langhantel etwas tiefer am hinteren Deltamuskel abgelegt (siehe Abbildung 1, links), wodurch auch die Ellbogen weiter nach hinten ausgedreht werden, als es bei der Variante mit hoher Ablage der Fall ist. Diese Kniebeugenform mit tiefer Ablage ist typisch für Kraftdreikämpfer, da die Kniebeuge durch die tiefere Langhantel-Position am Rücken zu einer größeren Oberkörpervorneigung und dadurch zu einer größeren Kraftentwicklung durch den vermehrten Einsatz der Hüftmuskulatur führt (Glassbrook 169

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et al., 2017, Wretenberg et al., 1996). Daraus resultierend erhöht sich das Drehmoment im Hüftgelenk (siehe Abbildung 1, links, Lastarm 2) sowie die Muskelaktivierung der Hüftstrecker im Vergleich zu den High-Bar-Varianten (Swinton et al., 2012; Murawa et al., 2020, Schoenfeld, 2010). Geht es darum eine maximale Last zu beugen, so, wie es in Powerlifting Wettkämpfen der Fall ist, sollte die Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage gewählt werden (Wretenberg et al., 1996; Glassbrook et al., 2019). Die dritte Variante mit der Langhantel ist die Frontkniebeuge (engl. front squat). Bei der Frontkniebeuge wird die Hantelstange im Gegensatz zu den anderen Variationen nicht auf dem Rücken, sondern auf den vorderen Schultern (M. deltoideus) abgelegt (siehe Abbildung 1 rechts). Sie ermöglicht im Gegensatz zu den anderen Kniebeugeformen, eine aufrechtere Oberkörperposition (Goršič et al., 2020, siehe Abbildung 1 rechts) und fordert die Oberschenkelstreckmuskulatur sowie die Rumpfstabilität mehr als die anderen beiden Varianten (Glassbrook et al., 2017). Es gibt jedoch Tendenzen, dass sich die kinematischen Unterschiede zwischen Nackenkniebeugen mit hoher Ablage und Frontkniebeugen mit zunehmender Last reduzieren (Krzyszkowski & Kipp, 2020). Durch die aufrechtere Körperposition und dem folglich höheren Drehmoment im Kniegelenk (siehe Abbildung 1 rechts, Lastarm 1), handelt es sich bei der Frontkniebeuge um die kniestreckungsdominanteste Variante. Der M. quadriceps femoris wird daher stärker aktiviert und beansprucht als bei anderen Beugevarianten (Erdağ & Yavuz, 2020; Braidot et al., 2007). Obwohl weniger absolute Last als bei den Nackenkniebeuge- Varianten verwendet werden kann, zeichnet sich in der Forschung die Tendenz ab, dass die Übung einen zur Kniebeuge mit hoher Ablage ähnlich trainingswirksamen Reiz bezüglich Kraftentwicklung und Hypertrophie erzielen kann (Contreras et al., 2016; Gullett et al., 2009). Für olympische Gewichtheber sollte die Frontkniebeuge ein fundamentaler Bestandteil des Trainings sein, da dadurch die Körperposition für den Catch in der Frontkniebeuge einen leistungsentscheidenden Faktor in der Sportart darstellt (Duba et al., 2007; Bird & Casey, 2012). geschult wird Kraftleistung dieser und die Die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage ist methodisch meistens nach dem Erlernen der Körpergewichtskniebeuge die erste Variante, die es zu beherrschen gilt, bevor ihre Derivate praktiziert werden (Myer et al., 2014). Sie stellt eine Mittelvariante zwischen der hüftdominanten Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage und der kniedominanten Frontkniebeuge dar (siehe Abbildung 1 mittig, Lastarm 1 im Verhältnis zu Lastarm 2) und repliziert durch die Oberkörperposition eine sprungähnliche Mechanik. Der Autor dieser Arbeit empfiehlt die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage als primäre Wahl für Athletinnen und Athleten, welche nicht Kraftdrei- oder Zweikampf betreiben. Durch der Hüftstreckmuskulatur kann die Oberschenkelvorderseite sehr gut belastet, sowie mehr absolute Last als bei der Frontkniebeuge verwendet werden, wodurch sich die Übung langfristig besser für eine progressive Überlastung als die Frontkniebeuge eignet. Es wird der Sportlerin bzw. dem Sportler bei gleicher Beugetiefe auch weniger Sprunggelenksmobilität bzw. Dorsalextension als bei der Frontkniebeuge abverlangt, was in der Praxis einen relevanten Benefit darstellt. Ein Vorteil gegenüber der Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage ist die Möglichkeit, bei der Nackenkniebeuge mit hoher Nackenablage in einem größeren Bewegungsradius zu trainieren, um so das Kniegelenk auch in tieferen Gelenkswinkeln zu belasten. Dies ist aufgrund der geringere Beanspruchung verhältnismäßig die 170

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Hüftgelenk bei der Nackenkniebeuge mit tiefer Nackenablage nicht möglich. Angesichts der Tatsache, dass jedoch tiefe Kniebeugen eine Reihe wichtiger Vorteile mit sich bringen – einschließlich größerer Muskelaktivierung, verbesserter funktioneller Kapazität und besserer sportlicher Leistung (Catersiano et al., 2002; Weiss et al., 2000) – sollte unter Berücksichtigung der genannten Faktoren die Nackenkniebeuge mit hoher Ablage als primäre Wahl in das Training implementiert werden. Eine Ausnahme bilden Athletinnen und Athleten, die im Kraftzwei- und Dreikampf tätig sind. 4. Literaturverzeichnis Benz, R. (1989). A Kinematic Analysis of the High and Low Bar Squat Techniques by Experienced Low Bar Weight Lifters. West Chester, PA: West Chester University. Bird, S. & Casey, S. (2012). Exploring the Front Squat. Strength and Conditioning Journal, 34, 27-33. https://doi.org/10.1519/SSC.0b013e3182441b7d Braidot, A.; Brusa, M., Lestussi, F. & Parera, G. (2007). Biomechanics of front and back squat exercises. Journal of Physics: Conference Series. 90. 012009. https://doi.org/10.1088/1742- 6596/90/1/012009 Caterisano, A., Moss, R. F., Pellinger, T. K., Woodruff, K., Lewis, V. C., Booth, W., & Khadra, T. (2002). The effect of back squat depth on the EMG activity of 4 superficial hip and thigh muscles. Journal of strength and conditioning research, 16(3), 428–432. Choe, K. H., Coburn, J. W., Costa, P. B., & Pamukoff, D. N. (2021). Hip and Knee Kinetics During a Back Squat and Deadlift. Journal of strength and conditioning research, 35(5), 1364–1371. https://doi.org/10.1519/JSC.0000000000002908 Comfort, P., Stewart, A., Bloom, L., & Clarkson, B. (2014). Relationships between strength, sprint, and jump performance in well-trained youth soccer players. Journal of strength and conditioning research, 28(1), 173–177. https://doi.org/10.1519/JSC.0b013e318291b8c7 Contreras, B., Vigotsky, A. D., Schoenfeld, B. J., Beardsley, C., & Cronin, J. (2016). A Comparison of Gluteus Maximus, Biceps Femoris, and Vastus Lateralis Electromyography Amplitude in the Parallel, Full, and Front Squat Variations in Resistance-Trained Females. Journal of applied biomechanics, 32(1), 16–22. https://doi.org/10.1123/jab.2015-0113 Cotter, J. A., Chaudhari, A. M., Jamison, S. T., & Devor, S. T. (2013). Knee joint kinetics in relation loads and depths. Journal of strength and conditioning to commonly prescribed squat research, 27(7), 1765–1774. https://doi.org/10.1519/JSC.0b013e3182773319 Diggin, D., O'Regan, C., Whelan, N., Daly, S., McLoughlin, V., McNamara, L. & Reilly, A. (2011). A biomechanical analysis of front versus back squat: Injury implications. Portuguese Journal of Sport Sciences, 11(2), 643–646. Duba, J., Kraemer, W.J., & Martin, G.J. (2007). A 6‐Step Progression Model for Teaching the Hang Power Clean. Strength and Conditioning Journal, 29, 26–35. Dunn, B., Klein, B., Kroll, T., McLaughlin, P., O’Shea, D., & Wathen, D. (1984). Coaches round table: The squat and its application to athletic performance. National Strength and Conditioning Association Journal, 6 (3), 10-23. Erdağ, D. & Yavuz, H. (2020). Evaluation of Muscle Activities During Different Squat Variations Using Electromyography Signals. https://doi.org/10.1007/978-3-030-35249-3_114 Escamilla R. F. (2001). Knee biomechanics of the dynamic squat exercise. Medicine and science in sports and exercise, 33(1), 127–141. https://doi.org/10.1097/00005768-200101000-00020 Escamilla, R. F., Fleisig, G. S., Zheng, N., Lander, J. E., Barrentine, S. W., Andrews, J. R., Bergemann, B. W., & Moorman, C. T. (2001). Effects of technique variations on knee biomechanics during the squat and leg press. Medicine and science in sports and exercise, 33(9), 1552–1566. https://doi.org/10.1097/00005768-200109000-00020 Fuglsang, E. I., Telling, A. S., & Sørensen, H. (2017). Effect of Ankle Mobility and Segment Ratios on Trunk Lean in the Barbell Back Squat. Journal of strength and conditioning research, 31(11), 3024– 3033. https://doi.org/10.1519/JSC.0000000000001872 Fry, A. C., Smith, J. C., & Schilling, B. K. (2003). Effect of knee position on hip and knee torques the barbell squat. Journal of strength and conditioning research, 17(4), 629–633. during https://doi.org/10.1519/1533-4287(2003)017 171

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„Die Limitierung der anterioren Kniegelenksbewegung bei der Kniebeuge. Ein Review.“ G. Illmeier1 Nachwuchsleistungssportzentrum Steiermark Keywords: Kniebeuge, Knievorschub, anteriore Kniebewegung, ABSTRACT Basierend auf Untersuchungen aus den 1980er Jahren existiert bis heute der Mythos, dass sich die Knie bei der Kniebeuge nur so weit nach anterior bewegen dürfen, bis sie eine vertikale Linie mit den Fußspitzen bilden. Unbeachtet hierbei blieb jedoch die Rolle des Hüftgelenks bzw. der Lendenwirbelsäule, welche sich durch diese bewusste Limitierung mit hohen Belastungsspitzen konfrontiert sehen. Die Anthropometrie – insbesondere die Längenverhältnisse des Körpers – und die Biomechanik tangieren mit dem anterioren Kniegelenksvorschub. Für einen Großteil von Sportlerinnen und Sportler ist es notwendig, die Knie bei der Kniebeuge über die Zehenspitzen zu schieben. Die künstliche Limitierung dieser natürlichen von Knierehabilitationspatientinnen und Knierehabilitationspatienten keine effektive Strategie dar und sollte daher nicht praktiziert werden. stellt mit Bewegung der Ausnahme 1 Mag. Gabriel Illmeier, BSc.; A-8010 Graz, Monsbergergasse 16; gabriel.illmeier@nlzsteiermark.at 1 Max Mustermann; A-4020 Linz, Straße 1; max.mustermann@aon.at 175

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1. Einleitung Seit den 1980er Jahren existiert die verbreitete Meinung, dass die Kniebeuge mit einer aufrechten Haltung ausgeführt und die Knie dabei nicht über die Zehenspitzen hinausgeschoben werden sollten. Sie dürfen sich bei der Kniebeuge demnach nur so weit nach anterior bewegen, bis sie eine vertikale Linie mit den Fußspitzen bilden. Dieser Glaube beruht auf zwei Untersuchungen (Ariel et al., 1974; McLaughin et al.,1978), die herausfanden, dass das Aufrechterhalten eines vertikalen Unterschenkels bzw. die Vermeidung des anterioren Kniegelenksvorschubs (AKGV) über die Zehenspitzen die Scherkräfte auf das Kniegelenk während der Kniebeuge reduzieren. In einer moderaten Fußstellung, welche einen Fußwinkel von ca. 20° bei nach lateral ausgerichteten Zehenspitzen in Kombination mit einer schulterbreiten Standbreite aufweist (Lorenzetti et al., 2018), ist dies aber während einer tiefen Kniebeuge für einen Großteil von Athletinnen und Athleten nicht zu bewerkstelligen. Angesichts der Tatsache, dass jedoch tiefe Kniebeugen eine Reihe fundamentaler Vorteile mit sich bringen – einschließlich größerer Muskelaktivierung, verbesserter funktioneller Kapazität und höherer sportlicher Leistungsfähigkeit (Caterisano et al., 2002; Weiss et al., 2000) – sollte die tiefe Kniebeuge anderen Varianten, bei denen der Bewegungsradius bewusst limitiert wird, vorgezogen werden. Der Schwerpunkt muss während der Kniebeuge vertikal über der Unterstützungsfläche verharren, da sonst das Gleichgewicht nicht beibehalten werden kann (Fry et al., 2003; List et al., 2013). Um dies zu gewährleisten, ist es aufgrund der Anthropometrie und Biomechanik für die Mehrzahl von Trainierenden notwendig, die Kniegelenke anterior über die Zehenspitzen zu schieben. Dass dies keinesfalls schädlich, sondern sogar förderlich für das Bewegungsmuster der Kniebeuge ist, soll anhand des vorliegenden Reviews veranschaulicht werden. 2. Methode Die Online-Datenbanken PubMed, ResearchGate und Google Scholar wurden systematisch bis April 2022 nach den Suchbegriffen “restict* squat* AND unrestrict* squat*”, “restrict* squat* OR unrestrict* squat*”, "anterior tibial translation AND squat*", "anthropom* AND squat", "anterior knee travel AND squat", “restrict* ankle-dorsiflexion AND squat*”, "leg length AND squat*, “segment length AND squat*”, “squat* AND biomechanic*”, “squat* AND spine“ sowie “squat*” durchsucht und auf relevante Artikel für die Aufnahme in das Review geprüft. Darüber hinaus wurde eine direkte Suche im Journal of Strength and Conditioning durchgeführt, um weitere potenzielle Veröffentlichungen zu identifizieren. Nur Veröffentlichungen, die sich mit dem anterioren Kniegelenksvorschubvorschub (AKGV) bei bilateralen Kniebeugen beschäftigen bzw. für das Thema von Relevanz sind, wurden für das Review herangezogen. Bei allen Studien wurde auch eine Qualitätsprüfung durchgeführt. Die Erkenntnisse aus den ausgewählten Publikationen wurden resümiert und relevante Zusammenhänge zwischen dem AKGV sowie der Biomechanik und Anthropometrie aufgezeigt. praxisrelevante Handlungsempfehlungen formuliert. Basierend Ergebnis auf dem wurden 176

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3. Ergebnis Ariel et al. (1974) sowie McLaughin et al. (1978), kamen zum Ergebnis, dass das Aufrechterhalten eines vertikalen Unterschenkels bzw. die Vermeidung des Knievorschubs über die Zehenspitzen die Scherkräfte auf das Knie während einer Kniebeuge reduziert. Unbeachtet hierbei blieb jedoch die Rolle des Hüftgelenks bzw. der Lendenwirbelsäule. Eine Untersuchung von Fry et al. (2003) bestätigte, dass die Belastung der Kniegelenke im Mittel um ca. 28% zunahm, wenn die Knie während der Kniebeuge über die Zehen hinausbewegt werden durften. Fry und Kolleginnen sowie Kollegen (2003) untersuchten jedoch in ihrer wegweisenden Studie auch die Belastung auf das Hüftgelenk, in welchem das Drehmoment im Durchschnitt um ca. 973% anstieg, wenn der AKGV bewusst auf Zehenspitzenhöhe limitiert wurde (siehe Abbildung 1). Biomechanisch betrachtet ist dies eine enorm hohe Belastung für das Hüftgelenk bzw. Lendenwirbelsäule und wesentlich ungünstiger als die leicht erhöhte Belastung auf die Kniegelenke. Fry und Co-Autorenschaft (2003) schlussfolgerten daher, dass eine bewusste Restriktion des AKGV zwar die Belastung auf das Knie senkt, jedoch eine unverhältnismäßig hohe Belastung in Richtung Hüfte und dem unteren Rücken transferiert wird. Eine angemessene Gelenksbelastung während der Kniebeuge erfordere daher ein Hinausschieben der Knie über die Zehenspitzen. Abbildung 1: Uneingeschränkte Kniebeuge vs. eingeschränkte Kniebeuge (Quelle: Fry et al.,2003, S. 630) McKean et al. (2010) stellten weiters fest, dass eine Restriktion des natürlichen Knievorschubs zu einer veränderten Knie-Hüft-Koordination führt, die mit einer erhöhten Rumpfbeugung in der Brust- und Lendenwirbelsäule (List et al., 2013) einhergeht. Diese Form der Ausweichbewegung kann zu einer erhöhten Zugbelastung der intervertebralen Ligamente führen (McGill, 1997; Potvin et al., 1991), weshalb von dieser Ausführung abgeraten wird (Myer et al., 2014, Hartmann & Wirth, 2014). In weiteren Untersuchungen kamen Lorenzetti et al. (2012) zum Ergebnis, dass bei der uneingeschränkten Kniebeuge (UKB) die Drehmomente im Kniegelenk zwar signifikant höher sind als bei eingeschränkten Kniebeugen (EKB), sich jedoch die 177

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Drehmomente in der Hüfte genau gegengleich verhalten. Die höheren Drehmomente im Hüftgelenk bei EKB deuten auf eine höhere Belastung des unteren Rückens hin, weshalb UKB zur Stimulation der unteren Extremitäten präferiert werden sollen. Die UKB eignet sich demnach besser zur Stimulation der unteren Extremitäten (Chiu et al., 2017), belastet die untere Lendenwirbelsäule bzw. den unteren Rücken weniger als die EKB (Hebling Campos et al., 2017; Lorenzetti et al., 2012) und wird basierend auf der aktuellen Evidenz empfohlen (Comfort et al., 2018). Um den Knievorschub zu vermeiden, ohne eine technisch inkorrekte Kniebeuge zu absolvieren, bei welcher sich die Belastungsspitzen Richtung Lendenwirbelsäule verlagern, ist die Tiefe der Kniebeuge zu reduzieren. Bei Viertel- und Halbkniebeugen werden die Knie bei den meisten Sportlerinnen und Sportlern nicht oder nur wenig anterior über die Zehenspitzen geschoben (siehe Abbildung 2, links und mittig). Abbildung 2: Viertel-, Halb- und Parallelkniebeuge mit hoher Nackenablage: Zunehmender Knievorschub bei zunehmender Kniebeugentiefe (Quelle: editiert nach Hartmann & Wirh, 2014, S. 7) Hartmann et al. (2012) zeigten jedoch, dass die Versuchspersonen bei der Viertelkniebeuge mit hoher Nackenablage, die einen Kniewinkel von ca. 110° - 140° aufweist (Caterisano et al., 2002; Wilson, 1998) im Mittel die 4,02 (± 1,59) -fache Last wie bei der tiefen Kniebeuge mit hoher Nackenablage (TKBHN), die einen Kniewinkel von ca. 40° - 45° (gemessen zwischen Tibia und Femur) aufweist (Caterisano et al., 2002; Wretenberget al., 1996), bewegen konnten. Solche Gewichte kommen in der Trainingspraxis bei fortgeschrittenen Athletinnen und Athleten jedoch nicht zum Einsatz, da eine so hohe Last nicht vom Rumpf bzw. der Wirbelsäule stabilisiert werden kann. Mit steigendem Zusatzgewicht erhöhen sich jedoch auch die Kompressionskräfte auf die Wirbelkörper (Cappozzo et al., 1985) und der intradiskale Druck auf die Bandscheiben steigt an (Kuo et al., 2010). Höhere Lasten führen des Weiteren auch zu einer signifikanten Zunahme der tibiofemoralen (Sahli et al., 2008) und patellofemoralen Kompressionskräfte (Wallace et al., 2002). Wie Hartmann & 178

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in denen Wirbelsäulen- (Schoenfeld, in (2014) anmerken, werden diese Zusammenhänge renommierten Wirth und 2010) Publikationen, Kniegelenksbelastungen in unterschiedlichen Beugetiefen untersucht werden (Escamilla, 2001; Schoenfeld, 2010), oftmals nicht berücksichtigt. Die Reduzierung der Beugetiefe auf Viertel- und Halbkniebeugen und die damit einhergehende Eliminierung bzw. Minimierung des AKGV stellt daher keine vorteilhafte und praktikable Option für gesunde Athletinnen und Athleten dar. Es soll jedoch angemerkt werden, dass das Training der Kniebeuge im Bewegungsradius zwischen 180° (aufrechter Stand) und 130° Knieflexion für Knierehabilitationspatientinnen und Knierehabilitationspatienten, jedoch ohne oder mit sehr geringer Zusatzlast, durchaus angemessen ist. Die Beugetiefe von 130° entspricht einer Viertelkniebeuge, bei welcher die Knie nicht oder nur wenig über die Zehenspitzen geschoben werden müssen (Abbildung 2, links). Die Belastung und auftretenden Scherkräfte in diesem Funktionsbereich minimal (Escamilla et al., 2001). Die bewusste Limitierung des Beugewinkels bzw. des AKGV kann daher im rehabilitativen Bereich durchaus eine adäquate Strategie darstellen, wird jedoch für gesunde Sportlerinnen und Sportler nicht rekommandiert. im Kniegelenk sind Der AKGV steht auch in direkter Beziehung mit der Positionierung der Hantelstange am Körper. Die Unterschiede in der Ablageposition der Stange führen zu einem veränderten Gesamtschwerpunkt (Glassbrook et al., 2017). Um diesen über der Unterstützungsfläche zu halten, ändern sich folglich auch die Positionen und Gelenkwinkel der unteren Extremitäten und des Rumpfes. Je weiter anterior die Hantelstange abgelegt wird, desto aufrechter ist die Oberkörperhaltung während der Beugebewegung. Eine aufrechtere Oberkörperposition bzw. ein größerer Hüftwinkel, wie es beispielsweise bei der tiefen Frontkniebeuge (TFKB - Abbildung 3, rechts) und bei der TKBHN (Abbildung 3, mittig) der Fall ist, geht mit einem größeren Knievorschub einher als eine Kniebeuge mit tiefer Nackenablage (KBTN - Abbildung 3, links), welche vergleichsweise einen kleineren Hüftwinkel aufweist. Abbildung 3: Kniebeugevarianten und anteriorer Knievorschub: Nackenkniebeuge mit tiefer Ablage (links), tiefe Nackenkniebeuge mit hoher Ablage (mittig), tiefe Frontkniebeuge (rechts) (Quelle: editiert nach Horschig, 2019, S.33, 38, 44) 179

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der als hinaus tangiert auch Fußgelenke demnach mehr Dorsalextension Ein ausreichendes Maß an Dorsalextension der Fußgelenke – unabhängig von der Variante – bildet die Basis für eine technisch korrekte Kniebeuge (Macrum et al., 2012). Einschränkungen im genannten Bereich können sich negativ auf die Kniebeugemechanik auswirken (Brooks & Cressey, 2013; Crowe et al., 2020). Je weiter anterior die Last abgelegt wird, desto mehr Fußgelenksmobilität und AKGV werden für eine korrekte Ausführung benötigt. Eine TFKB (Abbildung 3, rechts) postuliert die Nackenkniebeugevarianten (Abbildung 3, links und mittig) und geht infolgedessen auch mit mehr AKGV als eine TKBHN oder eine KBTN einher (siehe Abbildung 3, Linien in rot). Darüber die Längenverhältnisse des Körpers, sowie die Standbreite den AKGV (Demers et al., 2018). Die Relation von Tibia, Femur und Rumpf beeinflusst die Oberkörperposition und den Knievorschub. Für Sportlerinnen und Sportler mit verhältnismäßig kurzen Beinen und einem langen Oberkörper ist es möglich, die Knie bei adäquater Technik nicht oder nur wenig über die Zehenspitzen zu schieben (siehe Abbildung 4, rechts). Wie in Abbildung 4 bei den links positionierten Grafiken zu erkennen ist, müssen hingegen Athletinnen und Athleten mit verhältnismäßig langen unteren Extremitäten und einem kurzen Oberkörper bei gleicher Ablageposition der Stange zur Aufrechterhaltung des Massenschwerpunktes die Kniegelenke weiter über die Zehenspitzen hinausschieben (Myer et al., 2014). Ein breiterer Stand reduziert aufgrund der effektiven Verkürzung des Oberschenkels in der Sagittalebene und dem daraus folgend günstigeren Verhältnis von Oberschenkel zu Unterschenkel die Anforderungen an die Dorsalextension des Sprunggelenks während der Kniebeuge (Demers et al., 2018; Lorenzetti et al., 2021), wodurch auch der AKGV während der Ausführung der Kniebeuge reduziert werden kann. die Anthropometrie, insbesondere Das Maß an Dorsalextension des Fußgelenks, welches sich zwischen Männern und Frauen unterscheidet (McKean et al., 2010), wird bei gebeugtem Knie bei Männern sowie bei gestrecktem Knie bei Frauen unter anderem mit der Tiefe der Kniebeuge assoziiert (Kim et al., 2015). Die genannte Tiefe hat wiederum deutliche Auswirkungen auf den AKGV (siehe Abbildung 2), welcher bei Männern bei 84% und bei Frauen bei 93% erreicht. Die anthropometrischen Voraussetzungen haben folglich deutlichen Einfluss auf den AKGV (McKean et al., 2010). Die Ausführungen der Kniebeuge in Abbildung 4 weisen deutliche Unterschiede auf, auch was den AKGV betrifft. Es handelt sich jedoch in beiden Fällen um eine technisch korrekte, der individuellen Anatomie angepasste Kniebeuge. der maximalen Kniebeugentiefe sein Höchstmaß 180

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Abbildung 4: Anthropometrie und Knievorschub bei der Kniebeuge - links: lange Beine / kurzer Oberkörper vs. rechts: kurze Beine / langer Oberkörper Quelle: (editiert nach Rippetoe & Kilgore, 2011, S.51) Es sollte daher bedacht werden, dass es verallgemeinerte Technikleitbilder der Kniebeuge und Empfehlungen zum AKGV kritisch zu hinterfragen gilt, da die individuelle Anatomie bzw. Anthropometrie erheblichen Einfluss auf das Bewegungsmuster haben. Für gesunde Sportlerinnen und Sportler stellt der AKGV bei der Kniebeuge unabhängig von den anthropometrischen Grundvoraussetzungen keine gesundheitlichen Risiken dar und sollte daher nicht bewusst limitiert werden. 4. Literaturverzeichnis Ariel, B., Nelson, R., & Morehouse, C. (1974). Biomechanical analysis of the knee joint during deep knee bends with heavy load. In: Biomechanics IV, Nelson R., Morehouse C. (eds.), University Park Press, Baltimore, 44–52. Brooks, T. & Cressey, E. (2013). Mobility training for the young athlete. Strength and Conditioning Journal. 35(3), 27–33. https://doi.org/10.1519/SSC.0b013e3182823435. Cappozzo, A., Felici, F., Figura, F., & Gazzani, F. (1985). Lumbar spine loading during half-squat exercises. Medicine and science in sports and exercise, 17(5), 613–620. Caterisano, A., Moss, R. F., Pellinger, T. K., Woodruff, K., Lewis, V. C., Booth, W., & Khadra, T. (2002). The effect of back squat depth on the EMG activity of 4 superficial hip and thigh muscles. Journal of strength and conditioning research, 16(3), 428–432. Comfort, P. & McMahon, J. & Suchomel, T. (2018). Optimizing Squat Technique - Revisited. Strength and Conditioning Journal. 40(1). https://doi.org/10.1519/SSC.0000000000000398 Chiu, L. Z., vonGaza, G. L., & Jean, L. M. (2017). Net joint moments and muscle activation in barbell squats without and with restricted anterior leg rotation. Journal of sports sciences, 35(1), 35–43. https://doi.org/10.1080/02640414.2016.1154978 Crowe, M. A., Bampouras, T. M., Walker-Small, K., & Howe, L. P. (2020). Restricted Unilateral Ankle Dorsiflexion Movement Increases Interlimb Vertical Force Asymmetries in Bilateral Bodyweight and Squatting. Journal 332–336. https://doi.org/10.1519/JSC.0000000000003345 research, 34(2), conditioning of strength Demers, E., Pendenza, J., Radevich, V., & Preuss, R. (2018). The effect of stance width and anthropometrics on joint range of motion in the lower extremities during a back squat. International journal of exercise science, 11(1), 764–775. Escamilla R. F. (2001). Knee biomechanics of the dynamic squat exercise. Medicine and science in sports and exercise, 33(1), 127–141. https://doi.org/10.1097/00005768-200101000-00020 Escamilla, R. F., Fleisig, G. S., Zheng, N., Lander, J. E., Barrentine, S. W., Andrews, J. R., Bergemann, B. W., & Moorman, C. T., 3rd (2001). Effects of technique variations on knee 181

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„ “ „Wissenschaftliche Quellen im Internet suchen“ M. Stieger1 VIS - Vienna International Studies Austria • • In Metasuchmaschinen wie • • • • • • • Bielefeld Academic Search Engine https://www.base-search.net/ • DBIS http://dbis.uni-regensburg.de//fachliste.php?lett=l • Forschungsportal http://www.forschungsportal.net/ • Google Scholar https://scholar.google.de/ • • MetaGer https://metager.de/ • Oaister http://www.oclc.org/en/oaister.html • ScienceDirect http://www.sciencedirect.com/ llek http://www.llek.de/ können Sie gezielt nach reliablen und validen wissenschaftlichen Quellen suchen. IMF eLibrary https://www.elibrary.imf.org/ • Darüber hinaus können Sie wissenschaftliche Literatur online auch hier suchen und • finden: • • • • • • • • • • • • • • • • • • arXiv https://arxiv.org/ • Base https://www.base-search.net/ • Colorado – University Lubararies https://www.colorado.edu/libraries/ • EBSCO https://biblioboard.com/opendissertations/ • Emerald https://www.emerald.com/insight/ • Google Books https://books.google.com/ • HAL https://hal.science/ • • JSTOR https://www.jstor.org/ • Mendeley https://www.mendeley.com • Microsoft Academic https://www.microsoft.com/de-at/ • MIT Theses https://dspace.mit.edu/ • Project Muse https://muse.jhu.edu/ • Science Direct https://www.sciencedirect.com/ • Scopus https://www.scopus.com/home.uri • Searchworks https://searchworks.stanford.edu/ • Springer https://link.springer.com/ • Taylor & Francis https://www.tandfonline.com/ • Wiley Online Library https://onlinelibrary.wiley.com/ 1 Martin Stieger; A-1010 Wien, Renngasse 4/5/4, martin.stieger@viennastudies.com, https://stieger.info 185

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“COMPARATIVE, CROSS-CULTURAL, AND HISTORICAL PERSPECTIVES ON INTERNATIONAL EDUCATION AND DEVELOPMENT” G. Kaleci1 University of Library Studies and Information Technologies Keywords: education, official development. International cooperation, ABSTRACT learning, development Foreign aid allocations have traditionally prioritized education since the 1970s. As of late, the focus has been on improving the quality and outcomes of education, with an emphasis on ensuring universal access to basic education. In parallel with ideology, education has evolved in terms of skills, learning, as well as formal and informal education. Using individualized and standardized delivery modes, we examine the tensions between public and private education. In addition, we discuss the promise of online education and the use of big data. Many of the articles in this special issue emphasize that political eco-dynamics play a significant role in shaping national policies and local practices. Global agendas, therefore, tend to only have an influence on international cooperation in general. 1 Gökhan Kaleci; D-85399 Hallbergmoos, goekhan.kaleci@donau-uni.ac.at 187

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1. Introduction Since the OECD/DAC Development Assistance Committee was created 50 years ago, the donor community has consistently expressed concern about education. The majority of official development assistance has been channelled into education over the past four decades. The majority of the funds were allocated to security, conflict, peace, and health, and most of the money was allocated to agriculture as well. In contrast, corporate development assistance to global health is sixteen times greater than that to education, according to a recent Brookings Institution study (Winthrop et al., 2013). Following Germany and France in the education sector, Japan and the United States are the major bilateral donors. With its special mandate to support Palestinian refugees, UNRWA, one of the largest multilateral agencies, receives funding from the Bretton Woods Institutions, the European Union, and other donors. In spite of the fact that education appears to be a priority, the Millennium Development Goals (MDG) and the Education for All (EFA) World Forum targets and goals from 2015 are unlikely to be achieved (UNESCO, 2014). There are therefore still many children who cannot attend free and compulsory primary school. Despite the fact that the UN Declaration of Human Rights was drafted in 1948, this is already a well- established objective. There are still far too many countries with high levels of adult illiteracy. Increasing budgets and hiring more qualified teachers will be necessary to attain these basic education goals. Increasing numbers of private schools and vocational schools are providing education and training. A number of initiatives have been launched in the education sector to strengthen public-private partnerships, including the Global Education First Initiative created by the UN Secretary-General. Around the world, approximately 3.4 to 6 percent of GDP is spent on education. As part of the Business Backs Education campaign, which is a joint effort between UNESCO and the Global Business Coalition for Education, businesses are encouraged to donate 20 percent of their charitable giving to education initiatives by 2020, particularly in underdeveloped countries and communities. It remains a major point of contention within academic and policy circles what the precise role and remit of states are in the education sector (Macpherson et al., 2014). There is enormous variation between regions when it comes to the amount of money allocated to primary schools. Aside from that, African students are expected to live shorter lives than their counterparts elsewhere in the world. Education attainment is adversely affected by poverty and inequality (Guthrie, 2013). The article connects international education and development histories in light of this background. These two disciplines have often been in competition with one another. As people with experience in both fields, cross-fertilization is essential. There is a persistent tension between opposing visions of education and how the meaning of key concepts has evolved over time. A post-2015 discussion around data, evidence, and value for money revolves around data, evidence, and impact. The study shows that policies debated during the 1960s and 1980s and those currently being discussed post-2015 exhibit many similarities. The adaptation of education discourse, grand strategies, or special education programs alone will not suffice to address the needs 188

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of the 1.25 billion young people and adults who are left out of education (Fletcher, 2013). 2. Development Policy, Research, and Buzzwords Regarding International Education and As international education studies and development studies expanded in the 1950s, the field of international studies expanded as well. By studying educational systems, ideas, and practices on an international and multidisciplinary basis, CIES promotes an understanding of cultures and societal development. Having been founded five years later in London, the Comparative Education Society of Europe (CESE) is the oldest scientific society in the world. As a result of the rise of nation-states in parts of Europe during the 19th century, both of these organizations have titles that include comparative education. With national boundaries dividing education systems, universalism and particularism were recurrently debated (WCEFA, 1990). With an enhanced theoretical corpus and comparative studies addressing cross- cultural settings, and developing countries in particular, international education studies began to expand beyond Western origins during the 1960s and 1970s. Studying assessment methods and cross-national comparisons of school systems intensified after the Cold War. Thus, regional and international rankings were developed, often based on implicit judgements about the features of national education systems (USAID, 2011). Developing countries became a distinct interdisciplinary field following decolonization. Europeans have been using it since the 1950s. The Hague has been home to the International Institute of Social Studies since 1952. Geneva's African Institute of Development Studies was launched in 1961, followed by Sussex University's Institute of Development Studies in 2014. The US has very few counterparts (NORRAG, 2014). Right-based and market-based approaches have been at odds since the 1950s and 1960s, along with neoliberal policies. Draxler and Burnett discuss in their respective chapters how education has been debated for years between people who advocate a rights-based vision of public good versus those who advocate an instrumental approach whereby education is geared towards meeting the demands of the labor market and contributing to economic growth. Throughout the past 50 years, major development discourses have echoed education buzzwords. As economic growth and modernization are stressed, human capital accumulation is also emphasized; a basic education, market liberalization, postsecondary education and vocational training funded by the private sector, community education promoting endogenous development, public divesting from higher education, science and technology education, and marginalized education to promote inclusive growth (King, 2013). There has been much interest in capabilities recently. For educators to improve the interplay between education and human development, Sen suggested that they devise effective policies and tools like developers. A capability approach to vocational education and training evaluation is presented by McGrath and Powell in this issue. They use South Africa as a case study. According to the authors, valuing and achieving capability is crucial when evaluating programs. It allows for the preservation of 189

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economic objectives as well as for the role of evaluation in improving outcomes (McGrath and Powell, 2015). 3. Fifty Years Later: What is next? Learning, non-formal education and training, and skills have all evolved over the past fifty years, similar to the buzzwords listed above. It has been claimed that there is now a 'learning crisis' as a result of post-2015 literature regarding learning. The 1990 World Conference on Education for All (WCEFA) and learning needs have repeatedly been mentioned in declarations and action frameworks (King and Palmer, 2013). The fact that 'learning for all' frequently appears in key education strategy papers of multilateral and bilateral agencies indicates very poor outcomes or ineffective learning. A revised education strategy by the World Bank puts back the focus on educational quality and achievement (World Bank, 2011). However, lifelong learning is increasingly understood as learning primarily within the school sphere - a concept dating back to the 1970s. 1.25 billion teenagers and adults do not receive any schooling or training whatsoever, and scant or no attention is paid to them. These individuals remain outside the formal labor market. As we rediscover ‘learning’ as a holistic and social process and as a social institution, we are narrowing our focus. Then, 'learning' is concerned with its contribution to individual achievement (McGrath and Powell, 2015). A novel form of learning (almost anti-school) emerged in the 1970s as a result of researchers and policymakers. As Hart discovered the informal economy in Ghana in 1971, there was similar excitement. The ILO has widely disseminated these findings in mission reports on Sri Lanka and Kenya (ILO, 1972). There was a shift away from formal education and employment in the 1970s towards basic education and basic work (not salaried jobs). In the post-2015 discourse, decent employment is more critical than quality education. A seminal World Bank report on non-formal education (NFE), which is structured learning outside the formal school, appeared in the 1970s (World Bank, 1974). Post-2015 projects have their plot in the North and their object in the South. This resulted in little improvement in adult, non-formal, and community education in the South. As Illich was just publishing Deschooling Society (1971) and Reimer was publishing School is Dead (1971), non-formal and informal learning began to emerge (1971). A decade later, Dore's writings about The Diploma Disease (1976) reinforced this exploration of alternatives to the formal school and its examination rituals. Many of these trends were probably influenced by China's Cultural Revolution, which removed university entrance exams. ILO World Employment Programme mission reports are also mentioned above. It even described examinations as the cause of existing school problems (ILO, 1972). The recent repositioning of assessment, learning outcomes, and exams in education has demonstrated a strong desire for evidence-driven policies with measurable results, similar to how examinations were questioned in the 1970s. Over the last half century, it has been assumed that technology plays an instrumental role in developing skills. A fundamental role in the modernization of developing countries was assumed to be played by vocational schools and training systems borrowed from industrialized countries. Several Asian countries, as well as those in Latin America, have used this approach. Primary and secondary education are compulsory, and industrialization policies are accompanied by this. 'Modern' skills development was not 190

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successful in many other countries. The informal sector was discovered by the ILO in the 1970s. Training young unemployed workers on through apprenticeships is seen as complementary (Carton, 1980). A demand-driven approach to skills delivery now meets the needs of the job market and is more aligned with the needs of the market than the supply-driven approach did forty years ago. job and the According to Brugger and Lizzaraga, such an approach should be avoided. Bolivia, a mineral-dependent country, is shown to be a case study where the mining industry consistently promoted the production of unskilled, cheap labor. This resulted in a relative neglect of vocational training, which failed to anticipate demand for higher skills. In comparison to a proper public vocational training system, private education and demand-driven skills programs offer insufficient training. Brazil, Colombia, and Mexico are also examined in Jacinto and de Farelli's study of tertiary technical education. In their comparative studies, researchers emphasize perception, prestige, and employer behavior. Different countries have their own institutional and policy environments that affect these factors (Carbonnier, Carton, M., King, K., & Aebischer, P., 2014). 4. Does Public-Private Education Work? Level of education, country, and tradition all affect the role of non-state actors in education. In particular, South Asia and parts of Sub-Saharan Africa have been focusing on low-cost private schools with regards to private education (Macpherson et al., 2014). The private 'shadow' schooling systems are routinely used in developing Asia after formal school hours (Bray, 2007). Many UN agencies and civil society organizations, as well as think tanks, emphasize that the state must provide quality basic education for all under the Post-2015 goals. Early childhood education, in particular, is far from universally dependent on the state. A remarkable diversity of providers exists in skills development. Several articles in this special issue discuss how stakeholders shape education and development policy. Employers and training schools as well as workforce representatives’ work together to provide some of the most admired vocational training systems. Additionally, traditional apprenticeship programs operate primarily in small, medium, and large private enterprises, both urban and rural. The World Trade Organization (WTO) has commodified and liberalized higher education and technical training; an emerging phenomenon caused by ICTs and individualization in education (Verger and Robertson, 2012). The South has been rapidly transforming into a franchise and professional training area. Rather than teaching individuals how to integrate into society, such training concentrates on their employability and short-term productivity. As NGOs participated in national delegations for the first time at the 1990 Jomtien Conference on Education for All, non-state actors are becoming more involved in the post-2015 debate. In Europe and North America, it is the same (King and Palmer, 2013). As part of a comprehensive framework for thinking about education post-2015, the Brookings Institution's Center for Universal Education developed metrics and indicators (LMTF, 2013b). Post-2015 involvement 191

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may have direct implications for NGOs in terms of future funding opportunities, resulting in their involvement in post-2015 discussions. 5. for Everyone? How can the ICT and (Big) Data Revolution Improve Access and Quality The increasing mobility of individuals, businesses, and resources is a consequence of the dizzying acceleration of ICT diffusion for independent learning, which is at once a cause and a consequence of cross-border education. As evidenced by the rise of massive open online courses (MOOCs), these courses have the distinctive feature of being easily accessible to a significant number of students. In contrast, 'mass literacy' campaigns carried out in the 1960s in Cuba and Vietnam continue to have an impact on communities and individuals today. MOOCs are currently disputed as either game changer for the young or technologically sophisticated forms of cultural and technological dependence (Liyanagunawardena et al., 2013). According to this article, Escher, Noukakis, and Aebischer are involved in efforts to connect a northern university with developing nations in francophone Africa and elsewhere. Higher education has been revolutionized by MOOCs, note the authors. Internet broadband penetration has increased as tablets and smartphones spread around the world. MOOCs have become increasingly popular as a result. North-South collaboration presents a wide range of potential opportunities but also presents some specific challenges. As virtual learning platforms spread, big data generated by them can be used to predict students' learning difficulties in tertiary education. These algorithms are developed using techniques similar to those used by Internet service providers. Big data has the potential to bring about enormous change, but some Americans believe that MOOCs and big data cannot coexist only big data can assist institutions in improving their learning outcomes for individual students (Guthrie, 2013). Despite a lack of sufficient investment in educational institutions in the South, partially free distribution of knowledge might compensate for it. A number of questions are raised regarding the future of educational policy, institutions, and teachers themselves as a result of a new ICT revolution (UNESCO, 2014), while it also offers advancing knowledge about learning and neuroscience (Piety, 2013). 6. The Egg Communication Model for International Education Public or private, the way in which education is delivered is increasingly based on individual demand. Several school systems have low primary education quality and poor education access policies (UNESCO, 2014). Schools have long been criticized as Taylorist educational institutes (Illich, 1971). Education NGOs in the South favor an education system guided mainly by civil society, a criticism that is fifty years old both from the business sector that promotes it. They both criticize school systems that don't cater to students' individual needs and creativity and are driven by a supply-driven approach. As individualized measurement continues to grow, universal outcome measurement systems like Learning Metrics are taking root (LMTF, 2013a; 2013b). It would be better 192

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to measure learning outcomes through international rankings for young people up to 18 years of age. There is an apolitical and technocratic trend toward individualization and standardization. Increasing learning quality and using acquired skills better is possible with this trend. In situations where a corporation needs to make its communication and information system more comprehensive, this type of communication model is applied. A comprehensive communication policy will be implemented as a result. A major objective here is to reconcile values and interests within the corporation in order to allow for increased sustainability. A crisis situation and a normal state can both be addressed using the model due to its specificity. In the Egg model, communication and information construction are by nature both external and internal. There is a necessity for public participation in external communication and information structure. Comparatively, it acts as a protection against the "internal." There is a distinct formality that results from its relationship to the corporate entity's objectives and goals. Its goal is to prevent the subject's ideas and theses from being attacked. It is for this reason that the corporate symbol system and mythology system play a much greater role in the construction of external communication information. As a result, the factors driving outside evaluation of the subject are completely reflected in the means by which it is expressed. Consequently, a communication or information occasion is excluded as a possible attack source (Palashev, 2007). Subjects' actual ideas and those of the subject are communicated through the internal communication-information structure. The subject's interests are also expressed through it in terms of what it wishes to accomplish. The Egg communication model permits the realization of this element on a non-public level, which is one of the specifics here. Freedom of speech is not necessarily violated when democratic norms and laws are violated. Non-public actions are usually permitted by companies as a way to maintain corporate secrets (corporate, political, or tactical). Thus, we can maintain sufficient confidentiality while maintaining a direct line of communication. Your ability to control your subjects' confidential information while maintaining direct communication is a demonstration of the uniqueness of information management. In order to achieve a communication balance between the two elements of the Egg communication model, the corporate subject must weave together both types of communication information structures and reconcile them in order to broaden its communication-information field of action. If a corporation needs to undertake a major project or make a significant change in its positioning in terms of human, intellectual, informational, and financial resources, this type of communication is appropriate. Obviously, a media channel that is effective is required (Palashev, 2007). 7. Conclusion Based on five decades of development and education, this article provides a brief historical overview. This article examines the growing concept and approach to education, literacy, and skill development in non-formal settings. A range of stakeholders is involved in examining the diversity of education systems and approaches. The role of government, business, civil society, and international development organizations is particularly emphasized. A developmental-education nexus is discussed from two perspectives in this chapter. A new global education 193

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governance framework emphasizes the importance of education and training as functional or instrumental rather than merely conceptual. Philip Foster illustrated the absurdity of assuming curriculum changes would alter labor market conditions in Ghana 50 years ago (Foster, 1965) through his vocational school fallacy. In 50 years, this fallacy might be renamed the 'learning outcomes fallacy', to emphasize the dangers of over-fixing assessment and evaluation. In light of the rapid expansion of MOOCs, it is necessary to take a closer look at the numbers provided in Global Monitoring Reports (GMRs). It is imperative that we better recognize the importance of teachers in the task of integrating the excluded (NORRAG, 2014). As part of adult education and lifelong learning, literacy, numeracy, skills, and learning need to be examined from both the perspective of those adults who have never attended school or who have attended school and training centers later in life. Learning and teaching environments have been adversely affected by increasing vertical and horizontal inequalities and will continue to be adversely affected. Evaluation of learning must be a part of every learning environment, whether it is in schools or further education. At the heart of our concerns are learning and teaching, with students and teachers at the center. 8. References Bray, M. (2007). The Shadow Education System: Private Tutoring and its Implications for Planners, Fundamentals of Educational Planning, 61 (second edition), International Institute for Educational Planning (Paris: UNESCO), http://unesdoc.unesco.org/images/0011/001184/118486e.pdf Carbonnier, Carton, M., King, K., & Aebischer, P. (2014). Education, learning, training : critical issues for development (Carbonnier, M. Carton, & K. King, Eds.). Brill Nijhoff. Carton, M. (1980). La formation dans le secteur non structuré, Document de base du Colloque sur l’acquisition des qualifications et l’emploi dans le secteur non structuré des zones urbaines d’Afrique francophone, Ouagadougou, Programme mondial de l’emploi (Geneva: ILO). Dore, R. (1976) The Diploma Disease: Education, Qualification and Development (London: Unwin). Fletcher, S. (2013). ‘How Big Data is Taking Teachers Out of the Lecturing Room’, Scientific American, http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=how-big-data-taking-teachers-out- July, 29 lecturing-business Foster, P. (1965). ‘The vocational school fallacy in development planning’ in Anderson, A. A. and M. J. Bowman (eds.) Education and Economic Development (Chicago: Aldine Publishing). Guthrie, D. (2013). ‘The Coming Big Data Education Revolution’, US News, http://www.usnews.com/opinion/articles/2013/08/15/why-big-data-not-moocs-will-revolutionize- education Illich, I. (1971). Deschooling Society (New York: Harper and Row). International Labour Organization (ILO) (1972). Employment, Incomes and Equality: A Strategy for ILO), Increasing http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/1972/72B09_608_engl.pdf Employment Production (Geneva: Kenya in King, K. (2013). Development Assistance for Education Post-2015, Regional Consultation Meeting of the Western European and North American States on Education in the Post-2015 Development Agenda, UNESCO), http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/ED_new/pdf/K-King-ENG.pdf December (Paris: 5-6 King, K. and R. Palmer. (2013). Education and Skills Post-2015: What Evidence and Whose Perspectives?, NORRAG Working Paper No. 6, http://www.norrag.org/en/publications/working- papers.html. Learning Metrics Task Force (LMTF). (2013a). Towards Universal Learning: What Every Child Should UIS/CUE), Learn, http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/lmtf-rpt1-toward-univrsl-learning.pdf Washington, (Montreal Report D.C.: No. & 1 Liyanagunawardena, T. R., S. A. Williams, and A. A. Adams. (2013). The Impact and Reach of 33, MOOCs: http://elearningeuropa.info/en/download/file/fid/26956 Perspective, Developing Countries’ eLearning Papers, A 194

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„Zinswende als Chance – Möglichkeiten der Margensteigerung durch innovative Produktideen in Banken durch den Einsatz impliziter Optionsrechte“ Steven Thomas Kiefer1 State University of Library Studies and Information Technologies Sofia Keywords: Ertragsorientiertes Bankmanagement, Preismanagement, Zinsbuchsteuerung, Einlagenmanagement, Wohnbaufinanzierung, Implizite Optionsrechte ABSTRACT innovativen und wissenschaftlich Viele Sparkassen und Volksbanken in Deutschland haben in den vergangenen Jahren ihre Provisionsergebnisse erheblich ausbauen können. Der Schlüssel zu mehr Erfolg im Provisionsgeschäft lag meist in fundierten Ansätzen einer modernen Preis- und Produktpolitik. Obwohl derartige Konzepte auch im Zinsgeschäft erfolgsversprechend sind, werden diese derzeit kaum angewandt. Diese werden jedoch in Zukunft in einem Markt mit rückläufiger Nachfrage nach Baufinanzierungen und steigendem Wettbewerbsdruck im Einlagengeschäft erheblich an Bedeutung gewinnen. Die Verbindung von Kundenorientierung, kreativer Produktkonzepte und intelligentem Pricing birgt nicht selten Margenpotenziale, welche rückläufige Volumina in schwierigen Zeiten mehr als kompensieren können. 1 Steven Thomas Kiefer; BRD-64347 Griesheim, stki1912@aol.com 197

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1. Einführung Selten haben sich die Prioritäten und Umfeldbedingungen im Bankwesen so sehr und v.a. so rasant verändert, wie innerhalb der vergangenen sieben Monaten. Noch im Monat März erreichte das Baufinanzierungs-Neugeschäft einen neuen Rekordwert von 32 Mrd. Euro (Bundesbank, 2022), die Aktie der hinter der Vermittlungsplattform EUROPACE stehenden Hypoport AG notierte bei 382 Euro (03.03.2022) und der Drei- Monats-Euribor war mit -0,57% tief im negativen Bereich. Volumenwachstum in der Baufinanzierung und Verwahrentgelte im Passivgeschäft bestimmten die Marktbearbeitung insb. regionaler Institute. Am Beginn des September 2022, nur sieben Monate später, betragen die soeben aufgezählten Werte 18,4 Mrd. Euro (Bundesbank, 2022), 191,10 Euro (31.08.2022) und 0,71%. Tendenz stark weiter fallend bzw. steigend. Um vergleichbare Werte für das Baufinanzierungsgeschäft vorzufinden, muss bis in den November des 2013 zurückgegangen werden. Zu diesem Zeitpunkt lag die durchschnittliche Kundenkondition für eine zehnjährige Baufinanzierung nach Angaben der Bundesbank mit 2,82% auf jenem Wert, welcher von gleicher Stelle für den August 2022 ausgewiesen wird. So ähnlich die Situationen der Jahre 2013 und 2022 auf den ersten Blick auch wirken, so unterschiedlich sind diese derzeit noch mit Blick auf das Einlagengeschäft. Während im Jahr 2013 durchschnittliche Tagesgeldzinsen in Höhe von 0,76% gezahlt wurden, sind derzeit teilweise noch Verwahrentgelte anzutreffen. Erste Angebote im Wettbewerb lassen jedoch bereits erahnen, dass dort, wo vor wenigen Monaten noch Verwahrentgelte die Regel waren, schon bald ein intensiver (Preis-) Wettbewerb um die Einlagen zu erwarten ist. Nur wenige Institute dürften auf diese Veränderungen durch entsprechende Konzepte vorbereitet sein. Gerade im Einlagengeschäft zeigt sich häufig, dass zehn Jahre Niedrigzinsphase das ursprünglich ertragreiche Produkt- und Geschäftsfeld „Einlagen“ in die Sparte eines notwendigen Pflichtangebotes zu reinen Konversions- und Abwicklungszwecken transformiert haben. Nunmehr ergibt sich plötzlich die Notwendigkeit, in kürzester Zeit auf die Marktveränderungen reagieren zu müssen, ohne dass eine konsistente Produkt- und Preisstrategie vorliegt. Hinzu kommt, dass auch nahezu alle Einlagen dem kurzfristigen Bereich, meist in Form von Sicht- bzw. Spareinlagen in Form kurzfristiger Tages- oder Kündigungsgelder zuzuordnen sind. In Sparkassen und Volksbanken beträgt der Anteil kurzfristiger Einlagen an den Gesamteinlagen nicht selten über 90% (DSGV, 2021, p. 55). Pauschale Zinsanpassungen sind für viele Institute dadurch meist keine Alternative, da diese sich fast vollständig auf den gesamten Bestand auswirken würden und schlicht zu teuer sind. Werden diese hingegen unterlassen, trifft diese Entscheidung aufgrund fehlender Fristigkeiten im Bestand auf ausgesprochen geringe Wechselbarrieren auf Kundenseite. Eigene Angebote zum Beispiel von Geldmarkt- bzw. Rentenfonds oder auch Rentenpapiere sicherer Emittenten – nicht selten aus dem eigenen Finanzverbund – stellen grundsätzlich eine gute und sichere Anlagealternative für die Kunden dar, die im Kontext einer kundenzentrierten und auf dem Prinzip „Kundeninteresse vor Bankinteresse“ aufbauenden Beratungsphilosophie faktisch proaktiv angeboten werden sollten. Gleichzeitig wird damit aber hausintern 198

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eine neue „Preisbenchmark“ für die Vermögensanlageseite gesetzt. Damit kann ein interner Wettbewerb zwischen den Interessen der Bankenrefinanzierung über das Kundeneinlagengeschäft und der anlegergerechten, kundenzentrierte Beratung im Depotgeschäft entstehen. Neben der bilanziellen Passivseite muss im Geschäftsfeld der Baufinanzierung ebenfalls reagiert werden. Dies zumindest dann, wenn die positiven Ergebnisbeiträge, welche im Boom der vergangenen Jahre schon fast zur Gewohnheit mutierten, beibehalten werden sollen. Aufgrund des Einbruches der Gesamtnachfrage ist es nicht länger erfolgsversprechend, das Produktfeld über Volumen zu steuern und über ein stetig wachsendes Kreditvolumen zu minimalen Margen den Ertrag zu steigern. Vielmehr muss sich mit der Frage beschäftigt werden, wie auch in Zeiten rückläufiger Volumina der Ertrag stabilisiert werden kann. Da abseits von Volumen die Marge ganz entscheidend den Ertrag eines Zinsgeschäftes determiniert, kommen den Handlungsfeldern Preisgestaltung und Preisdurchsetzung künftig eine Schlüsselrolle zu. Gerade diese wurden jedoch im Volumenwettbewerb, beispielsweise durch eine umfassende und regelmäßige Sonderkonditionsvergabe, nicht selten vernachlässigt. Dabei lässt sich zeigen, dass bereits geringe Verbesserungen bei der Margenausweitung rückläufige Volumina überproportional kompensieren könnten. 2 Übertragung erfolgreicher Konzepte im Provisionsgeschäft auf das Zinsgeschäft 2.1 Preisdifferenzierung als Schlüssel Sparkassen und Genossenschaftsbanken zeichneten sich über viele Jahre gegenüber privatwirtschaftlichen Kreditinstituten durch tendenziell höhere Zinsspannen und niedrigere Provisionsüberschüsse aus . Gerade diese beiden Bankengruppen haben während der Niedrigzinsphase das Provisionsgeschäft zur Kompensation wegfallender Konditionsbeiträge im Passivgeschäft und rückläufiger Zinserträge lag der aggregierte Provisionsüberschuss dieser beiden Bankengruppen im Jahr 2021 mit einem Wert von zusammen 16,2 Mrd. Euro fast 5 Mrd. Euro oberhalb des Vergleichswertes des Jahres 2013 (DSGV, 2021, p. 50, BVR, 2021, p. 2). Bei der Frage, wie diese beeindruckende Steigerung erreicht werden konnte, lassen sich Antworten in der Preis- und Produktgestaltung finden. im Depot A erfolgreich fokussiert. So In den provisionsträchtigsten Produktfeldern Zahlungsverkehr und Wertpapiere sind moderne und wissenschaftlich fundierte Produkt- und Preisstrategien inzwischen weit verbreitet. Sparkassen und Genossenschaftsbanken verfügen sowohl im Zahlungsverkehr als auch im Wertpapiergeschäft meist über differenzierte Konto- und Depotmodelle, deren Gestaltung an konkreten Zielgruppen und Kundenbedarfen ausgerichtet ließen sich Zahlungsbereitschaften besser abschöpfen, ohne dass das Neugeschäft oder die Preiswahrnehmung des Kunden hierunter zu leiden hatte. Durch das Angebot mehrerer Modelle wurde vielerorts die individuelle Vergabe von Sonderkonditionen ersetzt durch die Möglichkeit einer Selbstselektion durch den Kunden (Modellwechsel). Nachgewiesene, psychologische Effekte, beispielsweise die allseits bekannte „Tendenz zur Mitte“, sind inzwischen häufig fester Bestandteil bestehender Produkt- ist und eine Preisdifferenzierung ermöglicht. So 199

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und Preislogiken. Ebenfalls sind modulare Produktarchitekturen, welche neben einer Preis- auch eine Leistungsdifferenzierung ermöglichen, zunehmend vorzufinden. Wie die Entwicklung des Provisionsgeschäftes aufzeigt, ist es in hohem Maße erfolgsversprechend, moderne Methoden der Preisdifferenzierung konsequent anzuwenden (Wübker, et al., 2008, pp. 23-25). Betrachtet man aus dieser Perspektive die häufig vorzufindenden Aufstellungen im Zinsgeschäft, so zeigt sich, dass der Professionalitätsgrad der Produkt- und Preisgestaltung in vielen Instituten deutlich hinter dem im Provisionsgeschäft liegt. So findet sich im Einlagengeschäft im derzeit wieder aufkommenden Wettbewerb nur selten eine Kommunikation und Produktgestaltung abseits der einfachen Entscheidungsregel „höhere Zinsen gegen längere Laufzeiten“. So sehr sich z.B. Volksbanken und Sparkassen von Großbanken auch unterscheiden, so homogen sind die angebotenen Produkte im Passivbereich. Das Angebot umfasst nahezu immer einfache Tages- und Festgelder, ergänzt um eine Mischform in der Gestalt einer Stufenzinseinlage mit vorzeitigem Kündigungsrecht. Auch lassen sich nur selten Unterschiede in den Preiskonzepten erkennen. Sowohl für Tages- als auch Festgelder existiert meist nur ein einziger Preispunkt. Wenn sich Produkte weder funktional noch kommunikativ im Wettbewerb unterscheiden, wird meist allgemein von einem „Commodity“ gesprochen. Bei derartigen Produkten ist der Preiswettbewerb besonders hoch, da keine Differenzierungsmerkmale existieren. Nun ist es jedoch wahrlich nicht neu, dass im Einlagengeschäft sektorübergreifend sehr homogene Produkte angeboten werden. Wie konnte es also Sparkassen und Volksbanken zumindest in der Vergangenheit dennoch gelingen, Kunden trotz eines Zinsabstandes zu potenziellen Wettbewerbern zu halten oder zu gewinnen. Im Austausch mit Praktikern verschiedener Institute wird dies zumeist mit der häufig vorliegenden Trägheit vieler Bestandskunden begründet. Unbestritten darf angenommen werden, dass sich auch in Zukunft viele Kunden träge verhalten werden. Ebenso gilt es jedoch anzuerkennen, dass Kunden nicht pauschal träge oder reagibel sind. Demnach sollten beobachtete Trägheiten der Vergangenheit nicht ungeprüft in die Zukunft fortgeschrieben werden. Vielmehr sind die Ursachen einer beobachteten Trägheit zu hinterfragen und auf ihre Gültigkeit hinsichtlich möglicher Entwicklungen in der Zukunft zu prüfen. Teilweise sind Trägheiten (besser: niedrige Preiselastizitäten), die Konsequenz vorliegender Wechsel- oder Abschlusshürden im Markt sowie die Folge existierender Intransparenzen. Verschwinden diese, führt dies automatisch zu einem Rückgang von Trägheiten bzw. zu höheren Reagibilitäten. Gerade das Einlagengeschäft war in früheren Zeiten exakt von derartigen Verzerrungen geprägt und hat Trägheiten befördert. Dabei lassen sich einige Punkte aufzählen, welche anders als z.B. noch im Jahr 2013 für das Jahr 2023 keine Gültigkeit mehr besitzen: • Die Loyalität gegenüber der „Hausbank“ ist in Deutschland seit vielen Jahren rückläufig und Zweitbankverbindungen eher die Regel als Ausnahme. So hat nach Statistiken der Bundesbank die Anzahl der Girokonten in Deutschland seit 2013 um fast 15 Millionen Konten zugenommen – bei annähernd gleicher Bevölkerungszahl (Bundesbank, 2019) 200

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• Direktbanken sind für immer mehr Kunden eine Alternative – während im Jahr 2013 noch 35 Millionen Konten von Sparkassen und Volksbanken rein online geführt wurden, liegt dieser Wert inzwischen bei 46 Millionen Konten (Bankverband, 2021). • Noch bis 2012 betrug die Ausführungsfrist für Überweisungen innerhalb Deutschlands drei Tage, wogegen im Jahr 2022 eine stetig steigende Anzahl von Echtzeitüberweisungen zu verzeichnen ist. Eine „Trennung“ von Einlagenverwahrung und Zahlungsverkehr aus Kundensicht, stellt kaum noch eine Hürde hinsichtlich der Transaktionsgeschwindigkeit dar. • Die Verwaltung mehrerer Bankverbindungen ist in Zeiten von Multi-Banking keine Herausforderung mehr. • Dort, wo früher eine aufwändige Legitimation über Post-Ident notwendig war, ist heute eine bequeme Kontoeröffnung über Video-Ident über das Smartphone möglich. • Eine nahezu vollständige Preistransparenz ist heute, Plattformen wie Zinspilot und Weltsparen sei Dank, nur einen Suchauftrag bei Google entfernt. In Summe lässt sich plausibel begründen, dass in Zukunft von stärkeren Reagibilitäten auf Kundenseite auszugehen ist (BaFin, 2020, p. 2). Sollen im Einlagengeschäft der Zukunft dennoch höhere Margen bzw. niedrigere Kosten realisiert werden, sind mit hoher Wahrscheinlichkeit stärkere Anstrengungen notwendig und mehr Kreativität gefordert. Selbiges lässt sich auch für das Baufinanzierungsgeschäft ableiten, wobei hier der rückläufiger Volumina durch höhere in einer Kompensation Bedarf mehr Produktrentabilitäten begründet ist. 2.2 Implizite Optionen Produktgestaltung als Instrument einer kundenorientierten saniert, zunächst umfassend Produkte im Zinsgeschäft differenziert und am Kundennutzen ausgerichtet zu gestalten, erfordert zumeist die Adressierung von Flexibilitätsbedürfnissen auf Kundenseite. So unterscheiden sich beispielsweise die Anforderungen eines Kunden an seine Baufinanzierung in Abhängigkeit des gekauften Objektes. Wird ein bezugsfertiges Bestandsobjekt erworben, so erfolgt die Abwicklung des Kaufs meist durch eine einmalige und vollständige Kaufpreiszahlung. Wird hingegen ein gekauftes Objekt sind mehrere Auszahlungen und Teilvalutierungen notwendig. Aus letzterem Umstand leitet sich der Bedarf einer bereitstellungszinsfreien Zeit ab, in welcher ohne Entrichtung einer zwischenzeitlichen Nichtabnahmegebühr über den noch nicht abgerufenen Betrag verfügt werden kann. Derartige Flexibilitätsmodule sind Musterbeispiele individuelle und zahlungsbereitschaftserhöhende Produktgestaltung. Dabei sind der Kreativität grundsätzlich keine Grenzen gesetzt. So finden sich in den Angeboten mancher Institute auch innovative Ansätze, welche z.B. die Nachfinanzierung einer möglichen Budgetüberschreitung zu heute bereits fixierten Konditionen ermöglichen. Gerade in Zeiten von Bauverzögerungen oder steigender Rohstoffpreise ein Produktmerkmal, welches einen konkreten Kundenbedarf adressiert und Zahlungsbereitschaften auslöst, welche weit oberhalb der Herstellungskosten derartiger Produktmerkmale liegen. derartiger Verfügen für eine Institute über eine ganze Fülle 201

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Individualisierungsmöglichkeiten, lassen diese sich auch zu zielgruppenorientierten Leistungspaketen verbinden und zur Preisbündelung einsetzen. Trotz dieser einleuchtenden Vorteile scheuen viele Institute die Entwicklung und das Angebot derartiger Produktmerkmale. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass Flexibilitätsmodule implizite Optionsrechte darstellen, welche in vielen Fällen eine komplexe Bewertung und Steuerung erfordern. Außerdem sind viele Häuser geprägt von negativen Erfahrungen der Vergangenheit, in welchen derartige Rechte teilweise falsch und zu großzügig eingesetzt wurden und zu hohen Refinanzierungsschäden geführt haben. Dennoch zeigt sich bereits heute, dass wer den Umgang mit impliziten Optionsrechten professionalisiert, Wettbewerbsvorteile durch zusätzliche Preispunkte und ein differenzierendes Angebot realisieren kann. Diese zusätzlichen Preispunkte tragen dazu bei, dass sich die Angebotskondition insgesamt ausweiten lässt, was entstehende Kosten für implizite Optionsrechte weit überkompensiert. In einer kundenzentrierten Ausrichtung der Bank bzw. Sparkasse muss aus Sicht des Vertriebes erwartet werden dürfen, dass die Unternehmenssteuerung derartige Strategien proaktiv unterstützt und durch geeignete Steuerungsinstrumente in der Marktpreisrisikosteuerung abbildet. Ebenfalls kann es über Optionsrechte gelingen, die individuellen Stärken der Kreditproduktion eines Hauses gezielt einzusetzen. Je nach Ausgangslage lässt sich z.B. zeigen, dass Institute bestimmte Optionsrechte zu unterschiedlich hohen Kosten anbieten können. So sind exemplarisch die Kosten zur Gewährung einer bereitstellungszinsfreien Zeit zu großen Teilen abhängig von der Auszahlungsfiktion des gesamten Kreditportfolios, welches wiederrum regionalen Einflüssen unterliegt. Banken und Sparkassen, die hier über positive Eigenschaften des Kreditportfolios verfügen, können dieses spezifische Optionsrecht mit besonders hohem Margenpotenzial im Markt anbieten. Trotz der genannten Vorteile sollten implizite Optionsrechte dosiert und v.a. intelligent zum Einsatz kommen. Fehler der Vergangenheiten sollten in Zukunft nicht wiederholt werden. Dies betrifft v.a. das nunmehr wieder im Fokus stehende Einlagengeschäft. Es lassen sich bereits Neuauflagen des ehemals sehr beliebten Produktes „Zuwachssparen“ bzw. „Wachstumssparen“ beobachten. Dieses als Mischform zwischen Tages- und Festgeld ausgestaltete Produkt verfügt meist über eine feste Laufzeit von drei bis fünf Jahren, wobei der gewährte und fest vereinbarte Zinssatz von Jahr zu Jahr ansteigt (Zinsstaffel). Weiterhin sieht das Produkt in nahezu allen Fällen ein vollständiges Kündigungsrecht des Kunden nach Ablauf von einem oder zwei Jahren vor.Gerade dieses Produkt hat in der Vergangenheit nicht selten zu bösen Überraschungen und niedrigen Margen auf Seiten der Institute geführt. Im Regelfall sollte das angesprochene Kündigungsrecht eigentlich dazu dienen, dass zunächst unbestimmte Flexibilitätsbedürfnis des Kunden zu adressieren und diesem im Falle eines plötzlichen Bedarfs („Notfälle“) einen Zugriff auf sein Geld zu ermöglichen. Die Konstruktion der Option als vollständiges Kündigungsrecht beinhaltete jedoch auch erhebliches Kannibalisierungspotenzial, da es entsprechenden Kunden auch eine rein finanziell motivierte Kündigung zum Zwecke der Neuanlage in einem steigenden 202

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Zinsumfeld ermöglichte. Empirische Untersuchungen haben regelmäßig aufgezeigt, dass bereits geringe Zinssteigerungen zu hohen Kündigungsquoten führen können und eine langfristige Parametrisierung in der Zinsbuchsteuerung kritisch ist. Besser ist es, dass Produkt und das enthaltene Optionsrecht in seiner Gestaltung anzupassen. Ein vollständiges Kündigungsrecht ist zum Zwecke der Adressierung des Flexibilitätsbedarfs des Kunden nicht unbedingt notwendig. So bietet es sich z.B. an, ein etwaiges Verfügungsrecht stärker nach dem Vorbild der Sondertilgungsoption in der Baufinanzierung zu gestalten. Ein derartiges Optionskonstrukt ist in der Modellierung nur unwesentlich komplexer, wenngleich die entstehenden Kosten für das Kündigungsrecht und das enthaltene Kannibalisierungspotenzial wesentlich reduziert werden können. 3 Handlungsempfehlungen für die Praxis Für handelnde Institute bietet die sich aktuell vollziehende Zinswende Möglichkeiten für einen erheblichen Ausbau der erzielten Margen. Hierzu sollten folgende Praxisempfehlungen bei der Konzeption von Strategien Beachtung finden: • Die Potenziale einer differenzierenden und kundenorientierten Preis- und Produktgestaltung im Provisionsgeschäft – gerade diese Potenziale gilt es im veränderten Umfeld erfolgreich zu heben. Hierfür sollte versucht werden, erfolgreich etablierte Konzepte des Provisionsgeschäftes auf das Zinsgeschäft zu übertragen im Zinsgeschäft sind meist noch größer als • Gerade das Einlagengeschäft muss jetzt völlig neu gedacht werden. Es spricht wenig dafür, dass mitunter mehr als zehn Jahre alte Angebotslogiken in Zukunft erfolgreich sein können. In einem Umfeld, welches durch größere Dynamik und stark zugenommener Transparenz geprägt ist, sind innovative Produktkonzepte gefordert – zumindest dann, wenn „gewohnte“ Erträge früherer Zeiten aus passiven Konditionsbeiträgen auch in Zukunft wieder realisiert werden sollen impliziter Optionsrechte • Sowohl für das Baufinanzierungs- als auch das Einlagengeschäft ist der professionelle Einsatz ein wesentlicher Erfolgstreiber. Richtig und kreativ eingesetzt, lassen sich hierüber hohe Zahlungsbereitschaften zu geringen Kosten heben und eine qualitative Wettbewerbsdifferenzierung erzielen. Werden Fehler der Vergangenheit hingegen wiederholt, sind gegenteilige Ergebnisse zu erwarten. Gerade bei impliziten Optionen ist eine Verzahnung mit dem zugehörigen Pricing essenziell. Da implizite Optionsrechte Zinsoptionen darstellen, welche regelmäßig über Zinsaufschläge- bzw. Abschläge bepreist werden, ist der Zins Ertrags- und Kostentreiber gleichermaßen. 203

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4 Literaturverzeichnis BaFin, 2020. www.bundesbank.de. [Online] Available at: https://www.bundesbank.de/de/startseite/gemeinsame-aufsichtliche-position-zur- verwendung-verlaengerter-stuetzstellen-im-modell-der-gleitenden-durchschnitte-ablehnung- von-stuetzstellen-von-mehr-als-zehn-jahren-598794 [Zugriff am 04 09 2022]. 2021. [Online] https://bankenverband.de/statistik/zahlungsverkehr/girokonten/ www.bankenverband.de. Bankverband, Available [Zugriff am 03 09 2022]. at: Bundesbank, 2019. at: www.bundesbank.de. [Online] Available https://www.bundesbank.de/de/aufgaben/unbarer- zahlungsverkehr/veroeffentlichungen/fakten-zum-zahlungsverkehr-in-deutschland-2019-843558 [Zugriff am 04 09 2022]. Bundesbank, 2022. www.bundesbank.de. [Online] Available at: https://www.bundesbank.de/de/statistiken/geld-und-kapitalmaerkte/zinssaetze-und- renditen/wohnungsbaukredite-an-private-haushalte-hypothekarkredite-auf-wohngrundstuecke- 615036 [Zugriff am 05 09 2022]. BVR, 2021. www.bvr.de. [Online] Available at: https://www.bvr.de/p.nsf/0/7AB4CCBD3CB94869C125889F00351FBE/%24FILE/220812_BVR_ KJA_DE_ohne_WP_DS.pdf [Zugriff am 05 09 2022]. 2021. [Online] https://finanzbericht.dsgv.de/assets/21/menue/Finanzbericht_2021.pdf www.finanzbericht.dsgv.de. DSGV, Available [Zugriff am 02 09 2022]. at: Wübker, G., Niemeyer, F. & Krauss, J., 2008. Professionelles Preismanagement für Sparkassen. 1. Auflage Hrsg. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag. 204

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„BIM und die Honorarordnung HOAI in Deutschland“ J. Lemcke1 Keywords: Building Baurecht, HOAI Information Modeling, BIM, BIM-Recht, ABSTRACT (BIM) Für Architekten, Fachplaner und Bauherren wird der digitale Planungs- und Bauprozess nach der Building Information Modeling- Methode immer wichtiger. Gleichzeitigt unterliegt die Weiterentwicklung von BIM einer sehr starken Dynamik. Wie sieht die rechtliche Seite von BIM aus? Welche Vergütungsfolgen hat die neue Planungsmethode? Zukünftig muss sich jeder, der mit BIM in Deutschland plant und baut, mit der Frage der Vertragsgestaltung und den Auswirkungen auf die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) auseinandersetzen. In der vorliegenden Arbeit wird die aktuelle Berücksichtigung von BIM in der HOAI kritisch diskutiert, ein Novellierungsvorschlag zur besseren Abbildung von BIM-Leistungen in einer zukünftigen HOAI vorgestellt sowie ein Ausblick in die Zukunft der HOAI unter Berücksichtigung einer technologischen Weiterentwicklung der BIM- Planungsmethode gegeben. 1 Julia Lemcke; D-13507 Berlin, Brunowstraße 45; julialemcke@live.de 207

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1. Einführung Die Zukunft des Planens, Bauens und Betreibens gehört dem digitalen Bauen. Das Ziel ist es, in allen Leistungsphasen modellbasiert, kooperativ und effizient zu arbeiten. Das Ausmaß an Planungsfehler, Risiken und unerwarteten Kostensteigerungen wird sich dadurch deutlich reduzieren. Damit die genannten Ziele erreicht werden können, benötigt es die Etablierung einer neuen digitalen Planungs- und Baukultur. Die Grundlage ist hierbei das Building Information Modeling (BIM) bezeichnet eine datenbankgestützte Planungsmethodik, bei der alle Beteiligte Planungsinformationen anhand von digitalen, bauteilorientiert aufgebauten Bauwerksmodellen (BIM- Modellen) weiteren Gebäudeinformationen, etwa zu Terminen, Kosten und Qualitäten verknüpft werden“ (Borrmann, König, Koch & Beetz, 2021, S. 364). Information Modeling kommunizieren. (BIM). „Building mit Diese Modelle können Die Anwendung der BIM-Planungsmethodik wirft eine Vielzahl von rechtlichen Fragestellungen auf, insbesondere sind die rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten für die Honorierung von BIM-Leistungen von Interesse. Grundsätzlich hat die BIM- Methode aber keine Auswirkung auf der rechtlichen Einordnung des Planungsvertragsrechts als Werkvertragsrecht. Es bleibt bei der Erfolgsverpflichtung des Fachplaners und dem Prozesscharakter des Planungsvertrages (AHO Schriftenreihe, 2019, Nr. 11, S. 1). 2. Das Wesen von BIM Im Kontext der Digitalisierung ist BIM eine neue Arbeitsmethode und umfasst die bauteilorientiere Planung sowie die Bearbeitung und Auswertung von digitalen Gebäudemodellen. Im Kern geht es um das Planen und Bauen mit Daten. Für die Durchführung der BIM Methode gibt es nicht die eine Software, sondern viele BIM geeignete Planungstools und Datenbanklösungen. Der Planungsprozess ist auf die Erstellung von dreidimensionalen digitalen Gebäudemodellen (3D-BIM) ausgerichtet. Zusätzlich kann das Gebäudemodell mit weiteren Gebäudeinformationen, wie Terminen (4D-BIM) und Kosten (5D-BIM) verknüpft werden. Auf der Grundlage des dreidimensionalen Gebäudemodells können softwaregestützte, automatisierte Kollisions- und Qualitätsprüfungen durchgeführt werden. Das hat den Vorteil, dass frühzeitig Planungsfehler und Konflikte zwischen den einzelnen Fachplanern minimiert werden können. Durch den Einsatz spezifischer Softwareformate, wie das BCF-Format, wird die Projektkommunikation verbessert. Das BCF-Format ermöglicht Modellausschnitte digital anderen Projektteilnehmern mit eigenen Kommentaren zu übermitteln, um Planungsthemen abzustimmen. Hinzukommt, dass BIM durch eine präzisere Mengenermittlung anhand des dreidimensionalen Modells, automatisierten Leistungsbeschreibungen und das Aufzeigen der Auswirkungen bei Planänderungen auf die Kosten und Termine eine Steigerung der Ausschreibungsqualitäten ermöglicht. Aufgrund der Planungsmethode BIM werden die durch das industrielle Planen getrennten Planungsdisziplinen wieder zusammengeführt und insbesondere Fachplaner und Objektplaner stärker vernetzt (Eschenbruch & Leupertz, 2019, S. 14 ff.). 208

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3. Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) von Architekten Ingenieurleistungen Die HOAI ist eine Rechtsverordnung des Bundes zur Regelung der Vergütung regelt die von Architekten- und von Leistungsvergütung Leistungsphasen. Durch das Urteil des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) vom 04.07.2019 musste die Bundesregierung die Verbindlichkeit der in der HOAI enthaltenen Mindest- und Höchstsätze für Honorare aufheben. Die Umsetzung ist abgeschlossen, die HOAI 2021 ist mit dem 01.01.2021 in Kraft getreten. Mit der HOAI ist der verbindliche Preisrahmen weggefallen. in Deutschland. Sie und Ingenieuren auf Basis von über der Grundlagenermittlung Die Planungsleistungen von Architekten und Ingenieuren werden in der HOAI und ausgehend Genehmigungsplanung bis hin zur Bauüberwachung insgesamt neun Leistungsphasen unterteilt. Für jede Leistungsphase sind Grundleistungen und besondere Leistungen beschrieben. Für jede Grundleistung wird in der HOAI ein bestimmter Prozentsatz des Honorars zugeordnet. Zur vertraglichen Festlegung der Höhe des Honorars für Grundleistungen sind in der HOAI Honorartafeln dargestellt, die Orientierungswerte der Honorare abbilden. Für die Abrechnung von Besonderen Leistungen existieren keine Orientierungswerte über die Höhe der zu vereinbarenden Honorare (HOAI, 2021). die Entwurfs- in 4. BIM und HOAI 4.1 Grundsätzliche Überlegungen BIM als digitale Projektmethode steht der Anwendung der HOAI nicht entgegen. Frühere Befürchtungen von Fachkreisen, die die HOAI als Hemmschuh für die Vereinbarung von BIM-Planungsleistungen betrachteten, haben sich in Theorie und Praxis nicht bestätigt. BIM ist eine digitale Planungsmethode, die anstelle eines analogen Zeichenbretts rechnergestützte Konstruktions- und Planungsprogramme verwendet. Auf Basis dieser Programme ist die flexible und schnelle Entwicklung von 3D-Modellen möglich, die aus einzelnen Bauelementen bestehen, deren alphanumerische sowie geometrische Beschaffenheit aus einer BIM-Datenbank abgerufen werden können. Die BIM-Planungsmethode ermöglicht kollaboratives in Projektschritten, die den Leistungsphasen der HOAI weiterhin Planen entsprechen. Somit im Anwendungsbereich der HOAI möglich (Eschenbruch & Leupertz, 2019, S. 222 ff.). der BIM-Projektmethode die Anwendung ist 4.2 BIM als besondere Leistung im Sinne der HOAI Seit dem 1. Januar 2021 ist die neue HOAI 2021 in Kraft. Leider wurde eine grundsätzliche Anpassung der HOAI an BIM vom Gesetzgeber nicht vorgenommen. BIM ist in der HOAI weiterhin ausschließlich als besondere Leistung „3-D oder 4-D Gebäudemodellbearbeitung (Building Information Modelling BIM)“ exemplarisch in Anlage 10 Leistungsbild Objektplanung Gebäude und in der Leistungbphase 2 (Vorplanung) aufgeführt. Nach § 3 Abs. 2 Satz 3 HOAI 2021 können besondere Leistungen für BIM auch für andere Leistungsbilder und andere Leistungsphasen vereinbart werden. „Das bedeutet jedoch nicht, dass der BIM- Planungsprozess grundsätzlich aus dem Katalog der verbindlichen Grundleistungen Innenräume 209

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ist. Die im Planungsprozess nach wie vor erforderlichen ausgenommen Grundleistungen werden auch im Fall der Anwendung der BIM-Methode notwendig sein. Es können jedoch besondere Leistungen hinzukommen, wie bspw. die Konzeption des BIM-Datenmodells, die datentechnische Konsistenzprüfung der Fachmodelle der fachlich an der Planung Beteiligten oder die regelmäßige Übergabe von qualitätsgesicherten Teilmodellen über die im HOAI-Prozess notwendigen Lieferungen hinaus (AHO Schriftenreihe, 2019, Nr. 11, S. 2).“ Historisch gesehen ist die Einordnung der BIM-Leistung „3-D oder 4-D Gebäudemodellbearbeitung (Building Information Modelling BIM)“ als besondere Leistung nach HOAI auf fehlende Kenntnisse des Gesetzgebers zurückzuführen. Eindeutig wollte der Gesetzgeber die auf Grundlage des Urteils des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) vom 04.07.2019 erforderliche Novellierung der HOAI, nunmehr umgesetzt in der HOAI 2021, nicht mit einer BIM-Grundsatzdiskussion belasten. Auch ist BIM lediglich eine digitale Planungsmethode. Wird berücksichtigt, das HOAI grundsätzlich methodenneutral ausgelegt ist, so erscheint die explizite Einordnung der BIM-Planungsmethode in die Kategorie „Besondere Leistung“ besonders fragwürdig. Denn nach § 3 Abs. 1 HOAI 2021 sind Grundleistungen Leistungen, die regelmäßig im Rahmen von Flächen-, Objekt- oder Fachplanungen auszuführen sind. Sie sind zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines Auftrags im Allgemeinen erforderlich und in Leistungsbildern erfasst. Das Problem besteht nunmehr darin, dass im Rahmen der BIM-Planungsmethode eine Vielzahl von Leistungen erbracht werden, die zur ordnungsgemäßen Erfüllung eines Auftrags im Allgemeinen erforderlich sind und somit eigentlich als Grundleistungen zu definieren sind, z. B. Anlegen von Eigenschaftsdatensätzen (Eschenbruch & Leupertz, 2019, S. 233). Somit ist es für eine zukünftige Novellierung der HOAI zwingend erforderlich, BIM-spezifische Leistungen und Modelldetaillierungsgrade den jeweiligen Leistungsphasen, unterteilt in Grundleistungen und besondere Leistungen, zuzuordnen. 4.3 Vorschlag neuer BIM-Leistungen in der HOAI Die Mitglieder des AHO2-Arbeitskreises „Building Information Modeling (BIM)“ haben im Januar 2019 das Heft Nr. 11 der AHO-Schriftreihe veröffentlicht, welches für die HOAI-Leistungsbilder Innenräume“, „Objektplanung Tragwerksplanung“, „Fachplanung Technische Ausrüstung“ BIM-Leistungen, unterteilt in Grundleistungen und Besondere Leistungen, für jede Leistungsphase nach HOAI als Blaupause für eine zukünftige HOAI-Novellierung erarbeitet. Dabei wurden Besondere BIM- Leistungen bespielhaft, aber nicht abschließend dargestellt. „Objektplanung Gebäude und Ingenieurbauwerke“, „Fachplanung Im Folgenden werden die Ergebnisse des AHO-Arbeitskreise auf Basis der Anlage 10 am Beispiel des Leistungsbildes „Objektplanung Gebäude und Innenräume“ in neun Tabellen, die den Leistungsphasen entsprechen, überblickartig dargestellt. 2 AHO Ausschuss der Verbände und Kammern der Honorarordnung e.V. Ingenieure und Architekten für die 210

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Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung Grundleistung HOAI a) Klären der Aufgabenstellung auf Grundlage der Vorgaben oder der Bedarfsplanung des Auftraggebers b) Ortsbesichtigung c) Beraten zum gesamten Leistungs- und Untersuchungsbedarf d) Formulieren der Entscheidungshilfen für die Auswahl anderer an der Planung fachlich Beteiligter e) Zusammenfassen, Erläutern und Dokumentieren der Ergebnisse Grundleistung BIM 1. Klärung der Aufgabenstellung einschließlich der Planungsmethode unter Berücksichtigung der Auftraggeber- Informationsanforderungen AIA und der BIM- Ablaufplanung BAP. 2. Mitwirkung bei der projektspezifischen Anpassung und Vervollständigung des BIM-Ablaufplans. 3. Abstimmung zum Einsatz von Modellierungs- und Prüfwerkzeugen und zum Datenaustausch, ggf. Übernahme des Bestandsmodells. Besondere Leistung BIM 1. Erstellen oder Mitwirkung bei der Erstellung der AIA und des BAP. 2. Beraten zum gesamten Leistungsbedarf in Bezug auf mögliche BIM- Prozesse, zu Kollaborations-plattform und BIM-Software, Mitwirken bei der Erstellung des Lastenheftes der Kollaborationsplattform, Implementierung der Kollaborationsplattform im Projekt, Konzepterstellung und Durchführung von Interoperabilitätstests. 3. Erstellung eines Bestandsdatenmodells als Grundlage des BIM- Prozesses, z. B. auf Grundlage vermessungstechnischer Verfahren. Tabelle 1: Leistungsphase 1: Grundlagenermittlung (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.31) Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM Leistungsphase 2: Vorplanung (Teil 1) (Ausschnitt) (Ausschnitt) a) Analysieren der Grundlagen, Abstimmen der Leistungen mit den fachlich an der Planung Beteiligten b) Abstimmen der Zielvorstellungen, Hinweisen auf Zielkonflikte c) Erarbeiten der Vorplanung, Untersuchen, Darstellen und Bewerten 1. Mitwirkung bei der Fortschreibung des projektspezifischen BAP, Festlegungen zum Einsatz von Modellierungs- und Prüfwerkzeugen und zum Datenaustausch. 2. Erstellen eines bauteilorientierten 3-D-Datenmodells (Referenzmodell) 1. Implementierung der Fachmodelle in das Gesamtmodell zu leistungs- bereichsübergreifenden Konsistenz- und Kollisionsprüfungen. 2. Zuordnung von Raumeigenschaften und Ausstattungen (Anforderungs-raumbuch) in dem 3-D- 211

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Gebäudemodell. 3. Attribuierung von Bauteilen und Elementen nach besonderen Anforderungen des Auftraggebers. von Varianten nach gleichen Anforderungen, Zeichnungen im Maßstab nach Art und Größe des Objekts d) Klären und Erläutern der wesentlichen Zusammenhänge, Vorgaben und Bedingungen (zum Beispiel städtebauliche, gestalterische, funktionale, technische, wirtschaftliche, ökologische, bauphysikalische, energiewirtschaftliche, soziale, öffentlich- rechtliche) einschließlich räumlicher Einordnung in die Umgebung. 3. Anlegen der Eigenschaftsdaten-sätze und Einfügen der im Zuge der Vorentwurfsplanung erarbeiteten Informationen. 4. Das 3-D-Datenmodell ist den anderen an der Planung fachlich Beteiligten als Planungsgrundlage zur Verfügung zu stellen. Deren Leistungen bzw. Ergebnisse der Planung in Fachmodellen sind in das 3-D-Modell zu integrieren, soweit diese Informationen oder Bauelemente enthalten, die Bestandteil des Objektmodells Gebäude werden. Tabelle 2: Leistungsphase 2: Vorplanung (Teil 1) (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.32 f.) Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung Leistungsphase 2: Vorplanung (Teil 2) BIM (Ausschnitt) (Ausschnitt) e) Bereitstellen der Arbeitsergebnisse als Grundlage für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten sowie Koordination und Integration von deren Leistungen f) Vorverhandlungen über die Genehmigungsfähigkeit Tabelle 3: Leistungsphase 2: Vorplanung (Teil 2) (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.32 f.) 5. Dies sind z. B. folgende Anforderungen: - Tragwerksplanung: Raster/Konstruktionsprinzip, Bauteilvordimensionierung, Materialangaben - Technische Ausrüstung: Haupttrassen, Schächte, Installationshohlräume - Brandschutz: Grobkonzeption 212

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Leistungsphase 3: Entwurfsplanung Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM (Ausschnitt) (Ausschnitt) 1. Leistungsbereichsübergreifende Konsistenz- und Kollisionsprüfung. 2. BIM-Anwendungsfälle 4-D und 5-D: Modellbasierte Terminplanung/ Bauablaufsimulation. 3. Modellbasierte Kostenkontrolle. 1. Durcharbeitung des 3- D-Datenmodells auf Grundlage der Erarbeitung der Vorplanung bis zur Bearbeitungstiefe der fertigen Entwurfsplanung. Dazu zählen u.a. die Festlegung der Fassadengeometrie, der Höhenentwicklung und der Bauteildefinitionen mit den entsprechenden Eigenschaften. Bauteile sind mehrschalig anzulegen. 2. Fortschreiben der Eigenschaftsdatensätze und Einfügen der im Zuge der Entwurfsplanung erarbeiteten Informationen. 3. Das 3-D-Datenmodell ist den anderen an der Planung fachlich Beteiligten als Planungsgrundlage zur Verfügung zu stellen. Deren Leistungen bzw. Ergebnisse der Planung in Fachmodellen sind in das 3-D-Modell zu integrieren, soweit diese Informationen oder Bauelemente enthalten, die Bestandteil des Objektmodells Gebäude werden. a) Erarbeiten der Entwurfsplanung, unter weiterer Berücksichtigung der wesentlichen Zusammenhänge, Vorgaben und Bedingungen auf der Grundlage der Vorplanung und als Grundlage für die weiteren Leistungs- phasen und die erforderlichen öffentlich-rechtlichen Genehmigungen unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter. Zeichnungen nach Art und Größe des Objekts im erforderlichen Umfang und Detaillierungsgrad unter Berücksichtigung aller fach-spezifischen Anforderungen, zum Beispiel bei Gebäuden im Maßstab 1:100, zum Beispiel bei Innenräumen im Maßstab 1:50 bis 1:20 b) Bereitstellen der Arbeitsergebnisse als Grundlage für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten sowie Koordination und Integration von deren Leistungen c) Objektbeschreibung 213

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Tabelle 4: Leistungsphase 3: Entwurfsplanung (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.33 f.) Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung (Teil 1) Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM 1. Keine weitere Durcharbeitung des 3-D- Datenmodells in Geometrie und Eigenschaften. 2. Ggf. Ergänzen und Anpassen des 3-D- Datenmodells, soweit Anpassungen oder Änderungen aus dem Genehmigungsprozess erforderlich werden. a) Erarbeiten und Zusammenstellen der Vorlagen und Nachweise für öffentlich-rechtliche Genehmigungen oder Zustimmungen einschließlich der Anträge auf Ausnahmen und Befreiungen, sowie notwendiger Verhandlungen mit Behörden unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter Tabelle 5: Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung (Teil 1) (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.34) Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung (Teil 2) Besondere Leistung BIM Grundleistung HOAI Grundleistung BIM b) Einreichen der Vorlagen c) Ergänzen und Anpassen der Planungsunterlagen, Beschreibungen und Berechnungen 3. Anhand des 3-D- Datenmodells erfolgt u.a.: Erarbeitung der Vorlagen (Planungsunterlagen und Berechnungen), wie sie sich aus den öffentlich- rechtlichen Anforderungen an Genehmigungsunterlagen ergeben, im Wesentlichen durch Ableiten aus dem 3-D- Datenmodell. Tabelle 6: Leistungsphase 4: Genehmigungsplanung (Teil 2) (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.34) Leistungsphase 5: Ausführungsplanung Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM (Ausschnitt) (Ausschnitt) 214

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1. Leistungsbereichsübergreifend e Konsistenz- und Kollisionsprüfung und Bereitstellen eines koordinierenden Datenmodells für die Ausführung. 2. Modellbasierte Terminplanung, Bauablaufsimulation und Kostenkontrolle (BIM- Anwendungsfälle 4-D und 5- D). 3. Ergänzung der Modellelemente um betriebsrelevante Eigenschaften. 4. Weiterentwicklung des Datenmodells in einem an die spezifischen Anforderungen der beauftragten Firmen angepassten Format zur Herstellung von Werkstatt- und Montagezeichnungen. 5. Prüfen der Werk- und Montageplanung eines ausführenden Unternehmens auf Datenkonformität. a) Erarbeiten der Ausführungsplanung mit allen für die Ausführung notwendigen Einzelangaben auf der Grundlage der Entwurfs- und Genehmigungsplanung bis zur aus- führungsreifen Lösung b) Ausführungs-, Detail- und Konstruktionszeichnunge n nach Art und Größe des Objekts im erforderlichen Umfang und Detaillierungsgrad unter Berücksichtigung aller fachspezifischen Anforderungen, zum Beispiel bei Gebäuden im Maßstab 1:50 bis 1:1, zum Beispiel bei Innenräumen im Maßstab 1:20 bis 1:1 c) Bereitstellen der Arbeitsergebnisse als Grundlage für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sowie Koordination und Integration von deren Leistungen 1. Durcharbeiten des 3- D-Datenmodells auf Grundlage der Entwurfs- und Genehmigungsplanung bis zum Darstellen der ausführungsreifen Lösung und als Grundlage für Leistungsphase 6. 2. Definition der endgültigen Gebäude- bzw. Bauteilgeometrie und Materialität. 3. Fortschreiben der Eigenschaftsdatensätze , Übernahme der im Zuge der Ausführungsplanung erarbeiteten Informationen. 4. Das 3-D- Datenmodell ist den anderen an der Planung fachlich Be- teiligten als Planungsgrundlage bzw. als Referenzmodell zur Verfügung zu stellen. Deren Leistungen bzw. Ergebnisse der Planung in Fachmodellen oder weitere Abgaben sind in das 3-D-Modell zu integrieren. Tabelle 7: Leistungsphase 5: Ausführungsplanung (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.35 f.) Leistungsphase 6: Vorbereitung der Vergabe Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM (Ausschnitt) (Ausschnitt) 215

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a) Aufstellen eines Vergabeterminplans b) Aufstellen von Leistungsbeschreibungen mit Leistungsverzeichnissen nach Leistungsbereichen, Ermitteln und Zusammenstellen von Mengen auf der Grundlage der Ausführungsplanung unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter 1. Keine weitere Durcharbeitung des 3-D- Datenmodells in Geometrie und Eigenschaftsdatensätzen über Modell- detaillierungsgrad 300 hinaus. 2. Anhand des 3-D- Datenmodells erfolgen u.a.: - Detaillierte Mengenermittlung - Ausgabe von Bauteil-, Bauelementlisten, Grundlagen für Fenster- und Türlisten - Bereitstellen des integrierten, qualitätsgesicherten 3-D- Datenmodells 1. Modellbasierte Terminplanung und Bauablaufsimulation (BIM- Anwendungsfall 4-D). 2. Erstellung eines AVA- Modells mit Leistungen und Kostendaten einschließlich modellbasierter Kostenkontrolle (BIM- Anwendungsfall 5-D) durch Verknüpfung der Listen und modellbasierter Mengen mit Einheitspreisen zum Abgleich mit der Kostenberechnung. Tabelle 8: Leistungsphase 6: Vorbereitung der Vergabe (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.36 f.) Leistungsphase 7: Mitwirkung bei der Vergabe Grundleistung HOAI (Ausschnitt) a) Koordinieren der Vergaben der Fachplaner b) Einholen von Angeboten c) Prüfen und Werten der Angebote einschließlich Aufstellen eines Preisspiegels Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM 1. Keine weitere Durcharbeitung des 3-D- Datenmodells in Geometrie und Eigenschaften über Modell-detaillierungsgrad 300 hinaus. 2. Anhand des 3-D- Datenmodells erfolgen u.a.: Erläuterungen zum 3-D-Datenmodell im Rahmen von Bietergesprächen. 1. Ermitteln des Anpassungs- und Fortschreibungsbedarfs des 3-D-Datenmodells aufgrund produktspezifischer Angaben bei von der Ausschreibung abweichenden Angebotsinhalten (Nebenangeboten). Tabelle 9: Leistungsphase 7: Mitwirkung bei der Vergabe (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.37 f.) Leistungsphase 8: Objektüberwachung und Dokumentation Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM 216

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(Ausschnitt) a) Überwachen der Ausführung des Objektes auf Übereinstimmung mit der öffentlich-rechtlichen Genehmigung oder Zustimmung, den Verträgen mit ausführenden Unternehmen, den Aus- führungsunterlagen, den einschlägigen Vorschriften sowie mit den allgemein anerkannten Regeln der Technik b) Überwachen der Ausführung von Tragwerken mit sehr geringen und geringen Planungsanforderungen auf Übereinstimmung mit dem Standsicherheitsnachweis 1. Zusammenstellen der aus dem Modell generierten 2-D- Ausführungs-pläne und Listen und/oder des 3-D- Datenmodells Modelldetaillierungsgrad 300 zur Übergabe an die beauftragten Firmen zur Bauausführung und als Grundlage für die Erstellung erforder-licher Werkstatt- und Montageplanungen. 2. Sofern die Werk- und Montage-planung der ausführenden Firmen modellbasiert ausgeführt wird, sind die 3-D- Datenmodelle bzw. Teilmodelle als Bestandteil der Dokumentation systematisch zusammenzustellen. 1. Prüfen der inhaltlichen Richtigkeit der Datengrundlagen der Fachmodelle, die der Ausführung zugrunde liege, und Abgleich mit der tatsächlichen Ausführung (…). 2. Erstellen eines BIM-As- built-Modells Modelldetaillierungsgrad 500. Das BIM-As-built- Modell basiert entweder auf der weiteren Fortschreibung Modelldetaillierungsgrad 300 auf den Stand der tatsächlichen Ausführung,(…). 3. Bauabrechnung anhand des 3-D-Datenmodells nach fortschreitender, elektronischer Bauaufnahme. Tabelle 10: Leistungsphase 8: Objektüberwachung und Dokumentation (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.38 ff.) Grundleistung HOAI Grundleistung BIM Besondere Leistung BIM Leistungsphase 9: Objekbetreuung (Ausschnitt) a) Fachliche Bewertung der innerhalb der Verjährungsfristen für Gewähr- leistungsansprüche festgestellten Mängel, längstens jedoch bis zum Ablauf von fünf Jahren seit Abnahme der Leistung, einschließlich notwendiger Begehungen 1. Keine weitere Durcharbeitung des 3-D- Datenmodells in Geometrie und Eigenschaften über Modell-detaillierungsgrad 500 hinaus. 1. Ergänzung des BIM-As- built-Modells um Informationen zur Gewährleistungs- verfolgung. 2. Erstellung eines CAFM- Modells des BIM- Anwendungsfalls 6-D einschl. Bereitstellen der Datengrundlagen. 3. Ergänzen des CAFM- Modells um betreiber- spezifische nicht geo- metrische Informationen Tabelle 11: Leistungsphase 9: Objektbetreuung (Quelle: AHO-Schriftreihe, Nr. 11, 2019, S.40) 217

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5. Die Zukunft von HOAI in Hinblick auf BIM Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die HOAI auch für Bauprojekte mit BIM-Leistungen gilt. Kritisch bleibt anzumerken, dass die HOAI 2021 BIM nur rudimentär und ausschließlich als besondere Leistung in der Leistungsphase 2 (Vorplanung) berücksichtigt. Folglich wird es für innovative Baufirmen argumentativ schwierig sein, mit Ihren Auftragnehmern für normale BIM-Grundleistungen eine Vergütungsvereinbarung, orientiert an den Honorartabellen nach HOAI, abzuschließen. Abrechnungserschwerend kommt hinzu, dass BIM-Grundleistungen digitalisierungsbedingt in den frühen Leistungsphasen detaillierter erbracht werden müssen als normale Bauleistungen und erstmalige BIM-Projekte höhere Lern- und Erfahrungskosten aufweisen. Somit ist zu hoffen, dass der Gesetzgeber in einer zukünftigen HOAI-Novellierung den BIM-Planungsablauf in die Leistungsphasen, unterteilt in Grundleistungen BIM und besondere Leistungen BIM, auf Basis der Vorschläge des AHO-Arbeitskreises (siehe Kapitel 4.3) integriert. Eine HOAI, die die BIM-Planungsmethode ausreichend berücksichtigt, bietet den Baufirmen nicht nur die Sicherheit zum Abschluss einer Honorarvereinbarung nach HOAI, sondern ist auch als Signal des Gesetzgebers zu interpretieren, die Digitalisierung der Baubranche aktiv mitzugestalten und voranzutreiben. Es ist zukünftig absehbar, dass neue digitale Technologien wie „Cloud Computing“ oder „Internet of Things (IoT)“ zu einer verstärkten und schnelleren Zusammenarbeit im Rahmen von BIM-Projekten führen werden. Damit wird auch die den Leistungsphasen nach HOAI zugrunde liegende Wasserfall-Projektmethode immer mehr in den Hintergrund gedrängt und durch agile Projektmethoden, z. B. Scrum, abgelöst. Im Ergebnis wird es immer mehr zu einer Zusammenfassung von Leistungsphasen kommen. Eine zukünftige Fortschreibung der HOAI sollte sich dieser Entwicklung nicht verschließen, sondern aktiv eine agile und digitale Zusammenarbeit mit einem entsprechenden gesetzlichen Rahmen fördern. 6. Literaturverzeichnis AHO Schriftenreihe (2019). Nr. 11 Leistungen Building Information Modeling. Die BIM-Methode im Planungsprozess der HOAI. Berlin: Reguvis Bundesanzeiger Verlag. Borrmann, A., König, M., Koch, C., & Beetz, J. (2. Auflage 2021). Building Information Modeling. München: Springer Vieweg. Eschenbruch, K., & Leupertz, S. (2. Auflage 2019). BIM und Recht - Grundlagen für die Digitalisierung im Bauwesen. Bochum: Werner Verlag. Verordnung über die Honorare für Architekten- und Ingenieurleistungen (HOAI 2021). Honorarordnung für Architekten und Ingenieure vom 10. Juli 2013, die durch den Artikel 1 der Verordnung vom 2. Dezember 2020 geändert worden und am 01.01.2021 in Kraft getreten ist. Verfügbar unter: http://www.gesetze-im-internet.de/hoai_2013/, [2022-06-16]. 218

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„FRAUEN IM MANAGEMENT IN TEIL- ODER VOLLZEIT UND DIE AUSWIRKUNG AUF DIE KARRIERE“ I.Meixner1 Hochschule für Bibliothekswissenschaften und Informationstechnologien Bulgarien Keywords: in Organisationen, Organisatorische Strukturen, Management und Geschlecht, Teilzeitarbeit und Produktivität, Teilzeitarbeit und Frauen in Führungspositionen, Teilzeitarbeit und Zugang zu Chancen Flexible Arbeitsregelungen ABSTRACT Teilzeitmanagement ist ein wirksames Mittel, das dazu beitragen kann, die Zahl der Frauen in Management- und Führungspositionen weltweit zu erhöhen. Frauen, die Teilzeitbeschäftigte sind, aufgrund der geringeren Arbeitsbelastung und der Konzentration auf kleine, aber wichtige Aufgaben können den Aufstieg in Führungspositionen erleichtern. Das Ergebnis sind Produktivität, Effizienz und Zielerreichung. Im Laufe der Jahre gab es bei den Teilzeitbeschäftigten Mitarbeitern, und weiblichen Beschäftigten deutliche Unterschiede in den Karrierewegen. Die aktuellen Studien zeigen jedoch, dass sich die Unterschiede in der heutigen Welt deutlich verringert haben. zwischen männlichen sogar 1 Ingrid Meixner; D-81679 München, Kolbergerstraße 21; meixner.ingrid@icloud.com 221

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1. Einführung Eine Durchsicht der vorhandenen Literatur zeigt, dass moderne Unternehmen flexible Arbeitsregelungen eingeführt haben, um die Zufriedenheit und Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern. Zu den von Durbin und Tomlinson erörterten bestehenden Arbeitsregelungen gehört das Teilzeitarbeitsmodell, das es den Arbeitnehmern ermöglicht, weniger Stunden zu arbeiten als die übliche 40-Stunden- Woche. Teilzeitarbeitsregelungen können zeitlich befristet oder dauerhaft sein, je nach den individuellen Umständen des Arbeitnehmers. (Durbin, S. & Tomlinson, J., 2010, S. 621-640). Zu den Faktoren, die für eine Teilzeitbeschäftigung die ausschlaggebend sind, gehören gesundheitliche Probleme, Schularbeiten, Schwangerschaft, Arbeitsunfähigkeit und zusätzliche Aufgaben eines Arbeitnehmers im sozialen Bereich. (Van Osch, Y. & Schaveling, J., 2020, S. 328-343). Dennoch argumentieren Haines, Doray-Demers und Martin, dass sich Teilzeitarbeitsregelungen häufig negativ auf die Leistungen für Arbeitnehmer und den Zugang zu Sozialprogrammen wie Rentenplan und Versicherungen auswirken. (Haines III, V.Y., Doray-Demers, P. & Martin, V., 2018, S.128-140). Andererseits vertreten Hill et al. die Ansicht, dass Teilzeitarbeitsregelungen es den Beschäftigten ermöglichen, ein Gleichgewicht zwischen organisatorischen Aufgaben und persönlichen Verantwortlichkeiten herzustellen und damit die Produktivität am Arbeitsplatz zu steigern. (Hill, E.J., Märtinson, V.K., Ferris, M. & Baker, R.Z., 2004, S. 121-136). Bei der Gleitzeitregelung dürfen Arbeitnehmer ganztägig arbeiten, haben aber die Erlaubnis, ihre Arbeitszeiten zu variieren. Diese Regelung gibt dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, seine Arbeitszeiten in Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber zu planen und zu gestalten. So kann ein Arbeitnehmer beispielsweise beschließen, morgens zwei Stunden zu arbeiten, eine zweistündige Pause einzulegen, um häusliche Pflichten zu erledigen, wie etwa die Kinder zur Schule zu bringen, und die Arbeit dann ab Mittag wieder aufzunehmen. Virkebau und Hazak weisen darauf hin, dass sich diese Arbeitsorganisation an den Arbeitsplatzzielen orientieren sollte, um den Fokus und die Ziele der Organisation aufrechtzuerhalten. Andererseits ist die komprimierte Arbeitswoche eine flexible Arbeitsregelung, die es den Arbeitnehmern ermöglicht, an einem bestimmten Tag lange zu arbeiten und dafür einige freie Tage zu erhalten. Das Modell nutzt die Telearbeit und ermöglicht es den Mitarbeitern, ihren beruflichen Verpflichtungen bequem von zu Hause aus nachzukommen. In ähnlicher Weise ermöglicht das Jobsharing, dass mehr als ein Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe übernimmt, was die Teamarbeit und Effizienz fordert. (Virkebau, M. & Hazak, A., 2017, S. 1-9). Die meisten flexiblen Arbeitsregelungen, die von Unternehmen eingeführt wurden, zielen darauf ab, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter zu verbessern. Nach Eagly, Wood und Diekman haben weibliche Beschäftigte im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen ein größeres Bedürfnis nach einer günstigen Work-Life-Balance. (Eagly, A.H., Wood, W. & Diekman, A.B., 2000, S. 123-174). Hill et al. kommen in ihrer Studie über den Einfluss von Teilzeitarbeit für Frauen auf Beruf und Familie zu dem Schluss, dass Mutter, die auf Teilzeitbasis arbeiten, eine bessere Work-Life-Balance aufweisen als Vollzeitbeschäftigte. Darüber hinaus weist die Studie darauf hin, dass diese teilzeitbeschäftigten Frauen im Vergleich zu ihren vollzeitbeschäftigten Kolleginnen keine signifikant geringeren Karrieremöglichkeiten Angaben. Dennoch stellt diese Studie von Hill et al. fest, dass die 222

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Teilzeitbeschäftigten im Vergleich zu den weiblichen Vollzeitbeschäftigten ein 41 % geringeres Einkommen Angaben. Hill et al. stimmen darin überein, dass Teilzeitarbeit eine praktikable Plattform ist, die es Frauen in ihrer beruflichen Laufbahn ermöglicht, berufsbezogene Verantwortlichkeiten und familienbezogene Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. (Hill, E.J., Märtinson, V.K., Ferris, M. & Baker, R.Z., 2004, S. 121-136). Mokrytska und Dolynska scheinen jedoch anderer Meinung zu sein als Hill et al. (2004), was die Möglichkeit betrifft, dass Teilzeitarbeit Frauen in Führungspositionen von Unternehmen in Europa befördert. Mokrytska und Dolynska argumentieren, dass die Teilzeitarbeit von Frauen die Chancen von Frauen auf die Übernahme fortgeschrittener Positionen, wie z. B. die von CEOs und leitenden Angestellten, einschränkt, da in solchen Positionen ein Vollzeitengagement erforderlich ist. Zur weiteren Untermauerung dieses Arguments führen Mokrytska und Dolynska das Beispiel eines Social-Media-Unternehmens wie Twitter oder Facebook oder eines Stromversorgungsunternehmens an, dessen leitende Angestellte zu jeder Tageszeit benötigt werden können, um Systemausfalle oder Stromausfalle zu beheben. Die Rolle der in solchen Organisationen erfordert eine Vollzeitbetreuung im Vergleich zu Teilzeitdiensten. (Mokrytska, N.P. & Dolynska, M.S., 2019, S. 1210-1220). leitenden Angestellten Chung widerspricht jedoch einigen der von Mokrytska und Dolynska aufgeworfenen Fragen und weist darauf hin, dass Teilzeitmanagement ein wirksames Mittel ist, das dazu beitragen kann, die Zahl der Frauen in Management- und Führungspositionen weltweit zu erhöhen. (Chung, H., 2020, S. 521-545). Weyman, Roy und Nolan führen als Beispiel die TWPT (Time-Wise-Power-Part- Time) Top-50-Rangliste von 2017 an (ein Auszeichnungssystem, das die 50 besten Teilzeitmanager in der mehr als die Hälfte der Unternehmensleiter auf der Liste wurden in ihren Unternehmen zunächst auf Teilzeitbasis eingestellt. Es überrascht nicht, dass 90% der in dieser Liste aufgeführten Führungskräfte weibliche Teilzeitmanagerinnen waren. (Weyman, A. K., Roy, D., & Nolan, P., 2019, S.428-440). in Europa klassifiziert), Virkebau und Hazak weisen darauf hin, dass ein Arbeitgeber zur Förderung von Teilzeitmanagement bei Arbeitnehmern, insbesondere bei weiblichen Arbeitnehmern, erkennen sollte, dass eine Organisation nur dann die besten Talente anziehen kann, wenn sie ihnen Flexibilität bietet. (Virkebau, M. and Hazak, A., 2017, S. 1-9). Damit Frauen als Teilzeitmanagerinnen aufsteigen können, müssen sie kreative Lösungen für ihre organisatorischen Aufgaben anbieten und sicherstellen, dass ihr Teilzeitbeitrag im Unternehmen einen spürbaren Unterschied bewirkt. (Petak, T.A. & Miller, G.S., 2019, S. 409-423). 2. Methode - Organisatorische Strukturen und Unternehmenskultur als der Weg zur Erhöhung der Frauen im Management und Führungspositionen Die verschiedenen Arten von Organisationsstrukturen fallen entweder unter ein zentralisiertes oder dezentralisiertes System. Während die zentrale Struktur die Bürokratie fordert, ermöglichen die dezentralen Organisationsstrukturen den 223

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Unternehmen, agil, schnell und anpassungsfähig zu bleiben. (Cosh, A., Fu, X. & Hughes, A., 2012, S. 301-317). Eine bürokratische Organisationsstruktur unterteilt ein Unternehmen in verschiedene Abteilungen, die auf der Spezialisierung der Mitarbeiter beruhen; solche Abteilungen können Betrieb, Vertrieb und Marketing sein. Bei einer divisionalen oder dezentralen Organisationsstruktur hingegen werden die Führungsteams nach Projekten, Produkten oder Tochtergesellschaften eingeteilt. Die Matrix-Organisationsstruktur ermöglicht es den Mitarbeitern, abteilungs- und bereichsübergreifend zu arbeiten, und sie berichten an verschiedene Vorgesetzte. Cosh, Fu und Hughes argumentieren, dass die Matrix-Organisationsstruktur zu Verwirrung führen und die Nachvollziehbarkeit von Aufgaben untergraben kann. Diese Struktur eignet sich jedoch für unterbesetzte oder kleinere Unternehmen, da ein Mitarbeiter beispielsweise sowohl in der Vertriebs- als auch in der Kundendienstabteilung Aufgaben übernehmen kann. Eine modernere Organisationsstruktur ist die Flatarchy- Struktur oder einfach eine flache Organisationsstruktur, wie sie von Gaspary, Moura und Wegner diskutiert wird. Diese Struktur flacht die Hierarchie ab und bietet den Mitarbeitern ein hohes Maß an Autonomie. Weitere Merkmale dieser Organisationsstruktur sind eine geringere Anzahl von Führungsebenen, horizontale Karrierewege, umfassende Stellenbeschreibungen und Teamarbeit. (Gaspary, E., Moura, G.L.D. & Wegner, D., 2020, S. 132-153). Nach Eagly und Karau manifestiert sich die Behauptung der Rollenkongruenz häufig in bürokratischen Organisationsstrukturen, da diese Formen von Strukturen in Zeiten entwickelt wurden, in der Berufswelt üblich waren. Im Modell der Rollenkongruenz werden Frauen im Vergleich zu Männern als weniger geeignet für die Ausübung von Führungsrollen angesehen. (Eagly, A.H. & Karau, S.J., 2002, S. 573-598). Infolgedessen werden in mehr als 75 % der Organisationen, die immer noch die traditionelle bürokratische Organisationsstruktur aufweisen, die wichtigsten Führungsrollen von Männern dominiert. Die traditionelle bürokratische Struktur wurde auch in Zeiten angenommen, in denen die soziale Rollentheorie im Vergleich zu heute mehr Einfluss in der Gesellschaft hatte. Die Theorie verweist auf die allgemeine Arbeitsteilung in der Gesellschaft, bei den Frauen auf die Hausarbeit beschränkt sind und daher im Vergleich zu Männern weniger Zeit mit beruflicher Tätigkeit verbringen. (Eagly, A.H. & Wood, W., 2016, S. 1-3). Daher haben moderne Organisationen, die sich immer noch vollständig an traditionelle bürokratische Organisationsstrukturen halten, unweigerlich solche Vorstellungen propagiert, die die Geschlechterstereotypisierung ihren Organisationen fordern. Während sie die Stärken und die Effizienz bürokratischer Organisationsstrukturen schätzen, argumentieren Gaspary, Moura und Wegner, dass ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zur Ergänzung dieser Starken unerlässlich ist. (Gaspary, E., Moura, G.L.D. & Wegner, D., 2020, S. 132-153). Außerdem ist die moderne weibliche Mitarbeiterin selbstbewusster, ausdrucksstarker und kann auf allen Ebenen mit ihrem männlichen Gegenpart konkurrieren. Diese Frau hat sich über die meisten geschlechtsspezifischen Stereotypisierungstheorien wie die Rollenkongruenz und die soziale Rollentheorie hinweggesetzt. Daher sind in denen Vorurteile und Geschlechterstereotypen in 224

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dezentrale, flache und sogar Matrix- Organisationsstrukturen am besten geeignet, um modernen Frauen den Weg in die Unternehmensführung zu ebnen. Erstens fördern diese Organisationsstrukturen das Brainstorming von Ideen und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung. Daher ist es wahrscheinlicher, dass Perspektiven für Teilzeitarbeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie von einer solchen flachen Organisationsstruktur ausgehen, als von einem zentralisierten bürokratischen System. Zweitens bietet eine flache Organisationsstruktur mit vielen Teams und der Möglichkeit, Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen innerhalb einer Organisation zu treffen, eine Plattform für weibliche Beschäftigte, sich zu äußern und an der Strategieentwicklung teilzunehmen. Daher können weibliche Beschäftigte kreative in das Unternehmen einbringen, und der Erfolg dieser Ideen kann sie in Führungspositionen bringen. Drittens verteilt eine flache oder Matrix-Organisationsstruktur die Verantwortlichkeiten auf viele Mitarbeiter in einem Unternehmen, während in einer zentralisierten oder bürokratischen Struktur einzelne Manager mit enormen Verantwortlichkeiten von oben nach unten innerhalb des Unternehmens betraut sind. Daher die kleinen Aufgaben oder Zuständigkeiten können Frauen, die Teilzeitbeschäftigte sind, aufgrund der geringeren Arbeitsbelastung und der Konzentration auf kleine, aber wichtige Aufgaben den Aufstieg in Führungspositionen erleichtern. Das Ergebnis sind Produktivität, Effizienz und Zielerreichung. (Cosh, A., Fu, X. and Hughes, A., 2012, S. 301-317). Ideen 3. Erkenntnisse – Zugang zu Chancen und Teilzeitmanagement von Chancen Der Zugang zu Chancen ist entscheidend für die berufliche Entwicklung und das Karrierewachstum. In der aktuellen Literatur gibt es unterschiedliche Ansichten über den Grad der Zugänglichkeit zwischen Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten. In der Studie von Van Osch und Schaveling werden vier Schlüsseldimensionen zur Beschreibung des beruflichen Aufstiegs genannt. Die erste ist der Fortschritt bei den Karrierezielen, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, inwieweit eine Stelle zu den Karrierezielen eines Beschäftigten passt. Die zweite ist die Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten, eine Dimension, die untersucht, inwieweit ein Arbeitsplatz das berufliche Fortkommen eines Mitarbeiters erleichtert. Die dritte Dimension ist die Beförderung, die für das berufliche Wachstum von wesentlicher Bedeutung ist; insbesondere die Geschwindigkeit, mit der diese Beförderungen erfolgen, ist eine wichtige Beschreibung des beruflichen Wachstums einer Person. (Van Osch, Y. & Schaveling, J., 2020, S. 328-343). Die vierte Dimension für das Karrierewachstum entscheidend ist, da sie sich auf die relative Geschwindigkeit konzentriert, mit der die Löhne eines Arbeitnehmers steigen. Im Laufe der Jahre gab es bei diesen vier Dimensionen Diskrepanzen zwischen Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten oder sogar zwischen männlichen und weiblichen Beschäftigten Chung zeigt jedoch, dass sich die Unterschiede zwischen diesen Dimensionen in der heutigen Welt deutlich verringert haben. (Chung, H., 2020, S. 521-545). Van Osch und Schaveling weisen ferner darauf hin, dass es an Klarheit über die Gesamtauswirkungen des Teilzeitbeschäftigungsstatus auf den Zugang zu Chancen und Karriereentwicklung mangelt. So haben Studien wie Shockley und Allen und ist die Wachstumsrate der Vergütung, die 225

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Wheatley argumentiert, dass Arbeitnehmer, die auf Teilzeitbasis arbeiten, in Bezug auf den Zugang zu Chancen und Karriereentwicklung eingeschränkt sind. Darüber hinaus werden diese Mitarbeiter manchmal als weniger förderungswürdig und weniger engagiert für das Unternehmenswachstum angesehen. Die Situation verschlimmert sich, wenn es sich bei diesen Teilzeitbeschäftigten um Frauen handelt, da einige Konstrukte traditioneller Theorien wie Rollenkongruenz, "think manager-think male" und die soziale Rollentheorie immer noch nachwirken. In ähnlicher Weise wurden Teilzeitbeschäftigte als weniger sichtbar und unfähig angesehen, kritische Aufgaben innerhalb einer Organisation zu übernehmen. (Shockley, K.M. Allen, T.D., 2012; S. 217-231; Wheatley, D., 2017a, S. 296-328). Obwohl die Studie von Van Osch und Schaveling feststellte, dass Teilzeitbeschäftigung den Zugang zu Chancen und Karrieremöglichkeiten für weibliche Beschäftigte erschweren kann, widerspricht dieselbe Studie der Behauptung, dass weibliche Teilzeitbeschäftigte im Vergleich zu ihren männlichen Teilzeitkollegen starker unter den Nachteilen der Teilzeitarbeit leiden. Die Ansicht von Van Osch und Schaveling, dass Teilzeitarbeit den Zugang zu Chancen und Karrieremöglichkeiten im Vergleich zur Vollzeitarbeit einschränkt, wird auch von Durbin und Tomlinson vertreten. In der empirischen Studie von Durbin und Tomlinson werden die Netzwerkerfahrungen, die Karrieremobilität und die Beförderungsaspekte von 16 weiblichen Teilzeitbeschäftigten untersucht, von denen die meisten von einer Vollzeitstelle in eine Teilzeitstelle gewechselt hatten. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die meisten dieser teilzeitbeschäftigten Frauen als Vollzeitbeschäftigte reichere Karriereerfahrungen gemacht haben als Teilzeitbeschäftigte. Darüber hinaus hatte sich die Vernetzung dieser Frauen beim Übergang von einer Vollzeit- zu einer Teilzeitbeschäftigung aufgrund von Zeitmangel und Immobilität verringert. (Durbin, S. & Tomlinson, J., 2010, S. 621-640). Nichtdestotrotz stellt Wheatley fest, dass die meisten dieser Frauen mit ihrer Familienrolle zufrieden sind und erklären, dass sie über genügend Flexibilität und eine allgemeine Lebensbalance verfügen, um auch kompliziertere Aufgaben zu übernehmen, wenn sie dazu aufgefordert werden. Darüber hinaus zeigen Studien wie Nightingale, dass Frauen, die als Teilzeitbeschäftigte tätig sind, im Vergleich zu Vollzeitbeschäftigten weniger Vergütungsleistungen und Zulagen erhalten. Der Gehaltsunterschied ist zum Teil darauf zurückzufuhren, dass Vollzeitbeschäftigte im Vergleich zu Teilzeitbeschäftigten mehr Anstrengungen für den Unternehmenserfolg aufbringen. (Nightingale, M., 2019, S. 131-148). Trotz der historisch bedingten Unstimmigkeiten bei den Studienergebnissen zu den Vor- und Nachteilen von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigung deuten einige der jüngsten Berichte darauf hin, dass es keinen großen Unterschied zwischen den beiden gibt. Ein Bericht von Career Research offenbart nach Anwendung meta- analytischer zur Teilzeitbeschäftigung. Erstens gibt es keinen signifikanten Unterschied zwischen Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten in Bezug auf ihr organisatorisches Engagement, ihre Arbeitszufriedenheit und ihre Kündigungsabsichten. Zweitens: Obwohl Vollzeitbeschäftigte ein höheres Maß an beruflichem Engagement zeigen, weisen Teilzeitbeschäftigte eine ähnliche Produktivität bei den ihnen zugewiesenen Aufgaben auf. Drittens spielen, wie bereits erwähnt, geschlechtsspezifische Unterschiede in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit und Produktivität sowohl bei entscheidende Erkenntnisse Forschungsverfahren drei 226

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Teilzeit- als auch bei Vollzeitbeschäftigten eine unbedeutende Rolle (Career Research, 2017). Daher haben einige Wissenschaftler folgende Schlussfolgerung gezogen dass es aufgrund dieser unbedeutenden Unterschiede zwischen den Arbeitsergebnissen von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten keine Form der Diskriminierung zwischen den beiden Gruppen geben sollte, wenn es um den Aufstieg in Führungspositionen geht. Tatsachlich geht Eagly davon aus, dass teilzeitbeschäftigte Frauen wahrscheinlich bessere Führungskräfte sind, da sie von Natur aus in der Lage sind, zwischen ihrer Teilzeitbeschäftigung und ihren familiären Aufgaben als Mutter oder Pflegerinnen zu variieren. (Eagly, A.H., 1987, S. 358). 4. Literaturverzeichnis Cosh, A., Fu, X. und Hughes, A. (2012). Organisation structure and innovation performance in different environments. Small Business Economics, 39(2) Durbin, S. und Tomlinson, J. (2010). Female part-time managers: networks and career mobility. Work, Employment and Society, 24(4). https://doi.org/10.1177/0950017010380631. Eagly, A.H. und Karau, S.J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3). https://doi.org/10.1037/0033- 295X.109.3.573 Eagly, A.H. und Wood, W. (2016). Social role theory of sex differences. The Wiley Blackwell encyclopedia of gender and sexuality studies, pp.1-3. Eagly, A.H., (1987). Sex differences in social behavior: a social-role interpretation. John M. MacEachran memorial lecture series. Hillsdale, N.J: L. Erlbaum Associates. Eagly, A.H., Wood, W. und Diekman, A.B. (2000). Social role theory of sex differences and similarities: A current appraisal. In: The developmental social psychology of gender. Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.pp.123–174. Gaspary, E., Moura, G.L.D. und Wegner, D. (2C2C). How does the organisational structure influence a work environment for innovation? International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 24(2-3). Haines III, V.Y., Doray-Demers, P. und Martin, V. (2018). Good, bad, and not so sad part-time employment. Journal of Vocational Behavior, 104. Hill, E.J., Martinson, V.K., Ferris, M. und Baker, R.Z. (2004). Beyond the Mommy Track: The Influence of New-Concept Part-Time Work for Professional Women on Work and Family. Journal of Family and Economic Issues, 25(1). https://doi.org/10.1023/B:JEEI.0000016726.06264.91. Mokrytska, N.P. und Dolynska, M.S., (2019). Part-time work as a flexible work arrangement (European context). Humanities & Social Sciences Reviews, 7(5). Petak, T.A. und Miller, G.S. productivity by implementing flex-time. ASBBS Proceedings, 26. Shockley, K.M. und Allen, T.D. (2012). Motives for flexible work arrangement use. Community, Work & Family, 15(2). Van Osch, Y. und Schaveling, J. (2020). The Effects of Part-Time Employment and Gender on Organizational Career Growth. Journal of Career Development, 47(3). Virkebau, M. und Hazak, A. (2017). What type of research and development employees use flextime. The International Journal of Organizational Diversity, 17(2). Von Stockhausen, L., Koeser, S. und Sczesny, S. Its Impact on Visual Processing and on Hiring Decisions. Experimental psychology, 60(6). Weyman, A. K., Roy, D., & Nolan, P. (2C19). One-way pendulum? Staff retention in the NHS: determining the relative salience of recognised drivers of early exit. International Journal of Workplace Health Management, 14, S. 428-44C. Wheatley, D. (2C17a). Autonomy in Paid Work and Employee Subjective Well-Being. Work and Occupations, 44(3). https://doi.org/10.1177/0730888417697232 (2019). Increasing employee motivation and organizational (2013). The Gender Typicality of Faces and 227

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„TEILZEITMANAGEMENT INSBESONDERE BEI FRAUEN UND ORGANISATIONSSTRUKTUR“ I.Meixner1 Hochschule für Bibliothekswissenschaften und Informationstechnologien Bulgarien Keywords: Organisationsstruktur, Frauen in den Vorständen, Organisationskultur, Organisatorische Werte, ABSTRACT Geschlechtsspezifische Diskriminierung in der Unternehmensführung ist oft versteckt. Mehrere Frauen können die meisten Hauptrollen innerhalb einer Organisation besetzen, wie z. B. Aufsichtsfunktionen und Linienmanagement. Die Diskriminierung dieser Frauen wird jedoch deutlich, wenn es um die Vorstände solcher Organisationen geht. Heutige Organisationen haben aber den Trend entwickelt, im Rahmen der so genannten Gleichstellungspolitik der Unternehmen viele Frauen in Positionen der mittleren Ebene zu konzentrieren; besorgniserregend ist jedoch, dass nur sehr wenige dieser Frauen von den Positionen der mittleren Ebene in die obersten Führungsgremien der Organisation aufsteigen. 1 Ingrid Meixner; D-81679 München, Kolbergerstraße 21; meixner.ingrid@icloud.com 229

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1. Einführung Im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen erklimmen die meisten Frauen, insbesondere Teilzeitbeschäftigte, aufgrund der gläsernen Decke nur selten die Führungsleiter in Organisationen. Das Konzept der gläsernen Decke, wie es von Bullard und Wright erörtert wird, beschreibt die diskriminierenden Barrieren, die die Chancen von Frauen auf verantwortungsvolle oder mächtige Positionen innerhalb einer Organisation allein aufgrund ihres Geschlechts einschränken. (Bullard, A.M. & Wright, D.S., 2018, S. 265-293). Ein wesentlicher Beitrag zu dieser gläsernen Decke für Frauen ist die Kultur, die in Organisationen existiert. Die meisten Unternehmen, in denen es organisatorische Hindernisse gibt, die den Aufstieg von Frauen in Führungspositionen einschränken, sind durch traditionelle Organisationskulturen gekennzeichnet (Eagly, A.H. and Karau, S.J., 2002, S. 573-598). In solchen Unternehmen werden Frauen durch die Unternehmenspolitik und die Einstellung des Managements entweder offen oder indirekt diskriminiert. Ironischerweise haben die meisten modernen Unternehmen in der Regel gut formulierte unternehmenspolitische Erklärungen, die darauf abzielen, die Gleichstellung der Geschlechter und Fairness im Unternehmen zu fördern. Allerdings fest, dass die geschlechtsspezifische stellen van Osch und Schaveling Diskriminierung in der Unternehmensführung oft versteckt ist. Zum Beispiel argumentieren van Osch und Schaveling, dass mehrere Frauen die meisten Hauptrollen innerhalb einer Organisation besetzen können, wie z. B. Aufsichtsfunktionen und Linienmanagement. (Van Osch, Y. & Schaveling, J., 2020, S. 328-343). Die Diskriminierung dieser Frauen wird jedoch deutlich, wenn es um die Vorstände solcher Organisationen geht. Dies bedeutet, dass die gläserne Decke diachron betrachtet wird, d. h. man sollte die Zahl der Frauen betrachten, die in ihrer Karriere in Führungspositionen aufsteigen, und nicht die Zahl der Frauen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt bestimmte Positionen in einer Organisation besetzen (Eagly, A.H. & Steffen, V.J., 1986, S. 252-262). Heutige Organisationen haben den Trend entwickelt, im Rahmen der so genannten Gleichstellungspolitik der Unternehmen viele Frauen in Positionen der mittleren Ebene zu konzentrieren; besorgniserregend ist jedoch, dass nur sehr wenige dieser Frauen von den Positionen der mittleren Ebene in die obersten Führungsgremien der Organisation aufsteigen. Eagly und Wood stellen fest, dass sich die traditionellen gesellschaftlichen Ansichten über Männer und Frauen von der Gesellschaft auf die Organisation ausweiten. (Eagly, A.H. & Wood, W., 2016, S. 1-3). So werden Frauen von Geschlechterstereotypen als kommunale Wesen (selbstlos und mit großer Sorge um andere Menschen) und Männer als agierende (motiviert und selbstbewusst) eingestuft, wie Eagly und Steffen feststellen. (Eagly, A.H. & Steffen, V.J., 1986, S. 252-262). den meisten Gemeinschaften Individuen in aufgrund 230

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humane Orientierung, eine geringe Machtdistanz und traditionellen Organisationskulturen. Nichtsdestotrotz Solche Überzeugungen, die die Bedeutung der Geschlechterrollen für die Geschlechterunterschiede darstellen, wurden von der Gesellschaft übernommen und dominieren die Einstellungen, Praktiken und Überzeugungen von Führungskräften in den meisten bieten Organisationskulturen, die eine weniger traditionelle Sichtweise auf die Rolle der Frau und eine geringere Betonung der Rolleninkongruenztheorie haben, ein günstiges Umfeld für weibliche Mitarbeiter, um Führungsrollen zu übernehmen. Eine solche Organisationskultur betont eine hohe Gleichstellung der Geschlechter, eine hohe eine Leistungsorientierung. (Durbin, S. & Tomlinson, J., 2010, S. 621-640). Darüber hinaus haben weniger traditionelle Organisationskulturen primitive Konzepte wie "think manager - think male" verworfen, bei denen organisatorische Werte, Praktiken und Erwartungen das Wort "Leader" oder "Manager" automatisch mit einer männlichen Person assoziieren. (Gupta, V.K., Han, S., Mortal, S.C., Silveri, S.D. & Turban, D.B., (2018), S. 228). Eine weniger traditionelle Organisationskultur ist zukunftsorientiert und räumt sowohl männlichen als auch weiblichen Arbeitnehmern die gleichen Chancen ein, um ihnen zu helfen, zu wachsen und ihre Karriere voranzutreiben. 2. Hypothesen Wenn die Organisationskultur eines Unternehmens liberaler und weniger traditionalistisch ist, sind weibliche Beschäftigte, die in Teilzeit arbeiten, besser in der Lage, Führungsaufgaben zu übernehmen. (Hill, E.J., Märtinson, V.K., Ferris, M. & Baker, R.Z., 2004, S. 121-136). Allerdings ist der Grad der Unterstützung dieser Frauen durch das Management nach wie vor entscheidend, um ihre Chancen auf eine Teilzeitbeschäftigung im Management zu erhöhen. Im Gegensatz dazu ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass traditionelle Kulturen, die weibliche Beschäftigte aufgrund ihrer Geschlechterrollen diskriminieren, Teilzeitbeschäftigten Möglichkeiten zur Karriereentwicklung bieten. Die Einstellung des Managements und eine umsetzbare Unternehmenspolitik sind nach wie vor entscheidend für den Aufstieg von Frauen ins Teilzeitmanagement. Dies steht in denen traditionelle und nicht-traditionelle Organisationskulturen untergraben bzw. fördern die Rolle der Frauen im Teilzeitmanagement. Trotz der unterschiedlichen Ansichten in der Literatur neigen die meisten Wissenschaftler dazu, der Rolle zuzustimmen, die nicht-traditionelle Organisationskulturen für die Befähigung von Frauen am Arbeitsplatz spielen. Daher könnte als weiterer Forschungsobjekt die Untersuchung der folgenden Hypothesen sein: H1: Je traditioneller die Organisationskultur ist, was sich an der Einstellung der Unternehmensleitung zu Geschlechterrollen und an den festgelegten und umgesetzten Unternehmensrichtlinien zur Gleichstellung der Geschlechter ablesen in direktem Zusammenhang mit Organisationskulturen, 231

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lässt, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte in Teilzeit beschäftigt sind. H1a: Je weniger traditionell eine Organisationskultur ist, was sich an der Einstellung der Unternehmensleitung zu Geschlechterrollen und an der festgelegten und umgesetzten Unternehmenspolitik zur Gleichstellung der Geschlechter ablesen lässt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen in Führungspositionen auf Teilzeitbasis tätig sind. H2: Je flexibler die Organisationsstrukturen sind, was sich in der Einführung weitreichender Arbeitsregelungen zeigt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte in Teilzeit arbeiten. H2a: Je stärker die Organisationsstrukturen auf flexibles Arbeiten ausgerichtet sind, was sich in der Einführung weitreichender Arbeitsregelungen äußert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen als Teilzeitmanagerinnen beschäftigt werden. H3: Je gleicher die Aufstiegschancen von Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten sind, Kapitel 2: Theoretische Grundlagen 105 was sich in Ausbildungsprogrammen und Vergütungssystemen zeigt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Teilzeitbeschäftigte in Führungspositionen tätig sind. H3a: Je besser der Zugang weiblicher Teilzeitbeschäftigter zu unternehmerischen Möglichkeiten, einschließlich Weiterbildung und Beförderung, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Frauen als Teilzeitmanagerinnen tätig sind. 3. Erkenntnisse Teilzeitmanagement Trotz der jüngsten Entwicklungen, bei denen teilzeitbeschäftigte Frauen in höherem Maße als früher in Führungspositionen aufsteigen, ist es noch ein weiter Weg, bis diese Fortschritte in den Unternehmen angemessen zum Tragen kommen. Frauen in Führungspositionen sind immer noch eine Minderheit in den Vorständen, und die Zahl der teilzeitbeschäftigten weiblichen Führungskräfte in diesen Gremien ist vernachlässigbar. (Gupta, V.K., Han, S., Mortal, S.C., Silveri, S.D. & Turban, D.B., (2018), S. 228). Mit den aktuellen technologischen Fortschritten können weibliche Beschäftigte flexible Arbeitsregelungen wie Fernarbeit, Gleitzeitarbeit und Teilzeitbeschäftigung in Anspruch nehmen, ohne dass die Erbringung von Arbeitsleistungen beeinträchtigt wird. Aus der Literaturrecherche ergibt sich die Hypothese, dass teilzeitbeschäftigte Frauen in Unternehmen mit einer weniger traditionellen Unternehmenskultur eher in Führungspositionen aufsteigen. Außerdem werden in Organisationsstrukturen wohlfühlen, die flexible Arbeitsregelungen bieten und in denen ihnen die gleichen Chancen eingeräumt werden wie ihren Vollzeitmitarbeitern. Die Literaturrecherche zeigt, dass das Problem der Diskriminierung und ungerechten Behandlung von weiblichen Teilzeitbeschäftigten weiterhin besteht. Die meisten Arbeitgeber bezweifeln den Gesamtbeitrag von Teilzeitbeschäftigten für ein Unternehmen. Teilzeitbeschäftigte werden eher als Unterstützer denn als sich die Frauen 232

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teilnehmen. in ihren Verträgen Klauseln Hauptakteure des Unternehmenserfolgs angesehen. (Eagly, A.H. & Wood, W., 2016, S. 1-3). In der Tat stellen Cajander und Reiman fest, dass Teilzeitbeschäftigte sich wahrscheinlich nicht voll und ganz für ein Unternehmen engagieren, wenn sie erkennen, dass ihre beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten begrenzt sind. (Cajander, N. & Reiman, A., 2020, S.65-72). Die Beziehung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer sollte auf Gegenseitigkeit beruhen, d. h. beide Parteien sollten darauf hinarbeiten, den Erfolg der anderen Partei zu verbessern. (Wong, K., Chan, A.H. & Teh, P.L., 2020, S. 4446). Darüber hinaus besteht das Problem aufgrund der finanziellen Herausforderungen, mit denen die meisten Unternehmen derzeit konfrontiert sind. Aufgrund von Haushaltszwängen beschränken die Unternehmen die Zahl der Mitarbeiter, die an verschiedenen Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung wie Schulungen, Coaching und Austauschprogrammen Infolgedessen wird den festangestellten Mitarbeitern einer Organisation oft Vorrang eingeräumt, während Teilzeitbeschäftigte meist außen vor bleiben. Da Vollzeitbeschäftigte langfristige Verträge unterzeichnen und bessere Beschäftigungsbedingungen erhalten, ist es außerdem wahrscheinlicher, dass sie für Karrieremöglichkeiten und Entwicklung haben. Folglich sind die Arbeitgeber verpflichtet, ihren Vollzeitbeschäftigten diese Karrieremöglichkeiten als Teil ihrer vertraglichen Anforderungen anzubieten. Auf der anderen Seite erhalten Teilzeitbeschäftigte kurzfristige Verträge, die meist keine Klauseln über Karrieremöglichkeiten enthalten, wie sie ihre Vollzeitbeschäftigten haben. (Giannikis, S.K. and Mihail, D.M., 2011, S.129-143). Dennoch ist die Zahl der weiblichen Führungskräfte heute deutlich höher als noch vor zehn Jahren. Im Jahr 2015 waren im Bildungs- und Sozialwesen, im Gesundheitswesen und im Gastgewerbe 41 %, 40 % bzw. 33 % der Führungspositionen mit Frauen besetzt, was sie zu den Branchen mit dem höchsten Frauenanteil in der Unternehmensführung macht. (Statista Infographics, 2016, Accessed 30 November 2029). Darüber hinaus ergab das Time Wise Power Part Time Top 50-Ranking 2017 (ein Auszeichnungssystem, das die 50 besten Teilzeitmanager in Europa klassifiziert), dass mehr als 50 % der in diesem Jahr ausgezeichneten Unternehmensleiter zuvor als Teilzeitkräfte gearbeitet hatten. Darüber hinaus waren etwa 90 % der Führungskräfte in dieser Liste weibliche Führungskräfte. (Weyman, A. K., Roy, D., & Nolan, P., 2C19, S. 428-44C). Das Hauptproblem besteht jedoch darin, dass weibliche Beschäftigte meist mittlere und andere Führungspositionen besetzen, aber nicht in die obersten Führungsgremien von Organisationen aufsteigen. (Gupta, V.K., Han, S., Mortal, S.C., Silveri, S.D. & Turban, D.B., 2018, S. 228). Daher besteht ein Bedarf an mehr Forschung, um herauszufinden, warum trotz der Übernahme von Führungsrollen durch Frauen in Organisationen nur sehr wenige von ihnen in die obersten Führungsgremien in Europa und der ganzen Welt aufsteigen. 233

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teilzeitbeschäftigter Frauen, zu Führungspositionen Die Forschung sollte sich darauf konzentrieren, ob Hindernisse wie "think manager- think male", Rolleninkongruenz und die gläserne Decke immer noch eine Rolle spielen, wenn es um die Übernahme von Führungsaufgaben in modernen Organisationen geht. Darüber hinaus sollte die Forschung auch die Rolle berücksichtigen, die Organisationsstrukturen und -kulturen bei der Entwicklung von Frauen, einschließlich in Organisationen spielen. Außerdem sollte die Forschung den Zugang zu Karrieremöglichkeiten zwischen Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten vergleichen, um festzustellen, ob die Unterschiede groß oder vernachlässigbar sind. Um die Forschung durchzuführen und all diese Ziele zu erreichen, ist eine empirische Forschung notwendig, da der Schwerpunkt auf der Beobachtung von Phänomenen liegt und der Einfluss von Voreingenommenheit oder Meinungen minimal ist. Außerdem wird die empirische Forschung die Authentizität erhöhen, Flexibilität und Kompetenz der Forschung. Da in der Literatur unterschiedliche Meinungen zum Thema Frauen im Teilzeitmanagement zu finden sind, wird eine empirische Studie dem Forscher die Möglichkeit geben, sich einigen dieser Meinungen anzuschließen oder sie zu widerlegen. 4. Literaturverzeichnis Bullard, A.M. and Wright, D.S. (2018). Circumventing the glass ceiling: Women executives in American state governments. In Diversity and Affirmative Action in Public Service, Abingdon: Routledge. Cajander, N. and Reiman, A. (2020). Work Commitment Modes of Temporary Agency Workers in Restaurants. International Journal of Business and Administrative Studies, 6(2). Durbin, S. und Tomlinson, J. (2010). Weibliche Teilzeitmanager: Netzwerke und Karrieremobilität. Work, Employment and Society, 24(4). Eagly, A.H. und Karau, S.J. (2002). Die Theorie der Rollenkongruenz bei Vorurteilen gegenüber weiblichen Führungskräften. Psychological Review, 109(3). https://doi.org/10.1037/0033- 295X.109.3.573. Eagly, A.H. und Wood, W. (2016). Social role theory of sex differences. The Wiley Blackwell encyclopedia of gender and sexuality studies, pp.1-3. Eagly, A.H. and Steffen, V.J. (1986). Gender Stereotypes, Occupational Roles, and Beliefs About Part-Time Employees. Psychology of Women Quarterly, 10(3), https://doi.org/10.1111/j.1471- 6402.1986.tb00751.x. Giannikis, S.K. and Mihail, D.M. (2011). Modelling job satisfaction in low-level jobs: Differences between full-time and part-time employees in the Greek retail sector. European Management Journal, 29(2). Gupta, V.K., Han, S., Mortal, S.C., Silveri, S.D. and Turban, D.B. (2018). Do women CEOs face greater threat of shareholder activism compared to male CEOs? A role congruity perspective. Journal of Applied Psychology, 103(2). Hill, E.J., Martinson, V.K., Ferris, M. und Baker, R.Z. (2004). Beyond the Mommy Track: The Influence of New-Concept Part-Time Work for Professional Women on Work and Family. Journal of Family and Economic Issues, 25(1). https://doi.org/10.1023/B:JEEI.0000016726.06264.91. Statista Infographics. (2016). Infographic: The Industries With The Most Female Managers. [online] Available at: [Accessed 30 November 2021]. Van Osch, Y. und Schaveling, J. (2020). The Effects of Part-Time Employment and Gender on Organizational Career Growth. Journal of Career Development, 47(3). Weyman, A. K., Roy, D., & Nolan, P. (2C19). One-way pendulum? Staff retention in the NHS: determining the relative salience of recognised drivers of early exit. International Journal of Workplace Health Management, 14. Wong, K., Chan, A.H. and Teh, P.L. (2020). How is work–life balance arrangement associated with organisational performance? A meta-analysis. International journal of environmental research and public health, 17(12), p.4446 234