WUSCH_A5_Herbst_2021

WUSCH_A5_Herbst_2021_RZ

Inhalt: Hisham Ablak & Matthias Elstner Ischemic Stroke and Fahr syndrome Christoph Michael Keßler Existing Approaches for Process Mining Implementation -Analysis, Comparison, Deduction of Shortcomings Part 2 Technical Analysis Janin Schuett Das Ambidextrous Leadership Modell Alexander Schuhr The collective responsibility of the Group Board of Management Muhammet Ensar Balta Strategische Flexibilität während der Pandemie COVID19 Andrea Gensel Möglichkeiten der Diagnostik und Therapie psychischer Störungen mit Hilfe künstlicher Intelligenz und digitaler Medien Marcel Dulgeridis Untersuchung der Auswirkungen von IFRS 9 und IFRS 17 auf die externe Berichterstattung von Versicherungen Rainer Nüßlein Der Einfluss des Social-Media-Marketings auf das Emotional Branding zur Bildung von Lovemarks Tobias Oberdieck Die Berücksichtigung von Verlusten bei der Besteuerung von privaten Kapitaleinkünften Tobias Oberdieck Die steuerrechtliche Behandlung von Krypto-Assets im Privat- und Betriebsvermögen in Deutschland 7 15 25 33 47 53 69 81 89 97 4

Michael Papenhagen Begriff der Verwechslungsgefahr im Markenrecht im Rahmen der Rechtsprechung des BGH und des EuGH Willi Prettl Marketing- und Kommunikations-Konzepte für die deutschen Premium-Automobilhersteller während der Corona-Pandemie Monika Reisig Führungskräfte als Träger der Unternehmenskultur Stefan Rotterdam Allgemeine Grundlagen zum Lohn in Deutschland Günther Schlegl Design eines Eurolotto-systemscheins für die Mehrstaaten-lotterien “Euromillionen” und “Eurojackpot” unter Verwendung von Vank- und Wahlzahlen Maik Waschk Vier Jahre Praxiserfahrungen von Insurtechs unter Bundesaufsicht in Deutschland Martin Stieger Wissenschaftliche Quellen im Internet suchen Gordon Függe Leadership in a global context Ausbildungspartner 105 113 121 131 141 149 157 159 188 5

„Ischemic Stroke and Fahr syndrome“ H. Ablak1 M. Elstner ² ANregiomed Klinikum Ansbach Germany Keywords: Fahr's disease (FD), Fahr syndrome, ischemic stroke (is), basal ganglia. ABSTRACT including Fahr's disease (FD) is a rare, degenerative, neurological condition characterized by idiopathic calcification of the basal ganglia. Bilateral almost symmetric calcification involving striatum, pallidum with or without deposits in dentate nucleus, thalamus and white matter is reported from asymptomatic individuals to a variety of neurological conditions to pseudohypoparathyroidism. To report an atypical case of acute ischemic stroke associated with Fahr’s disease and to emphasize this disease as a possible etiology in similar cases. The association between nonarteriosclerotic vascular calcification and cerebrovascular disease is worth special attention, further investigation and has yet to be further studied. inheritance autosomal dominant 1 Hisham Ablak; D-91522 Ansbach, Escherichstrasse 1; hisham.ablak@anregiomed.de ² Matthias Elster PD; D-91522 Ansbach, Escherichstrasse 1, matthias.elstner@anregiomed.de 7

1. Einführung There is confusion in the literature as to whether Fahr disease and Fahr syndrome are synonymous or not. Generally, the terms are used interchangeably, further divided into: • primary: equivalent to familial cerebral ferrocalcinosis or primary familial brain calcification (now the preferred term), with no underlying other cause, and • secondary: due to an underlying metabolic, infective or other cause It has been argued, however, that the term Fahr disease should be reserved for – and, in fact, perhaps replaced by – primary familial brain calcification, whereas Fahr syndrome should be used only for secondary causes. This distinction has merit as it serves to clarify an otherwise confusing topic, and is also in line with similar usage in other conditions. The term idiopathic basal ganglia calcification is best avoided. As the imaging features are similar, both Fahr disease (primary) and syndrome (secondary) are discussed in the remainder of this article. (Ho, M. &Jones,2021 https://radiopaedia.org/articles/7289) Bilateral almost symmetric calcification involving striatum, pallidum with or without deposits in dentate nucleus, thalamus and white matter is reported from asymptomatic individuals to a variety of neurological conditions including autosomal dominant inheritance to pseudohypoparathyroidism. While bilateral striopallidodentate calcinosis is commonly referred to as ‘Fahr's disease’ (a misnomer), there are 35 additional names used in the literature for the same condition (Manyam,2005, S. 73-80). Secondary bilateral calcification= Fahr syndrome is also reported in following causes: • endocrinopathies o hypoparathyroidism (primary or secondary) o pseudohypoparathyroidism o pseudopseudohypoparathyroidism o hyperparathyroidism • vasculitis (e.g. systemic lupus erythematosus) • mitochondrial disorders (e.g. mitochondrial myopathy) • infections o brucellosis o Epstein-Barr virus (EBV) o human immunodeficiency virus (HIV) • other inherited disorders o neuroferritinopathy 8

o polycystic lipomembranous osteodysplasia leukoencephalopathy with sclerosing o Cockayne syndrome o Aicardi-Goutieres syndrome o lipoid proteinosis • radiation • chemotherapy • carbon monoxide poisoning (Ho, M. &Jones,2021 https://radiopaedia.org/articles/7289) Fahr's disease (FD) is a rare, degenerative, neurological condition. It occurs in approximately 0.3%–1.5% of cases (Gomes, Richmond & Shahid, 2020, S1). The disorder was first described by Karl Theodor Fahr in 1930 (Fahr,1930, S129-133). The basal ganglia and dentate nucleus are the most common site of involvement and most cases present with extra pyramidal symptoms (Sarkar, Zahin & Haque, 2017,S2). This disease is mostly associated with a phosphocalcic metabolism disorder, especially to hypoparathyroidism. Defective iron transport and free radical production may damage tissue, initiating calcification (Sarkar, Zahin & Haque, 2017,S2). In autosomal dominant or sporadic bilateral striopallidodentate calcinosis no known calcium metabolism abnormalities are known to date (Manyam,2005, S. 73-80). The three loci suggested so far: chromosomes 14q, 2 and 8. Both sporadic and familial cases have been reported. (Mahmood, Hamid, Khan, Khurram & Alam. 2019, S.2) The most common causes of sekundary basal ganglia calcifications are hypoparathyroidism and pseudohypoparathyroidism (Gomes, Richmond & Shahid, 2020, S1). The clinical manifestations of FD incorporate a wide variety of symptoms. In a one study reported that bilateral calcifications are needed with neuropsychiatric and extrapyramidal disorders together with normal calcium and phosphorus metabolism. In parallel, another study reported that seizures, rigidity, and dementia disorders correlated with calcification of the basal ganglia. In correlation with FD had revealed that radiologists may view basal ganglia calcification (BGC) as a chanceful finding. In addition, Rasmussen et al. exhibited that incidental discovery of BGC in individuals less than 50 years old may be used to the diagnostic investigation. (Farshchian, Rostamzadeh, Gharib, Farzizadeh & Farzizadeh, 2015, S.2) Diagnostic criteria of Fahr’s desease have been modified and it can be stated as follows: 1 Bilateral calcification of the basal ganglia visualized on neuroimaging. Other brain regions may also be observed. 2 Progressive neurologic dysfunction, which generally includes a movement disorder and/or neuropsychiatric manifestations. 9

3 Age of onset is typically in the fourth or fifth decade, although this dysfunction may also present in childhood. 4 Absence of biochemical abnormalities and somatic features suggestive of a mitochondrial or metabolic disease or other systemic disorder. 5 Absence of an infectious, toxic, or traumatic cause. 6 Family history consistent with autosomal dominant inheritanceIn recent literatures (Durante, 2021, S3) Subarachnoid hemorrhage and epileptic syncope had been reported as acute presentation of Fahr’s disease (Al-Jehani, Ajlan&Sinclair 2012 S.27) ( Matteoli, Giovannelli & De Dominicis 2010, S. 263) Case presentation A 38-year-old male who was in year 2011 an extragonadal germ cell tumor (EGCT) of the third cerebral ventricle operated, he then received chemo and radiotherapy at the time. An prior systemic diseases are arterial hypertension and hypothyroidism known. No family history of cognitive impairment, movement disorder or young-onset ischemic stroke was obtained. He presented to our emergency department because of acute onset of speech disorder. At emergency room, the initial vital signs were: blood pressure 136/78 mmHg, pulse 68 beats/min, respirations 18 breaths/min, body temperature 37,1 °C. The general physical examination was unremarkable. No cardiac arrhythmia, heart murmur or carotid bruit was observed. The neurologic examination revealed mild dysarthria. There was no cognitive impairment, extrapyramidal signs or cerebellar ataxia. The score of National Institutes of Health Stroke Scale (NIHSS) was one point. Brain computed tomography (CT) showed extensive and symmetric calcifications involving the bilateral thalami. The blood examinations at emergency room were normal including coagulation profiles, blood cell count and biochemistry profiles. He was admitted to neurologic ward with the tentative diagnosis of young- onset ischemic stroke. At hospitalization, the causes of abnormal intracranial calcification and young-onset stroke were investigated. The level of serum calcium (2.47 mmol/L), phosphorus in urine (29 mmol/L), alkaline phosphatase (79 IU/L), calcitonin, thyroid hormone, parathyroid hormone and enzyme-linked immunosorbant assay for human immunodeficiency virus (HIV) were all within normal limits. Brain magnetic resonance imaging (MRI) revealed acute ischemic infarction involving the left posterior limb of internal capsule and an old lacunar infarct involving the left genu of the internal capsule. In addition, hypointense signal in T2 weighted images and slightly hyperintense signal in T1 weighted images were identified at bilateral thalami corresponding to the calcified lesions. Magnetic resonance angiography excluded intracranial large-vessel stenosis, aneurysm, vascular malformation or dural sinus thrombosis. The young stroke surveys including carotid artery duplex, transthoracic and transoesophageal cardiac echo, 24-h Holter, hematologic measurements, coagulation profiles, autoimmune profiles, inflammation indices were all unremarkable. Aspirin with doses of 100 mg daily and adequate hydration was regularly administered. Within a few days, he recovered to carry out daily activities independently. The score of NIHSS at discharge was 0 points. The treatment resulted in favorable functional 10

outcome that was assessed by the modified Rankin Scale score of 1 and the Barthel Index score of 100. 2. Materials and methods We conducted a PubMed and Google scholar search using key words including “ 'Fahr's disease'”, “ Bilateral striopallidodentate calcinosis ”, “Fahrdisease and ischmeic stroke“. We narratively summarized the main findings of the identified studies in sections including ischemic stroke. To report an atypical case of acute ischemic stroke associated with Fahr’s disease and to emphasize this disease as a possible etiology in similar cases. 3. Results and Conclusion Fahrdiease(FD) is associated with an increased risk of ischemic stroke (IS), and the risk further increases in patients with cerebrovascular risk factors such as arterial hypertension, diabetes or hyperlipidemia. The association between nonarteriosclerotic vascular calcification and cerebrovascular disease is worth special attention and further investigation. The association between young-onset ischemic stroke and Fahr’s disease has yet to be further studied. 11

4. References Ho, M., Jones, J. Fahr syndrome. Reference article, Radiopaedia.org. (accessed on 06 Nov 2021) https://radiopaedia.org/articles/7289. Manyam B. V. (2005). What is and what is not 'Fahr's disease'. Parkinsonism Relat Disord. 2005 Mar;11(2):73-80. Mahmood N, Hamid J, Khan F, Khurram M, Alam M. (2019). Secondary Fahr's Disease: A Consequence of Post-Thyroidectomy Hypoparathyroidism. Eur J Case Rep Intern Med. 2019;6(6):001109. Published 2019 Jun 4. doi:10.12890/2019_001109. Gomes, R. and Shahid, M. M. (2020). Fahr’s Syndrome and Pseudohypoparathyroidism- A rare clinical entity. Sri Lanka Journal of Diabetes Endocrinology and Metabolism. 10. 47. 10.4038/sjdem.v10i2.7421. Fahr T. (1930). Idiopathische verkalkung derhirngefäße. Centralblatt für allgemeine Pathologie und Pathologische Anatomie. 1930;50:129–33. Nazanin F.1 , Rostamzadeh, A.2 , Gharib, A.3 , Farzizadeh, Z.4 and Farzizadeh, M. (2015). Fahr’s syndrome with seizure presentation. Journal of Chemical and Pharmaceutical Research, 2015, 7(11):598-603. Sarkar, D. N., Sarkar, D., Zahin, A., Ohab, M., Miah, M. S., & Haque, M. M. (2017). Fahr’s Syndrom e: A rare case- Presented as Acute Ischaemic Stroke. Medicine Today, 29(1), 45–46 Durante, Adele et al. (2021) “Basal ganglia calcification: a Fahr's disease case report.” Radiology case reports vol. 16,10 3055-3059. 12 Aug. 2021, doi:10.1016/j.radcr.2021.07.042 Al-Jehani H, Ajlan A, Sinclair D. (2012) Fahr’s Disease Presenting with Aneurysmal Subarachnoid Hemorrhage. J Clini Imaging Sci. 2012;2:27. A, Matteoli M, Giovannelli M, De Dominicis C, Corsino M, Ferri E, Somma S. D. (2010). Fahr’s disease detected on a head CT scan in patient with “epileptic syncope” in the Emergency Department. Intern Emerg Med. 2010;5:263–5. 12

„Existing Approaches for Process Mining Implementation - Analysis, Comparison, Deduction of Shortcomings Part 2 Technical Analysis“ C. Keßler1 University of Library Studies and Information Technologies Bulgaria Keywords: Process Mining, Implementation, Approaches, Analysis, Comparison, Technical, Criteria, Shortcomings. ABSTRACT logs, process-mining-algorithms and Process mining is the talk of town but the implementation projects for companies are quite challenging due to the fact that the concepts of event -illustrations are completely new to the companies. The work in hand examines existing process mining implementation approaches, compares them to a well- accepted approach for data-mining-implementation (CRISP-DM) and deduces shortcomings of the implementation approaches. The examination is performed on the base of a developed suitability measurement system. It turned out that existing approaches does not assess the status quo, does not evaluate the readiness of the implementing companies, does not link the illustration of fields of application to the actual implementation project, does not guide through the process of acquiring, preparing and providing data and does not illustrate the data exploitation with focus on challenges, possible solutions and pitfalls in detail. 1 Christoph Michael Keßler; D-78315 Radolfzell, Kreutzerstr. 11; christoph_kessler@hotmail.de 15

Introduction 1. Hence various authors were mentioned in combination with process mining the following examination will just focus on those who provided a kind of approach for implementing process mining or who gave a comprehensive overview about the techniques of process mining. Therefore the following authors will be taken into account for this work. Please note that (Chepman, et al.) are also taken into account as reference approach within this examination. • • • • (van der Aalst, 2016): van der Aalst is considered to be the godfather of process mining. In his books he gave one of the probably most comprehensive illustrations of process mining and therefore his approach must be taken into account for this suitability evaluation. (Celonis SE, 2021): “The Ultimate Guide to Process Mining” from Celonis, who is considered to be the market-leader in terms of commercial software for process mining. Due to this leadership-position and the claim indicated by the title of the source, this approach also must be taken into account for this suitability evaluation. (Reinkemeyer, 2020): Hence the work of Reinkemeyer does not provide a complete implementation approach, it strongly focuses on the illustration of use-cases from various global players. The empirical character of the work and the practical approach makes the work relevant for this suitability evaluation. (Chepman, et al., 2000): The “Step-by-step data mining guide” of Chepman et al. will serve as reference approach within this suitability evaluation. The aim of this work is to analyze and compare the most important approaches for process mining implementation and to deduce shortcomings. This is the second part of three and the analysis is focused onto technical criteria of the project approach. The detailed method of examining the existing implementation approaches is illustrated in the following section through the explanation of the applied measurement system. For more details concerning the four mentioned approaches the reader may refer to the References (p. 9). 2. Method The first step in defining a measurement system for existing process mining implementation approaches is the selection of criteria. The following enumeration illustrates the selected technical evaluation criteria: • Status Quo/ Readiness • Field of application/ Use Case • Data • Data exploitation/ usage As indicated by the name, technical criteria focus on the technical backgrounds of the approaches. The main question is: How does an approach support the technical implementation of the solution and does the approaches provide an illustration of challenges, obstacles and pitfalls? 16

Defining the criteria is a step of curial importance otherwise the generation of a measurement scale required for the evaluation of approaches will not be possible. The first criteria is “Status Quo / Readiness”. Each company has a specific status quo in terms of their assets, it-systems, available employee-/ financial-capacities and also each of the process improvement approaches require certain aspects as premises. So this criteria evaluates whether the existing approaches address the issue in terms of the readiness for the implementation of a specific approach. A nearly related topic to the status quo is the field of application, which is the second criteria of this work. The status quo sets boundaries for the selection of the use-case. If a company is considered with respect to the concept of Porter’s value chain every company will show activities in different areas of Porter’s value chain according to the individual value proposition provided. The criteria evaluates whether an approach shows examples of possible use-cases and supports implementation projects in finding promising and relevant use-cases. The third criteria also representing a core-premise for data-driven approaches is data. The criteria evaluates the ability of approaches to support the acquiring, gathering, preparation and to make data available for further steps (such as analysis or modelling). The other technical core-criteria is “Date exploitation/ usage”. This criteria evaluates the ability of approaches to support the actual exploitation of the data in the form of analysis or models or other forms of usage. After the criteria were defined, now the measurement scale for each of the criteria has to be carried out. In detail this means that for every criteria, degrees of fulfillment must be defined and according to the certain level of fulfillment degree a specification and description has to be illustrated. The output of this task is illustrated in Table 1. Table 1: Criteria with degrees of fulfillment and specification of the certain degrees Criteria Degree of Fulfilment Status Quo/ Readiness Field of application/ Use-case Data 17

Data exploitation/ usage So in summary the previous table represents the base of the measurement system. Based on the criteria the various implementation approaches can be discussed and a degree of fulfillment can be determined. This enables to perform a standardized examination of the suitability and to deduce shortcomings of existing implementation approaches. The usage of (Chepman, et al.) enables a comparison between the satisfaction of evaluation criteria through existing process mining implementation approaches and the CRISP-DM as a generally accepted implementation approach. Especially within the deduction of shortcomings this is a major premise and will support the examination and illustration of shortcomings. 3. Results and Discussion Within the next sections each of the approaches will be evaluated and for each of the criteria a specific degree of fulfillment will be determined based on the previously introduced measurement scale of Table 1. Status Quo/ Readiness The reference approach shows some suitable sub-phases and tasks within the business understanding phase. Especially the “Assess Situation”-phase with topics like “Inventory of Resources”, “Requirements, Assumptions & Constraints” as well as “Risks and Contingencies” enable to determine the status quo in detail. Based on these insights also the readiness for data mining could be evaluated. So in summary the approach does contain a detailed examination of the status quo but it covers the readiness just superficially (= 75 %). (Chepman, et al., 2000) Van der Aalst does not cover the topic of status quo and readiness explicitly. Surely he focuses onto the technical requirements but he does not provide specific tasks or steps in order to examine the status quo or the readiness. The stage 0: justify and plan of van der Aalst’s model is the part of the work which comes closest to an examination. So in summary van der Aalst just mentions some premises concerning the topic of readiness. The relevant information are distributed in various theoretical and technical chapters but not explicitly illustrated through a phase or stage of his approach (= 25 %). (van der Aalst, 2016) The “Ultimate Guide to Process Mining” form Celonis does not contain an phase or stage in which an examination of the status quo or the readiness of an organization for process mining is mentioned. (= 0 %). (Celonis SE, 2021) Reinkemeyer focuses in his first chapter deeply onto the three Ps (purpose, people, processtraces). His statements can be compared to the implicit statements of van der Aalst but he covers the three topics in detail and in a more practical manner. A comparison of his statements against the status quo also enables an examination of 18

the readiness. Furthermore the case-studies also contained in his work enable to deduce some requirements for the readiness from the lessons learned sections. But due to the implicit character of his statements concerning the status quo and readiness the work of Reinkemeyer scores a value 25 %. (Reinkemeyer, 2020) Fields of application/ use-cases The reference approach describes a hierarchical model consisting of different phases and generic as well as specialized tasks. The CRISP-DM shows a higher level of abstraction and does therefore not contain an indication of possible fields of application/ use cases. (= 0 %) (Chepman, et al., 2000) The work of van der Aalst does not contain the traditional illustration of possible fields of application or use-cases. The author illustrates these issues with a higher degree of abstraction in the context of two process patterns. Based on those two process patterns the authors illustrates use-cases. Due to the abstraction and the illustration of the use-cases the author does not cover the fields of application. Nevertheless he gives a detailed illustration of how to handle the process patterns and which solutions might be usable for them (= 50 %). (van der Aalst, 2016) “The Ultimate Guide to Process Mining” illustrates some possible fields of application in the beginning with a variety of applications such as the procurement- process, the P2P-process, in system migration or other processes such as the lead- to-order or the O2C-process. Furthermore the work illustrates an implementation use- case for the O2C-process of a fictious company. So in summary the approach illustrates fields of application and mentions use-cases. Due to the fact that the approach misses some specificity within the illustrations concerning fields of application and also use-cases it scores 75 %. (Celonis SE, 2021) Last but not least concerning this criteria the work of Reinkemeyer has to be evaluated. The author has an enormous number of use-case and various fields of application. The main fields of application identified in his work are: CRM, Manufacturing, SCM, Service, Governance, PLM, Compliance & Audit as well as Finance & Accounting. For each of these fields of application the author offers at least one illustrated use-case from a globally known company. Due to the fact that the author gives a clear indication of possible fields of application and strongly supports the identification of use-cases through the illustration of examples, the work scores 100 %. (Reinkemeyer, 2020) Data The CRISP-DM as reference approach has mainly two phases dealing with data and the associated tasks: Data Understanding and Data Preparation. Within the data understanding phase the data is collected, described, explored and verified concerning the data quality. The data preparation phase includes all activities, which are necessary to convert the available data into a state suitable for the following modelling phase. So in summary the CRISP-DM does support the understanding and preparation strongly. Nevertheless it can be stated that the approach does not illustrate the architecture and the steps of the technical assessing and gathering. Due to this lack of completeness the reference approach solely scores 50 % in this category. (Chepman, et al., 2000) 19

The approach of van der Aalst is quite comprehensive concerning the data and the associated tasks. Especially in the chapter “Getting the data” the author focuses on data sources, event logs and the data quality. Also a workflow for getting process mining data from heterogenous data sources is given. The author gives a quite comprehensive illustration of the concepts in connection to the data acquiring, gathering and preparation. However the approach stays on a very general level and does not show any support for companies dealing with individualism (= 75 %). The approach of Celonis addresses the criteria of data within the section “Collect”. The authors illustrate that raw data from source system must be extracted in order to generate an event log. This tasks is seen as the first phase of the process mining lifecycle. Celonis mentions the main tasks and also the requested output in the form of an event log. Furthermore they locate the task within their process mining lifecycle. But due to the fact that they perform no deep dive into the details of data acquiring, gathering and preparation the approach just scores 25 %. (Celonis SE, 2021) The approach of Reinkemeyer addresses the issues associated with the criteria data within his third P (= processtraces). The author illustrates that the data acquiring and preparation is a major effort driver in process mining. Therefore he suggests a multistep approach consisting out of a data ingestion, a data-standardization and a connection to frontend reports. Reinkemeyer also provides an architecture with different layers. He introduces the main steps to convert digital traces from source systems into relevant data for process mining. In summary the approach of Reinkemeyer is a very comprehensive illustration of the data acquiring, gathering and preparation. The author mentions various challenges associated with this tasks but at some points, e.g. in context of individual system customization, he does not dive into detail and delivers solution for those challenges (= 75 %). (Reinkemeyer, 2020) 20

Data exploitation/ usage For the reference approach the data will be used to generate models that categorize data, cluster data, recognize patterns or make predictions. This is supported in the phase “Modelling”. One the one hand-side this step-by-step description already is a very good guideline for exploiting the data but on the other hand-side the approach lacks of technical specificity and the illustration of best practices, challenges and use- cases (= 50 %). (Chepman, et al., 2000) Concerning the data exploitation van der Aalst introduces the three types of process mining: discovery, conformance and enhancement. For each of the three types the authors provides at least one comprehensive chapter. Furthermore the approach offers a chapter focusing on available process mining software. In summary van der Aalst provides a very detailed insight into the mathematical and statistical mechanism behind the data exploitation. He also covers some examples within the section of software but concerning the practical illustration of the usage or exploitation the work reveals some shortcomings. (= 75 %). The approach of Celonis covers the data exploitation/ usage under the term of discovery. The aim of the data exploitation is to discover friction and their root causes within processes, optimal pathways through processes and business outcomes. This should be achieved through process discovery in quite the same sense as van der Aalst interprets it and through process analytics, which could basically be equaled to the extension of van der Aalst. So in summary the approach of Celonis covers the data exploitation solely superficially. In terms of this criteria the approach represents the antipole of van der Aalst. Whereas van der Aalst dived too deep into the technical mechanism behind the data exploitation, the approach of Celonis lacks of specificity. In terms of this work they share a quite common result, that the approaches concerning this criteria are not suitable to support an practical user. (= 25 %). Reinkemeyer covers the data exploitation in his theoretical chapter solely in a nutshell. The author mentions the areas of process discovery, conformance checking, and the generation of KPIs for delay, rework or other process KPIs, which is part of van der Aalst’s extension. In the best practice sections especially the part of technology is of interest for this criteria. The various best practices enable to get some very valuable recommendations concerning the data exploitation. So in summary the author gives a comprehensive insight into the practice of data exploitation but due to the fact that there are several shortcomings concerning the theory of data exploitation the approach scores 75 % instead of the full 100 %. (Reinkemeyer, 2020) So now the evaluation of the four illustrated approaches was performed under application of the measurement-system. The results of the evaluation are illustrated in Table 2. The following sections are dedicated to the discussion and comparison of the results. Furthermore based on this discussion and comparison a deduction of shortcomings of existing implementation approaches will be carried out. 21

Table 2: Summary of the evaluation scores Criteria (Chepman, et al., 2000) (van der Aalst, 2016) (Celonis SE, 2021) (Reinkemeyer, 2020) i l a c n h c e T Status Quo/ Readiness Field of application/ use-cases Data Data exploitation/ usage Performance 75 % 0 % 50 % 50 % 25 % 0 % 25 % 50 % 75 % 75 % 75 % 25 % 25 % 100 % 75 % 75 % 43.75 % 56.3 % 31.3 % 68.8 % Whereas the reference approach provides a detailed examination of requirements, assumption, constraints and assesses the situation in order to unveil further challenges, problems and the suitability of the planned solution concept, the process mining approaches just mentioned so premises or did not cover this issue at all. Admittedly the reference approach does not cover the topic of readiness. In summary the first shortcoming could be stated: #1 Existing process mining implementation approach does not assess the status quo and does not evaluate the readiness of the implementing company concerning the requirements of the planned solution concept. The second criteria shows an interesting exception, because it is the only criteria for which the reference approach scored 0 %. This mainly results from the claim of the approach. Surely it could be argued that this is an effect going hand-in-hand with an increased maturity level of an approach. Nevertheless a general illustration of possible fields of application or use-cases should be part of an implementation approach. Whereas van der Aalst does the illustration of use-cases with the help of the abstraction-layer of certain process patterns and Celonis illustrated fields of application and use-cases just superficially, Reinkemeyer gives a detailed illustration of use-cases and fields of application. Unfortunately this comprehensive illustration is not connected to a phase-plan of implementation projects. This area of tension can be summarized in a further shortcoming: #2 Existing process mining implementation approaches does not link the illustration of fields of application and use-cases to the actual implementation project. Data is perceived as the core component of data-driven approaches. Therefore the various authors addresses this issue with separate phases or whole chapters. Nevertheless the authors does not provide approaches that strongly support the acquiring, gathering, preparation and provision of data. Furthermore the authors does not illustrate how this main task could be completed within individualized environments. The major problem is that the academic approach of van der Aalst and the rather practical approach of Reinkemeyer are not able to generate orientation or to provide the necessary steps in order to master this issue. Based on this a further shortcoming can be stated: #3 Existing process mining implementation approaches does not guide 22

through the process of acquiring, gathering, preparing and providing data especially from sources with individualized data models. Concerning the last criteria of the category “Technical” the approaches are unable to achieve the full score of 100%. Whereas van der Aalst illustrates also the mathematical and technical details, Celonis just scratches the surface of the topics. Both of them does not cover best practices and use-cases. The work of Reinkemeyer shows a different approach. The author does cover the theory concerning the data exploitation in a nutshell but he strongly focuses on various best practices and tries to illustrate challenges, solutions and pitfalls. But in summary it could be stated that: #4 Existing process mining implementation approaches does not illustrate the data exploitation with focus on challenges and possible solutions and pitfalls in detail. 4. References Celonis SE. (2021, March 11). The Ultimate Guide to Process Mining. Retrieved from A handbook for process excellence: https://www.celonis.com/ultimate-guide Chepman, P., Cinton, J., Kerber, R., Khabaza, T., Reinartz, T., Shearer, C., & Wirth, R. (2000). from CRISP-DM 1.0: Step-by-step data mining guide. Retrieved August 1, 2017, https://www.the-modeling-agency.com/crisp-dm.pdf Reinkemeyer, L. (2020). Process Mining in Action: Priciples, Use Cases and Outlook. Cham: Springer Nature Switzerland AG. van der Aalst, W. (2016). Process Mining: Data Science in Action. Berlin Heidelberg: Spring Verlag. 23

„DAS AMBIDEXTROUS LEADERSHIP MODELL“ J. Schuett1 Keywords: Ambidextrous Exploration, Exploitation, Spannungsfelder, schließende Führung, Wettbewerbsfähigkeit, Organisation. Leadership Modell, Führungskräfte, öffnende Führung, ABSTRACT Zahlreiche empirische Arbeiten zeigen ein großes, anhaltendes und anwachsendes Forschungsinteresse an den signifikanten und relevanten Merkmalen des Ambidextrous Leadership Modells, an dem Zusammenwirken schließenden von Führungsverhaltensweisen, exploitativen Mitarbeiterverhalten in Organisationen und die dadurch begründeten und zu erwartenden Erfolge. Aufgrund des hochaktuellen vorherrschenden Forschungsinteresses, wird im folgenden Beitrag das genannte Leadership Modell in seinen Grundzügen erläutert, der aktuelle Forschungsstand beleuchtet und ein Forschungsdefizit aufgezeigt. explorativen und öffnenden und an 1 Janin Schuett, Ransbach-Baumbach, janinschuett@hotmail.de 25

1. Einführung Unsere Gegenwart ist charakterisiert durch ständig zunehmende Komplexität und ständigen Wandel in immer kürzeren Abständen. Zahlreiche Parameter unsere Gesellschaft und Wirtschaft verändern sich zum Teil sogar gleichzeitig, grundlegend und diametral. So sind die Rahmenbedingungen, in denen Unternehmen gegenwärtig und zukünftig agieren und entscheiden müssen, von zahlreichen Faktoren geprägt, die Unsicherheiten hervorrufen aufgrund nicht prognostizierbar Entwicklungen. Der Druck auf Unternehmen, sich konstant zu erneuern und an neue Gegebenheiten anzupassen, erhöht sich zunehmend. Um auch zukünftig mit dem Wandel Schritt halten zu können, müssen Unternehmen und ihre Führungskräfte ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft aufweisen und mit Innovationen neue Wege beschreiten, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Essential ist es für Unternehmen jedoch auch, das existierende Kerngeschäft, die bestehenden Geschäftsmodelle und die vorhandenen Kompetenzen effizient pflegen und optimieren (vgl. Raisch/Birkinshaw, 2008: 375; vgl. Weibler/Keller, 2011: 158-161; vgl. Balters/Freyth, 2017: 50; vgl. Balters/Selig, 2017: 82; vgl. Güttler/Konlechner, 2019: 242; vgl. Sackmann, 2019: 4; vgl. Gergs/Lakeit, 2020: 78-79; vgl, Szlang/Bruch, 2020: 188). Unternehmen wie „IBM, Siemens oder Rosenbauer haben es geschafft, Innovation und Effizienz langfristig in Einklang zu bringen“ (Güttel/Konlechner, 2019: 242). Durch ihre Veränderungsbereitschaft ist es ihnen gelungen, sich konstant zu erneuern, zeitgleich wurden konsequent die bereits vorhandenen Produkte, Kompetenzen und Stärken optimiert (vgl. Weibler/ Keller, 2011: 155-156; Duwe, 2020: 7; vgl, Szlang/Bruch, 2020: 188). Unternehmen, die jedoch an festhalten, den Veränderungen auf dem Markt oder in Produktsegmenten nicht mit neuen Technologien oder langfristig nicht Innovationsoptionen begegnen, überlebensfähig (vgl. Güttler/Konlechner, 2019: 242-245). ihrem Kerngeschäft sind Exemplarisch sei an dieser Stelle das Unternehmen Nokia aufgeführt. Das Unternehmen unterschätze das Smartphone von Appel und andere, selbst nach seiner Markteinführung. Nokia beurteilte das iPhone anhand von damalig erfolgreichen Maßstäben und Produktparadigmen: Die Produktionskosten des iPhones seien mutmaßlich viel zu hoch und das 2G Netzwerk rückständig. Aufgrund dieser Einschätzung konzentrierte sich Nokia nach wie vor auf die Produktion von traditionellen Tastaturhandys. Die damalige mangelnde Veränderungsbereitschaft, das Verharren im bestehenden Produktsegment führte zwei Jahre nach der Markteinführung des Smartphones von Appel dazu, dass es Nokia nicht mehr möglich war, den Anschluss in diesem Produktsegment zu schaffen. Die Marktanteile von Nokia fielen rasant und Microsoft übernahm die Mobilfunksparte Nokias. Doch bis heute ist Microsoft mit den Windows Mobile am Smartphone-Markt faktisch nicht mehr präsent (vgl. Baltes/Freyth 2017: 4-6; vgl. Ritter, 2019). Für Organisationen, die auf bewährte Lösungen und erfolgreiche Ansätze mit etablierten Handlungsschemata setzen und sich diese tiefgreifender verfestigen, sie gleichzeitig langfristig keine oder kaum innovative Geschäftsfelder oder neuen Märkte bedienen, hatte dies zu Konsequenz, dass die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig nicht 26

sichergestellt werden kann. Andererseits, wenn eine Organisation sich fortlaufend Experimenten und Innovationen widmet, dabei jedoch kein etabliertes Kerngeschäft bedient, besteht die Gefahr einer großen Instabilität (vgl. Güttler/Konlechner, 2019: 242-245). Für Unternehmen ist es daher im höchsten Maße entscheidend, wie sie das Zusammenspiel zwischen effizienzorientierter Optimierung der bestehenden Ressourcen und Erneuerung durch Innovation und neuartige Fähigkeiten steuern. Unternehmen und insbesondere den dort agierenden Führungskräften muss es also gelingen, die innovativen Intentionen mit bestehenden Strukturen in Einklang zu bringen auszugleichen (Birkinshaw/Gibson 2004: 47–55; vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974; vgl. Güttel/Konlechner, 2019: 242-243). resultierenden Spannungen daraus und die 2. Das Ambidextrous Leadership Modell Ambidextrous Leadership („Beidhändige Führung“) ist ein Konzept, welches aktuell in der Führungsforschung als eine mögliche Lösung diskutiert wird, um diesen, teils gegensätzlichen Herausforderungen und den daraus resultierenden Spannungsfeldern, zu begegnen (vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974; vgl. Groß/Stock-Homburg, 2018: 22-27). Ambidextrie ist die Fähigkeit einer Organisation, zum einen das Kerngeschäft und die bereits vorhandenen Kompetenzen zu optimieren, zugleich aber auch neue, innovative Geschäftsfelder zu entwickeln und einzuführen. Somit stellen Unternehmen sicher, dass Markt-und Umfeldveränderungen frühzeitig erkannt werden und die sich dadurch (vgl. Schneeberger/Habegger, 2020: 105). ergriffen werden Zukunftschancen bietenden können Diese Kompetenz wurde von March (1991: 71-87) als Exploration und Exploitation oder von Duncan (1976: 167-188) als organisationale Ambidextrie bezeichnet. Fundamental im Ambidextrous Leadership Modell ist die Balancierung zwischen Exploration und Exploitation. Exploration ist die Generierung von neuen, innovativen Geschäftsfeldern und neuem Wissen, Agilitäts- und Flexibilitätsschaffung sowie der Aufbau von neuen Fähigkeiten. Exploitation ist die Nutzung und die Optimierung der bereits im Unternehmen vorhandenen Potenziale, Kompetenzen und Wissen, Effizienz und Stabilitätssicherung (vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974; vgl. Güttler/Konlechner, 2019: 245). Entsprechend mit der Differenzierung von Exploration und Exploitation sieht das Führungsmodell Ambidextrous Leadership, auf Seiten der Führungskraft zwei gegensätzliche Verhaltensrepertoires vor, dessen sich die Führungskraft bedient: Die „öffnende Führung“ zur Förderung von Exploration und die „schließende“ Führung zur Förderung von Exploitation (vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974; vgl. Rosing/Zacher, 2017: 694-709). Exploration verfolgt das Ziel, die Verhaltensvarianz der Mitarbeitenden durch (vgl. Führungsverhalten öffnendes erhöhen zu explorationsförderndes 27

Gubta/Smith/Shalley, 2006: 695). Der Mitarbeiter wird beispielsweise durch öffnende Führungsverhalten angeregt, zu experimentieren und bestehende Lösungswege zu hinterfragen und die eigene Komfortzone zu verlassen (vgl. Szlang/Bruch, 2020: 189). Exploitation verfolgt das Ziel, die Verhaltensvarianz der Mitarbeitenden durch exploitationsfördernde (vgl. Gubta/Smith/Shalley, 2006: 697; vgl. Szlang/Bruch, 2020: 189). Der Mitarbeiter wird durch schließende Führungsverhalten angeregt, stabile Strukturen, Prozesse und Routinen zu etablieren und zu optimieren (vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974; vgl. Groß/Stock-Homburg, 2019: 576; vgl. Szlang/Bruch, 2020: 189). schließende Führungsverhalten reduzieren zu Parallel zum notwendigen Wechseln zwischen Exploration und Exploitation auf Seite des Mitarbeiterverhaltens, steht im Zentrum von ambidextrer Führung, die Fähigkeit der Führungskraft, situationsadäquat zwischen öffnenden und schließenden Führungsverhaltensweisen zu wechseln und die verschiedenen, erforderlichen Aktivitäten gezielt zu (vgl. Bledow et al., 2009: 321-337; vgl. Rosing/Frese/Bausch, 2011: 956-974). fördern 3. Forschungsinteresse Zahlreiche empirische Arbeiten zeigen ein großes, anhaltendes und anwachsendes Forschungsinteresse an den signifikanten und relevanten Merkmalen von Ambidextrie, an dem Zusammenwirken von öffnenden und schließenden Führungsverhaltensweisen, an Exploration und Exploitation in Organisationen und die dadurch begründeten und zu erwartenden Erfolge. Unterschiedliche Forschungsdisziplinen haben das Ambidextriekonzept analysiert (vgl. Papachroni, Heracleous/Paroutis 2014: 71-93). Tushman und O’Reilly (1996: 8-30), Cao, Gedajlovic und Zhang (2009: 781-796) aus der Forschungsdisziplin des Innovationsmanagements, Prahalad und Hamel (1990: 79-91) und Markides und Chu (2009: 324–343) aus der Forschungsdisziplin des strategischen Managements, Duncan (1976: 167–188), Jansen, Van Den Bosch und Volberda (2006: 1661-1674), Tushman und O’Reilly (1996: 8-30), aus der Forschungsdisziplin Organisationsdesign oder O’Reilly und Tushman (2011:5-22), Raisch et al. (2009: 685–695) und Gibson und (2004: Forschungsdisziplin Organisationswissenschaften. Birkinshaw 219-223) aus der Auch weitere Studien bestätigten eine positive Korrelation von Ambidextrie und der Performance von Organisationseinheiten, dem Unternehmensumsatz und der Innovationsfähigkeit (vgl. He, Z.L.; Wong, P.K., 2004: 487-493; vgl. Smith/Tushmann, 2005: 533-534; vgl. Lubatkin et al., 2006: 660-669; vgl. Runkhe; Mulder, 2016; vgl. Alghamdi, 2018: 8-9). Doch existieren nur wenige empirische Forschungsarbeiten zu Ambidextrie auf individueller Ebene (vgl. Raisch/ Birkinshaw, 2008, S. 375–409). So zeigen beispielsweise Weiber und Keller (2011: 155-188) in ihrer Analyse über das individuellen Arbeitsverhaltens von Führungskräften in Unternehmen eine positive Korrelation zwischen der Balance von Exploitation und Exploration und Führungsverantwortung auf. 28

Auch Rosing, Frese und Bausch (2011: 956-974) führen mögliche Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale einer erfolgreichen ambidextren Führungskraft auf. Führung ist in Unternehmen ein zentraler Parameter, eine zentrale Kompetente, die zentrale Stellschraube für die erfolgreiche Umsetzung von Ambidextrie, so das Forschungsergebnis von Nemanich und Vera (2009: 19–33). darstellen, um die Doch welche Rolle spielt im Ambidextrous Leadership Modell die Intelligenz der Führungskraft, nicht die akademische Intelligenz, sondern die Emotionale Intelligenz? Die Frage nach der Emotionalen Intelligenz ist insofern von großer Relevanz für die Führungsforschung, dass die akademische Intelligenz und Rationalität alleine kein Garant in Führungspositionen, erfolgreich bewältigen zu können. Aus diesem Grund werden andere Formen der Intelligenz in empirischen Studien der Führungsforschung aufgegriffen (Leban/Zulauf, 2004: 554- 564). In neuesten Studien werden speziell die Merkmale Emotionaler Intelligenz zur Bewertung von Führungsqualität herangezogen (vgl. Brown/Moshavi, 2005: 867-871; vgl. Harms/Crede, 2010: 5-17). Synergetische Rückkopplungseffekte, der Zusammenhang und das Zusammenwirken von Führung und von Emotionaler Intelligenz und ihren Komponenten wie Emotionswahrnehmung, -analyse, -regulierung, -verständnis werden wissenschaftlichen Analysen unterzogen (vgl. Hackett/Hortman, 2008: 92-111; vgl. Askanasy/Tse, 2000: 221-235). stetig wachsenden Herausforderungen In der Führungsforschung wird die Emotionale Intelligenz in einigen empirischen Studien thematisiert und unter spezifisch wissenschaftlichen Kriterien analysiert. Exemplarisch sei an dieser Stelle das Forschungsergebnis der Korn-Ferry-Hay-Group (2016) aufgeführt. Sie belegen, dass intelligente Führungskräfte ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter eigene Aktivitäten und Kreativität sowie Organisationsidentität mit Organisationsbindung entwickeln. Golemann (1999: 27-37) postuliert sogar schon in frühen wissenschaftlichen Beiträgen, dass alle erfolgreichen Führungskräfte über ein hohes Maß an Emotionaler Intelligenz verfügen. Er sieht in der EI sogar die unabdingbare Grundvoraussetzung für erfolgreiches Führen. Auch wird in der Fachliteratur zum Ambidextrous Leadership Modell auf Persönlichkeitsdisposition, wie beispielsweise die der Ambiguitätstoleranz, verwiesen (vgl. Tushman/Smith/Binns, 2011: 74-80). insbesondere emotional Sowohl das Ambidextrous Leadership Modell als auch die Emotionale Intelligenz jeweils für sich, wurden wissenschaftlichen Analysen unterzogen. Doch existieren keine wissenschaftlich fundierten Studien, die explizit den Zusammenhang zwischen Emotionale Intelligenz und dem Ambidextrous Leadership Modells erforscht haben. Es gilt die hochaktuelle Thematik aufzugreifen und unter folgender forschungsleitender Fragestellung zum Gegenstand einer wissenschaftlichen Analyse zu machen: Welcher Zusammenhang besteht zwischen der emotionalen Intelligenz einer Führungskraft und dem Ambidextrous Leadership Modell? 29

4. Literaturverzeichnis Alghamdi, F. (2018): Ambidextrous leadership, ambidextrous employee, and the interaction between ambidextrous leadership and employee innovative performance. Journal of Innovation and Entrepreneurship, S. 8-9. Askanasy, N.M.; Tse, B. (2000): Transformational management of emotion. A conceptual review. In: Ashkanasy, N.M.; Haertel, C.E. (Hrsg.): Emotions in the workplace. Research, theory and Practice, 2. Auflage, Westport: Quorum Books, S. 221-235. Baltes, G.; Freyth, A. (2017): Beidhändigkeit im dynamischen Wandel. Herausforderung Ambidextrie. In: Baltes, G.; Freyth, A. (Hrsg.): Veränderungsintelligenz. Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unsere Zeit meistern, 1. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 4-6, 50. Baltes, G.; Selig, C. (2017): Organisationale Veränderungsintelligenz. Wachstum mit strategischer Innovation erneuern. In: Baltes, G.; Freyth, A. (Hrsg.): Veränderungsintelligenz. Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unsere Zeit meistern, 1. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 82. Bledow, R.; Frese, M.; Anderson, N. R.; Erez, M.; Farr, J. L. (2009): A dialectic perspective on innovation. Conflicting demands, multiple pathways, and ambidexterity. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, Auflage 2, S. 321-337. Brown, F.W.; Moshavi, D. (2005): Transformational leadership and emotional intelligence. A potential pathway for an increased understanding of interpersonal influence. Journal of Organizational Behavior, 26, S. 867-871. Cao, Q.; Gedajlovic, E.; Zhang, H. (2009): Unpacking organizational ambidexterity. Dimensions, contingencies, and synergistic effects. Organization Science, 20, S. 781-796. Duncan, R.B. (1976): The Ambidextrous Organization. Designing Dual Structures for Innovation. In: Kilmann, R.H.; Pondy, R.L.; Slevin, D.P. (Hrsg.): The Management of Organization Design, 1. Auflage, New York: North-Holland, S. 167–188. Gergs, H.J.; Lakeit, A. (2020): Agilität braucht Stabilität, 1. Auflage, Stuttgart: Schäfer-Pöschel Verlag, S. 78-79. Gibson, C.; Birkinshaw, J. (2004): The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 47, S. 219-223. Goleman (1999): Emotionale Intelligenz – zum Führen unerlässlich. Warum Manager Emotionen wahrnehmen und klug handhaben müssen, Harvard Business Manager, 3, S. 27-37. Groß, M.; Stock-Homburg, R. (2018): Zwischen Agilität und Effizienz. Integrierte Führung - Zukunftsfähigkeit gestalten. Personalführung, 4, S. 22-27. Groß, M.; Stock-Homburg, R. (2019): Personalmanagement. Grundlagen und theoretisch- konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung, 1. Auflage, Wiesbaden: Springer Verlag, S. 576. Güttler W.H.; Konlechner S.W. (2019): Ambidexterity. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Performance Core. In: Güttel, W.H. (Hrsg.): Erfolgreich in turbulenten Zeiten. Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity, 2. Auflage, Augsburg: Reiner Hampp Verlag, S. 242-245. Gupta, A.K.; Smith, K.G.; Shalley, C.E. (2006): The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal, 49, S. 695-697. Hackett, P.T; Hortman, J.W. (2008): The relationship of emotional competencies to transformational leadership. Using a corporate model to assess the dispositions of educational leaders. Journal of Educational research and Policy Studies, 8, S. 92- 111. Harms, P.D.; Crede, M. (2010): Emotional intelligence and transformational and transactional leadership. A meta-analysis. Journal of Leadership and Organizational Studies, 17, S. 5-17. He, Z. L.; Wong, P. K. (2004): Exploration vs. Exploitation. An empirical test of the ambidexterity hypothesis. Organization science, 15, S. 487-493. Jansen, J.P.; Van Den Bosch, F.; Volberda, H.W. (2006): Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance. Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52, S. 1661-1674. Korn Ferry Hay Group (2016): Frauen sind Männern bei führungsrelevanten emotionalen und sozialen Kompetenzen voraus, Korn Ferry [online] URL: https://www.haygroup.com/de/Press/Details.aspxID=46942&show=y (abgerufen am 24.08.2021). 30

Lubatkin, M. H.; Simsek, Z., Ling, Y.; Veiga, J. F. (2006): Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of management, 32, S. 660- 669. Leban, W; Zulauf, C. (2004): Linking emotional intelligence abilities and transformational leadership styles. Leadership and Organization Development Journal, 25, S. 554- 564. March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, S. 71-87. Markides, C.; Chu, W. (2009): Innovation through Ambidexterity: How to Achieve the Ambidextrous Organization. In: Constanzo, L.A (Hrsg.): Handbook of research on strategy and foresight, 1. Auflage, Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited, S. 324–343. Nemanich, L. A.; Vera, D. (2009): Transformational leadership and ambidexterity in the context of an acquisition. The Leadership Quarterly, 20, S. 19–33. O’Reilly, C.A.; Tushman, M.L. (2011): Organizational Ambidexterity in Action. How Managers Explore and Exploit. California Management Review, 53, S. 5–22. Papachroni, A.; Heracleous, L.; Paroutis, S. (2014): Organizational Ambidexterity Through the Lens of Paradox Theory. Building a Novel Research Agenda. The Journal of Behavioral Science, 51, S. 71–93. Prahalad, C.K.; Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68, S. 79-91. Raisch, S.; Birkinshaw, J. (2008): Organizational ambidexterity. Antecedents, out- comes, and moderators. Journal of Management, 34, S. 375-409. Raisch, S.; Birkinshaw, J.; Probst, G.; Tushmann, M.L. (2009): Organizational Ambidexterity. Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. Organization Science, 20. S. 685–695. Ritter, S. (2019): Etablierte Unternehmen scheitern an der Digitalisierung, Management Circle [online] URL: https://www.management-circle.de/blog/etablierte-unternehmen-scheitern-an-der- digitalisierung/ (abgerufen am 27.08.2021). Rosing, K.; Frese, M.; Bausch, A. (2011): Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship. Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22, S. 956-974. Rosing, K.; Zacher, H. (2017): Individual ambidexterity. The duality of exploration and exploitation and its relationship with innovative performance. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26, S. 694-709. Rosing, K.; Frese, M.; Bausch, A. (2011): Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Leadership Quarterly, 22, S. 956-974. Ruhnke, M.; Mulder, R. H. (2016): Ambidextrous leadership and innovative work behaviour in a company. Paper presented at the at the 8th Conference of the EARLI SIG Learning and Professional Development, Regensburg (Germany), [online] URL: https://www-app.uni- regensburg.de/Fakultaeten/Paedagogik/earlisig14/conference.html (abgerufen am 04.08.2021). Sackmann, S. (2019): Herausforderung der Führung und ihre Implikation für Führungskräfte. In: Sackmann, S. (Hrsg.): Führung und ihre Herausforderungen. Neue Führungskontexte erfolgreich meistern und zukunftsfähig agieren, 1. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, Wiesbaden, S. 4. Schneeberger, S. J.; Habegger, A. (2020): Ambidextrie - der organisationale Drahtseilakt. Synergie zwischen Exploration und Exploitation als Voraussetzung für die digitale Transformation. In: J. Schellinger Schellinger, J.; Tokarski, K. O.; Kissling, I. (Hrsg.): Digitale Transformation und Unternehmensführung. Trends und Perspektiven für die Praxis, 1. Auflage, Wiesbaden, S. 105. Smith, W.; Tushman, M. (2005): Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams. Organization Science, 16, S. 522-534. Szlang, J.; Bruch, H. (2020): Ein ambidextres Führungsklima – Erfolgsfaktor in der neuen Arbeitswelt. Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO), 51, S. 188-189. Tushman, M.L.; O’Reilly, C.A. (1996): Ambidextrous Organizations. Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38, S. 8-30. Tushman, M.; Smith, W.; Binns, A. (2011): The ambidextrous CEO. Harvard Business Review, 6, S. 74-80. Weibler, J; Keller, T. (2011): Ambidextrie. Ambidextrie in Abhängigkeit von Führungsverantwortung und Marktwahrnehmung: Eine empirische Analyse des individuellen Arbeitsverhalten in Unternehmen. ZfbF, 63, S. 155-188. 31

In contrast to the unaffiliated stock corporation, the monitoring task of the Executive Board is not limited to the business activities of its company, but also extends in varying degrees to its shareholdings. This results in the following areas of monitoring for the Group's Board of Management: I. The monitoring of the shareholding With each participation in another enterprise a special asset situation is created, whose condition and development are to be supervised regularly like each other asset belonging to the enterprise1. In this context, neither the formation of a group nor the grouping of various investees under the management of a holding company removes or dissolves responsibility for the individual asset situation in the form of an investment2. With the monitoring it is to be differentiated whether it concerns existing participation or whether new participation is acquired. 1. The monitoring of existing shareholdings the shareholdings, the nature and organization of Whatever the Board of Management of the parent company is obliged to ensure that the funds invested in other companies are also used for the maximum benefit of its company and therefore to monitor the management of the associated companies in an appropriate manner in accordance with the possibilities available under company law3. The internal monitoring of an existing shareholding is aimed at determining whether, in the case of recently acquired shareholdings, the specified acquisition premises have been fulfilled and, in the case of shareholdings that have already existed for a longer period of time, the return on capital is showing a positive development in the ordinary course of earnings4. The emphasis of the control with the monitoring of the participation possession must lie on the preservation of a satisfying or the development of an increasing capital profitability and an increase of the enterprise value5. In this regard, monitoring must include both the development of return on assets - it shows the investor the earning power of the investee company, detached from the type of financing - and the development of return on equity - it ensures the distribution base of the company6. 1 Hommelhoff, in: Festschrift für Stimpel, pp. 603, 611; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 154; Götz, AG 1995, 337, 339. 2 Bühner, DB 1993, 285; Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, p. 48 et seq.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 154. in: Festschrift für Heinsius, pp. 523, 531 3 Götz, AG 1995, 337, 339; ders, AG 1984, 85, 90 f.; Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569 f., 577; ders, f.; Emmerich/Sonnenschein, Konzernrecht, § 4 I 1, p. 80; Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, p. 43 et seq.; Kropff, ZGR 1984, 112, 115 f., 127 ff; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; Timm, Die Aktiengesellschaft als Konzernspitze, p. 95 ff; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, p. 162 et seq.Lutter, in: Festschrift für Westermann, p. 347, 357; Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 467; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 301, 306, 309; U. H. Schneider, BB 1981, 249, 253, 256. f.; ders, ZGR 1984, 417, 425 4 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 157. 5 Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, p. 28 ff; Scheffler, DB 1985, 2005, 2008; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 157. 6 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 157; Scheffler, DB 1985, 2005, 2008; the same, SzU 27 (1980), 19 et seq.; Müller, ZfbF 36 (1984), special issue 17, 31, 39 et seq. 34

In connection with the monitoring of shareholdings, there is also the question of whether a controlling company must place dependent companies under its uniform management7, which in principle substantially increases the control influence over these companies. According to a view expressed by Hommelhoff8, the management board of a controlling company must place dependent companies under its management and manage them comprehensively, unless the articles of association of its company release it from this obligation by means of a group organizational concept adopted by the shareholders' meeting with a qualified majority. However, the extensive duty of group control advocated by Hommelhoff is neither compatible with current group law, which is essentially minority and creditor protection law and, as §§ 17, 18 AktG show, does not derive any duty to form a group from dependency, nor with the constitution of the stock corporation, which does not assign any management competence to the shareholders' meeting, as can be seen from § 119 Para. Moreover, it is also highly questionable in terms of economic law, as it tends to promote concentration and to extend the banks' proxy voting rights into factual issues of corporate management9. Furthermore, Mertens10 correctly notes that there is a contradiction between Hommelhoff's demand for intensive group management and the narrow limits he claims for the influence of the controlling company in the de facto group, which he is only able to overcome with the help of the freely invented legal figure of a (de-)grouping declaration by the shareholders' meeting of the group's top management. Hüffer11 goes one step further and considers a group management obligation due to the lack of a group management possibility in de facto dependency relationships, which is clearly limited by §§ 311 et seq. AktG, is incompatible with current law. 7 Such a (general) group management obligation is unanimously recognized; Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54 f.; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht, p. 43 et seq.; Kropff, ZGR 1984, 112, 115; Krieger, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, vol. 4, Aktiengesellschaft, § 69 Rdnr. 62; Lutter, in: Festschrift für H. Westermann, pp. 347, 357; Martens, ZGR 1984, 417, 425; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 467; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 301; U. H. Schneider, BB 1981, 249, 253; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, pp. 162 ff; Timm, NJW 1987, 977, 980. 8 Die Konzernleitungspflicht, pp. 43 ff, 165 ff, 184 ff; approvingly Krieger, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, vol. 4, Aktiengesellschaft, § 69 Rdnr. 32; Kropff, ZGR 1984, 112, 115; Timm, Die Aktiengesellschaft als Konzernspitze, p. 95; U. H. Schneider, BB 1981, 249, 253; restrictively Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, pp. 162 ff, which considers the management board of the controlling company to be fundamentally obliged to manage the group, unless the object of the company as set out in its articles of association expressly excludes the obligation to manage the group or the shareholding is acquired solely for the purpose of capital investment. 9 Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 55; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; on the incompatibility with the recognized permissibility of the divisional organization Grunewald, ZHR 146 (1982), 649, 650; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 468; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 309. In: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54; agreeing Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30. In: Kommenar zum AktG, § 76 Rdnr. 17; in this direction also Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30. 10 11 35

As a result, Hommelhoff's thesis must be rejected along with the prevailing opinion12. Consequently, this duty of group management does not require the board of management to exert a permanent and comprehensive influence on the group companies. Rather, as in the context of Section 76 of the German Stock Corporation Act (AktG), so also in the context of the group management obligation, the group management board is entitled to a broad scope of discretion within which it can decide on the decision-making structures required in terms of group policy13, so that even allowing the dependent company to act on the basis of the entrepreneurial concept developed by the company itself is still within the scope of the entrepreneurial discretion to which the management board is entitled14. Particularly in the case of conglomerates and multinational groups, the only practicable entrepreneurial concept may be to allow dependent companies to operate with a large degree of independence and to be guided by the argument that the less the controlling company controls them, the more responsibly and creatively the management bodies of the dependent companies will decide15. Consequently, as long as it is ensured that dependent companies successfully conduct their business without exercising group management power, the controlling company can limit itself to normal monitoring of their activities, which, depending on the legal form, is essentially carried out through the exercise of functions on the supervisory board or the shareholders' meeting16. Even in the event of significant deficits occurring at dependent companies, there is still no need to place them under the uniform management of the parent company. Rather, it is then incumbent on the management board of the controlling company to initiate those measures via the responsible supervisory board body of the dependent company which the dutifully acting supervisory board of an unaffiliated company would also initiate in such a situation: careful analysis of the problem areas by the management of the company concerned, receipt of a report on the planned countermeasures, joint consultation and, if necessary, personnel changes in top management. Only if these means fail can the duty of management under Section 76 (1) of the German Stock Corporation Act (AktG) give rise to an obligation to exercise uniform management power and thus to create a group relationship17. Furthermore, the inclusion of dependent companies in the uniform management of the controlling company may also prove necessary despite a favorable business performance of the latter if and to the extent that outstanding synergy effects which cannot be achieved in any other way become possible as a result18. However, the loss of entrepreneurial dynamism often associated with the restriction of the 12 Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 55; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; Zöllner, in: Baumbach/Hueck, Kommentar zum GmbHG, Anhang Konzernrecht, Rdnr. 39; Koppensteiner, in: Rowedder, Kommentar zum GmbHG, Anhang Konzernrecht, § 52 Rdnr. 55; Emmerich, in: Scholz, Kommentar zum GmbHG, Anhang Konzernrecht, Rdnr. 196; Rittner, AcP 183 (1983), 295, 307 et seq.; Rehbinder, ZHR 147 (1983), 464, 467 et seq.; Martens, in: Festschrift für Heinsius, p. 523, 531. 13 Martens, in: Festschrift für Heinsius, p. 523, 531; Götz, AG 1995, 337, 339; Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54. 14 Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54. 15 Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54; Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 151 et seq. 16 Götz, AG 1995, 337, 339; Koppensteiner, in: Kölner Kommentar zum AktG, Vorb. § 291 Rdnr. 30; also Martens, ZHR 159 (1995), 567, 570 and Lutter, in: Festschrift für Fischer, p. 419, 427. 17 Götz, AG 1995, 337, 339 f. 18 Martens, ZHR 159 (1995), 567, 569 f.; Götz, AG 1995, 337, 340. 36

autonomy of the management of the dependent company must not be disregarded in the weighing-up process that must precede a grouping decision. If the management board of the controlling company decides to form a group on the basis of the consideration process, it is fundamentally up to its entrepreneurial discretion to determine in which important business areas it wishes to exercise uniform management power19. Finally, the obligation to manage the Group may require the Group Board of Management "to exert active influence on the Boards of Management of the main Group companies in order to eliminate trouble spots as quickly as possible in the overall interests of the Group, without regard to any particular interests, and to prevent structural undesirable developments in contrast to any tendencies to persist in individual areas of the Group"20. In this context, the Group Executive Board can limit itself to making decisions on fundamental political issues of the Group if the Group is operating successfully in all areas and all subdivisions are optimally coordinated with each other. However, it should be borne in mind that branched-out, complex corporate groups operating in different business areas cannot be managed centrally and that a decentralized corporate organization is therefore an indispensable prerequisite for the prosperous and successful development of the group as a whole21. 2. The monitoring of new acquisitions of shareholdings Particular importance is attached to monitoring with regard to the acquisition of new shareholdings. Bearing in mind that incorrect or inadequate preparation and execution of acquisitions of shareholdings cannot be corrected retrospectively. It is therefore particularly important to plan and execute such acquisitions carefully. To this end, it will often be necessary to forecast the effects of an investment acquisition on the basis of various scenarios22. The first step of internal monitoring in the acquisition of shareholdings must be to ensure that the planned acquisition is in line with strategic planning23. Accordingly, shareholdings may only be acquired if their business activity fits into the strategic framework of the company's activities and a corresponding acquisition of shareholdings is planned; an urgent warning cannot be given against "opportunity purchases"24. Furthermore, the internal preparation of an acquisition of an equity interest also includes examining whether alternative courses of action exist. This applies both to the possibility of achieving the desired strategic objective by expanding business activities in existing portfolio companies and to expanding the business base by 19 Emmerich/Sonnenschein, ff; Geßler/Hefermehl/Eckardt/Kropff, Kommentar zum AktG, § 18 Rdnrn: 7 Kommentar zum AktG, § 18 Rdnrn. 9 ff; Götz, AG 1995, 337, 340. Konzernrecht, 82 II, p. § 4 Geßler, in: ff; Hüffer/Koch, 20 Martens, ZHR 159 (1995), 567, 570. 21 Martens, ZHR 159 (1995), 567, 570; Mertens/Cahn, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 76 Rdnr. 54; Scheffler, Konzernmanagement, pp. 24 et seq., 33 f. 22 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 157 f. 23 In addition, the legal requirements must be observed. For example, according to the prevailing opinion today (Kraft, in: Kölner Kommentar zum AktG, § 23 Rdnr. 47; Wiesner, in: Münchener Handbuch des Gesellschaftsrechts, Vol. 4, Aktiengesellschaft, § 9 Rdnr. 8 et seq.), the business purpose of the holding company as set out in the Articles of Association must also include the activities of the associated company. The rules of procedure of the management board and supervisory board frequently provide for reservations of consent for acquisitions of shareholdings. 24 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 158; the same, in: Management- Enzyklopädie, vol. 1, p. 966; Keller, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 94, 123 et seq. 37

acquiring another portfolio company instead of the initially proposed investment25. In this context, it will also be necessary to consider whether, in the case of a planned acquisition of an equity interest in Germany, it might not perhaps be more expedient to think about acquiring an equity interest abroad26. In the case of an acquisition of a shareholding, it must generally be borne in mind that such an expansion of the business bases of the group of companies is intended to change the product-market relationship of the future27. For this purpose, it is necessary to carry out all those investigations which are to be made before the start of the technical development of a new product. The only difference between this and product development is that the acquisition of an equity interest does not involve a single product, but usually a large number of products or product groups which are to be sold by the group company on one or more markets in the future28. In this context, a detailed investigation of the markets to be served in the future is of considerable importance. It is not sufficient to take stock of the current situation. Rather, future forecasts must be obtained, into which the competitive conditions and the expected behavior of competing companies must also be incorporated29. In addition, the holding company must determine how the acquisition of the new investee will affect the net assets, financial position and results of operations of the holding company and the Group. To this end, new budgeted balance sheets will often have to be prepared for the Group and, above all, earnings and liquidation forecasts will have to be drawn up which clearly show the impact of the acquisition of the shareholding on the financial circumstances of the Group as a whole30. It is of enormous importance that the acquisition of the participation is contractually justified and secured with the necessary care. In particular, the holding company must ensure the viability of the basis for the acquisition of the equity interest31. Finally, it must be borne in mind that the acquisition process is not completed with the formal acquisition of the participation rights and, accordingly, the desired influence on the associated company. Semler32 rightly points out that early preparation and subsequent ongoing support must ensure that, despite possibly different "chemistry" in the two companies, the new associated company grows smoothly into the group of companies. 25 Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, p. 22 et seq.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 158 f. 26 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 159. 27 Scheffler, DB 1985, 2005, 2008; Pümpin, Management strategische Erfolgspotentiale; Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 913 et seq.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding- Handbuch, p. 149, 159; Keller, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 94, 123 et seq. 28 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 159. 29 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 159. 30 Everling, DB 1981, 2549; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 160. 31 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 160, presents possibilities for such hedging. 32 In: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 160; approvingly Keller, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 94, 116; cf. in this connection Krystek, ZfB 62 (1992), 539, 545 et seq.; Ferber, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung of April 28, 1992, p. 22; Müller-Stewens/Zappei/Vanselow, in: Handelsblatt No. 48 of March 9, 1992, p. 24. 38

II. Monitoring one's own leadership performance In a management holding company, entrepreneurial management tasks are performed that are not limited to the management functions in the holding company, but extend the company's own management performance to the group33. In this context, the actual tasks of the holding company's performance are performed through the development of its own Group policy and its implementation in the corresponding behavior of the subordinate Group companies34. When monitoring the company's own management performance, a distinction must be made between managing the Group and securing the Group's long-term future. 1. Management of the Group The development of a strategy for the future requires the identification of areas of activity in which the Group is to operate, whereby different areas of activity may well have different meanings35. Following the terminology of the Daimler-Benz Group, the different business areas of the Group are referred to as - Core business - integrating or promoting business - Individual transactions unrelated to other transactions shown36. The core businesses are the basic activities of the Group. The Group's objective in these business areas is to achieve a leading competitive position in the markets in which it operates. This objective determines the measures required to achieve the objective and at the same time indicates the monitoring tasks37. In managing the core businesses, the monitoring task requires that the company's own position and its development be tracked and that, at the same time, appropriate monitoring of competitors in the market be carried out38. This applies without restriction to markets in which the Group operates. But in addition, the development of competitor companies operating in other markets must also be monitored. It must always be expected that these competing companies will penetrate the Group's own market39. In particular, the technical performance, sales potential and pricing scope in comparison with the competition must be observed and analyzed, and the need for action in the areas of technical development, market development and the acquisition of critical sizes and other significant entrepreneurial skills must be identified and presented to the Group's Board of Management for a decision40. On the other hand, it 33 Bühner, DBW 47 (1987), 40, 42; Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, p. 52 ff; Lutter/Krieger, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, § 2 Rdnr. 28 ff, p. 49 ff; Semler, in: Festschrift für Kastner II, p. 397, 405 f.; ibid, in: Lutter (Ed.), Holding-Handbuch, p.149, 153; ibid, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, p. 233 et seq. 34 Lutter, in: Festschrift für Stimpel, p. 825; Hommelhoff, Die Konzernleitungspflicht; Semler, Leitung und Überwachung der Aktiengesellschaft, p. 233 et seq.; ders, in: Festschrift für Kastner II, p. 397, 405; ders, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p.149, 161. 35 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163; Scheffler, Konzernmanagement, pp. 41 et seq. 36 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 857; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163. 37 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 922 f.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 163; Scheffler, Konzernmanagement, p. 41 et seq. 38 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 922 f.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 163; Scheffler, Konzernmanagement, p. 41 et seq. 39 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163. 40 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163; on Konzernmanagement, pp. 41 et seq. this also Scheffler, 39

must be ensured that there is no unintentional departure from the defined boundaries of the core business areas and thus that areas of activity are included in the Group's activities whose inclusion is not strategically desired41. Integrating and promoting businesses are those which, although not intended to lead to a significant market position of their own, promote the competitiveness of the core businesses (promoting businesses) or serve as a basis for integrating core businesses (integrating businesses)42. In the case of integrating and promoting businesses, monitoring is aimed on the one hand at ensuring that these operating units limit themselves to the integrating or promoting tasks, and on the other hand at ensuring that these tasks are sufficiently fulfilled43. In this context, it is not only important that the required efficiency is achieved today, but also that the safeguarding of the tasks remains guaranteed until the foreseeable future44. In the case of individual businesses45, which can be regarded neither as core businesses nor as integrating or promoting businesses, the monitoring task consists of repeatedly examining and assessing whether these businesses should still be retained in the interests of the Group or whether it is more favorable to dispose of the businesses and put good disposal proceeds to other use46. Irrespective of the Group's Board of this differentiation by business area, Management must generally review on a regular basis, and at least from year to year, whether the individual strategically important business areas and the companies supporting these business areas are fulfilling the roles assigned to them47. It must be ensured that these business areas are available to the company on a permanent and effective basis. To this end, it must be monitored whether necessary investments are made, necessary development work is initiated and carried out to a sufficient extent, and whether the leading product-market relationship remains secure48. If monitoring reveals that the importance of individual business areas is declining substantially or cannot be maintained because leading competitor suppliers are expanding their market position in such a way that profitable future development can no longer be regarded as assured for the company's own business areas, then appropriate measures must be derived. In this context, it will often make sense to provide for a separation by sale or, in special cases, by closure before further derouting of the business area49. 2. Securing the Group's long-term future The development of new products generally falls within the remit of the respective Group divisions. However, situations are also conceivable in which either the 41 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163; on this also Scheffler, Konzernmanagement, pp. 41 et seq. 42 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 880 f.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 163. 43 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 164. 44 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 164. 45 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 881; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 164. 46 Kleinschnittger, Beteiligungs-Controlling, p. 156; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 164. 47 Horvath/Reichmann, in: Vahlens Großes Controllinglexikon, p. 615 et seq.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 164. 48 Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, p. 58 et seq.; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 149, 164. 49 Bleicher, DBW 47 (1987), 225, 226; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 164 f. 40

development of new technologies or completely new products goes beyond the potential of an individual Group division, or future requirements in the markets served by the Group may necessitate new technologies or completely new products which have not previously been dealt with by any Group division. In such cases, it is the task of the Group's Board of Management to provide the Group with resources that are sufficient to meet the technical requirements of future markets50. Depending on the size of the corporate group, this may require a central development group or a research institute that carries out product-related research projects51. As part of internal monitoring, care must be taken to ensure that the corporate focus is maintained in these areas and that activities are not extended to areas of work outside the Group52. If a company operates worldwide, it is often possible to identify points of contact with other companies operating from other continents. Here it can be beneficial to develop new products jointly or under joint leadership through cooperation, because the development costs for such a product are not affordable for the individual company53. Similarly, it is conceivable that economical manufacturing can only be achieved if one of the companies concentrates on manufacturing parts that are supplied by the participating companies to each other in turn54. It must be ensured by internal monitoring that such cooperation and strategic alliance agreements55 serving to increase economic efficiency are prepared and concluded in compliance with the competition regime56. III. Monitoring of own administration performance A holding company has its own business operations to manage. This own administrative performance deals, on the one hand, with the tasks required to manage the holding company itself and, on the other hand, with service functions provided by the holding company in the interests of the subordinate group companies or the group of companies as a whole57. 1. Management of the holding company There are no special features with regard to internal monitoring for the administrative functions performed in a holding company. The general principles for monitoring the own business area of a non-group stock corporation with budgets, budget comparison and ongoing recording of costs apply. At the same time, however, careful monitoring of the performance of the company's own administrative divisions is also necessary in a holding company in order to ensure that the imperative of maximum 50 Hanssen/Remmel, PuK-Controllingkonzepte, p. 867; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165; Scheffler, Konzernmanagement, pp. 41 et seq. 51 Bühner, DBW 51 (1991), 141, 148; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165. 52 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165; in this direction also Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 159. 53 Bühner, DBW 47 (1987), 40, 45; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165. 54 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165. 55 On this point, Backhaus/Piltz, ZfbF 42 (1990), special issue 27, 1; Semler, in: Lutter (ed.), Holding- Handbuch, pp. 149, 165. 56 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 165. 57 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 155. 41

economic efficiency is met and, at performance is provided58. 2. Service functions the same time, efficient administrative In a holding company, it is possible in principle to provide for centralized management for a large number of dependent Group companies. However, this does not guarantee that the result will be more economical and efficient than with decentralized management. For this reason, internal monitoring must repeatedly examine whether a centralized function makes sense or not. In doing so, it must be based on the principle that all administrative functions should primarily be performed by the dependent Group companies and that centralization may only take place if the price-performance ratio is convincingly more favorable with centralized performance than with decentralized handling59. In the context of internal monitoring, it is not sufficient for the existence of the prerequisites to be checked when centralized functions are introduced. Rather, it is additionally necessary that the continuance of these prerequisites the survey of beneficiaries has proven itself as a means of checking service efficiency. Internal customers comment in questionnaires on the importance of the service area for their own activities. Typically - Professional quality of the service provider - Reliability of execution - Innovative strength - Speed and punctuality - Practical relevance and - Economic efficiency inquired61. is continuously monitored60. In practice, IV. Monitoring of neighboring Group companies In the context of mutual monitoring, the general principles outlined for the Group-free stock corporation apply. The members of the Board of Management must ensure that their colleagues on the Board of Management provide timely reports to the full Board of Management in preparation for or in the performance of tasks within the scope of overall responsibility or in fulfillment of departmental obligations, which provide sufficient clarity on the development of significant external influences and on developments within the Group. These reports are to be critically reviewed by all Executive Board members and checked for plausibility. If this review reveals that a member of the Executive Board is not meeting the requirements of proper management, or if there are indications that a member of the Executive Board is in breach of his duties, the members of the Executive Board not responsible for the Group company concerned are obliged to exercise their right to intervene. 58 Horchler, ZfbF 36 (1984), special issue 17, 7; Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 167. 59 Hoffmann, DBW 47 (1987), 232 ff; Keller, Unternehmensführung mit Holdingkonzepten, p. 169 et seq. 60 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 167. 61 Semler, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 149, 167. 42

V. Group controlling 1. Significance of Group Controlling Extensive delegation of decision-making requires efficient controlling so that individual decisions can be aligned with the goals of the Group as a whole and coordinated accordingly62. As part of this task, the Group Controller is responsible for the user-friendly provision of methodical planning, management and control tools, for the appropriate business interpretation of target/actual deviations and for providing information on the degree to which targets can be achieved63. The purpose of Group Controlling is to support the Group Board of Management in ensuring that the individual Group companies act in accordance with the Group's objectives. To this end, Group Controlling must have the authority to issue guidelines and there must be close contact between Group Controlling and the corporate departments of the individual Group companies. The main focus of Group Controlling is to monitor the strategic aspects and the following business parameters for the Group companies and the Group as a whole: "- Market attractiveness, competitive structure - Competitive position, expressed in terms of market share, system leadership or similar criteria - Interests and relevance of important reference groups - Return on investment, cost structure, contribution margins - Cash flow, capital expenditures, and leverage of Group companies."64 In addition, Group Controlling must make a significant contribution to the formulation, further development and handling of the framework conditions which define the responsibilities for decisions and approvals in terms of type and scope, taking into account the legal independence of the Group companies, by means of articles of association or rules of procedure, and thus regulate and coordinate the decision- making and action freedoms left to the Group companies65. These framework conditions are intended to find an appropriate path between a laissez-faire approach on the part of the group companies on the one hand and broad-based influence on the management of the group companies extending to individual transactions on the other, with a view to legal independence, responsible group management and in the interests of efficient business management66. It can be derived from these considerations that the overall responsibility of all members of the Board of Management with regard to Group controlling requires ensuring that a functional, meaningful reporting and information system is in place for Group management and is used as a management tool, and that the Group Board of 62 Scheffler, AG 1991, 256, 258; ders, Konzernmanagement, p. 87; ders, SzU 56 (1995), 147, 159 f.; Keller, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, pp. 94, 131 f.; Schröder, Modernes Unternehmens- Controlling, p. 21 et seq.; on strategic "investment" controlling, see Ringlstetter/Obring, ZfB 62 (1992), 1303 et seq. 63 Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 160. 64 Scheffler, Konzernmanagement, p. 87; ibid, SzU 56 (1995), 147, 160 et seq. 65 Scheffler, Konzernmanagement, p. 88; ibid, SzU 56 (1995), 147, 160 f.; Theisen, AG 1991, 262, 263 f.; Vellmann, in: Handbuch Controlling, p. 563. 66 Scheffler, Group Management, p. 88. 43

Management is informed in a timely manner about all significant business developments of the Group companies with their effects on earnings and finances in order to be able to make or influence necessary decisions. 2. Group planning as a monitoring benchmark Group planning serves as a monitoring benchmark, enabling target/actual comparisons and variance analyses. For this reason, the overall responsibility of the members of the Board of Management for achieving the Group's targets includes deriving both strategic multi-year plans and operational one-year plans for the individual Group companies from the overarching targets for the Group as a whole or the Group parent company. To a certain extent, the plans of the individual Group companies are to be integrated as building blocks into the larger framework of Group planning. As far as the quality of the targets is concerned, they must be achievable for the group companies under the given circumstances (available resources, development of the environment, behavior of the competition), otherwise they are illusory and demotivating for the management. At the same time, however, they should represent a challenge for the company, its management and its employees67. Furthermore, the goals must be sufficiently specified and measurable so that their realization can be monitored. Finally it is to be considered that the different enterprise goals must be compatible with one another. In this respect, it is not normally possible in a competitive market to combine the goal of a higher market share with a reduction in market investments and costs (advertising, sales organization)68. VI. Corporate audit The main task of Corporate Audit is to support the Executive Board in its control function. This is because only controlled business processes can be responsible and promising with an acceptable level of risk69. On behalf of the Group's management, Corporate Internal Auditing examines business processes and operating activities within the Group to ensure that they are proper, expedient and cost-effective. It can also act on behalf of and in support of the management of the Group subsidiaries. In principle, the audit covers all areas and functions of the company. It acts as a neutral and independent auditing body vis-à-vis them and has an unrestricted right to information and inspection. This applies to all Group companies, which in principle does not affect the legal independence and responsibility of the Group companies and their management70. The Corporate Audit department will act in the sense of an internal Group management consultancy, so that in addition to auditing compliance, its main focus will be on reviewing processes and drawing up proposals for achieving greater 67 Scheffler, Konzernmanagement, p. 88 f.; Keller, in: Lutter (ed.), Holding-Handbuch, p. 94, 135 et seq.; on this also Maslow, Motivation und Personality, p. 88 et seq.; Sahm, in: Management- Enzyklopädie, vol. 4, p. 738; Weinert, ZfO 42 (1973), 437, 440 et seq. 68 Scheffler, Group Management, p. 89. 69 Scheffler, Konzernmanagement, p. 48; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 196. 70 Scheffler, SzU 56 (1995), 147, 162. 44

efficiency71. In addition, Group Internal Audit is to monitor compliance with Group policies and the enforcement of decisions made by Group management72. As far as Group Internal Auditing is concerned, the overall responsibility of all members of the Board of Management requires an efficient Internal Auditing department that records all operational incidents, checks them for regularity and efficiency, and passes on the resulting findings to the individual members of the Board of Management73. 71 Scheffler, Konzernmanagement, p. 84 et seq.; the same, SzU 56 (1995), 147, 162; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 193. 72 Scheffler, Konzernmanagement, p. 85; the same, SzU 56 (1995), 147, 162; Freiling, ZfbF 40 (1988), 191, 193; Everling, DB 1981, 2549, 2554. 73 Götz, AG 1995, 337, 338. 45

„Strategische Flexibilität während der Pandemie COVID19“ M.E. Balta1 UNIVERSITY OF LIBRARY STUDIES AND INFORMATION TECHNOLOGIES Keywords: Covid-19, Flexibilität, Home-Office, Outsourcing, Produktion; Produktentwicklung; soziale Distanzierung, Strategie ABSTRACT Nutzung der strategischen Flexibilität innerhalb der Belegschaft und mittels Outsourcings während der COVID-19-Pandemie in der deutschen Automobil-Produktentwicklung. Jedes Unternehmen hat einen Katastrophen Plan, aber kein Unternehmen war sich bewusst, welche Probleme durch die Covid-19 Pandemie passieren konnten. So eine große Pandemie kam im letzten Jahrhundert dreimal 1968, 1957 und 1918 vor, aber daraus konnte man keine Rückschlüsse ziehen. Man musste sich jetzt auf die täglichen Informationen von der WHO und die staatlichen Regularien anpassen und reagieren. Wie werden sich die Unternehmen aufstellen, um die Produktionsanforderungen zu meistern und die Automobilentwicklung weiter zu führen? Zuerst diskutiere ich, was sich in der Automobilentwicklung verändert hat, welche Szenarien durchgeführt wurden und wie sich die 'Arbeit', 'Führung', 'Home-Office' und 'Flexibilität' angepasst wurden? 1 Muhammet Ensar Balta; 50259 Pulheim, Kamillenweg 27; muhammet.balta@yahoo.de 47

1. Einführung Ende 2019 wurde das Covid-19-Virus zum ersten Mal in Wuhan, Provinz Hubei, China, gemeldet (Hui et al., 2020; Tesarik, 2020). Die Welt war davon ausgegangen, dass es innerhalb der nächsten Wochen ohne viel Aufhebens wieder verschwinden würde, doch wie wir alle erfahren haben, war dies leider nicht so. Durch die Globalisierung des Weltmarktes, des Flugverkehrs von Menschen oder des Warentransfers hat sich die Corona-Pandemie von China aus mit einer enormen Geschwindigkeit in fast alle Länder der Welt ausgebreitet. In kürzester Zeit wurde die Welt auf Corona aufmerksam und jedes Land versuchte mit Hygienemaßnahmen die Ausbreitung der Pandemie zu minimieren, doch nun war die Pandemie bei uns. Hygienemaßnahmen, Mund-Nasen-Schutz, Ausgangssperren, Abriegelungen, Corona-Tests von Reisenden, die aus Risikogebieten zurückkehrten, wurden gefordert und weitere Einschränkungen der Mobilität in Kauf genommen. Doch nach und nach erkrankten und infizierten sich viele Millionen Menschen. Mit Stand vom 27. Dezember 2020 wurden laut der Johns Hopkins University (Covid-19 Dashboard, 2020) weltweit 80.441.307 Millionen Infizierte und 1.759.604 Millionen Tote gezählt, wobei fast jedes Land der Welt betroffen war, wodurch wir sehen, wie schnell die Auswirkungen weltweit waren. Bei so vielen infizierten Menschen unterbrochen und Produktionszahlen reduziert werden. unvermeidlich, es ist dass Lieferketten Aber schon bevor die Corona-Pandemie in Deutschland ankam, wurden die Lieferketten in der Automobilindustrie gestört. Die Lieferketten wurden gestört, weil in anderen Ländern vermehrt Menschen erkrankten und Transporte eingeschränkt und Flüge gestrichen wurden bzw. staatliche Auflagen, dass nichts importiert oder exportiert werden durfte. Infolgedessen konnten keine Rohstofflieferungen erfolgen, wie z. B. die Lieferung von Lacken oder Textilien aus China für die Automobil- produktion (Supply Chain, 2020). infolgedessen mussten einige Produktionen gestoppt werden. Lieferkettenprobleme und Nachfrageschwankungen von OEMs und Kunden können kurz- und langfristig Probleme verursachen (Ivanov, 2020). Dr. Ralph Wiechers VDMA-Chefvolkswirt: (Package Journal, 2020) "Immer mehr Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit und initiieren Produktionsstopps und Personalabbau - auch von Teilen der Stammbelegschaft. Dabei nutzen Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde Euro diese Instrumente zur Kapazitätsanpassung häufiger als mittelständische Unternehmen." Ford-Europa-Chef Stuart Rowley erklärte laut Pandemie Covid-19 (Ford Media Center, 2020, p.1) „Es ist wichtig, dass wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so viel Klarheit wie möglich geben, wie lange die aktuelle Situation vermutlich noch anhalten wird“, „Wir hoffen, dass sich die Lage im kommenden Monat wieder verbessern wird. Unsere Planungen für den Wiederanlauf des Betriebs basieren auch weiterhin darauf, wie sich die Bedingungen entwickeln und welche Vorgaben wir vor Ort von den Regierungsstellen erhalten.“. Das Ziel der Arbeit soll aufzeigen und darstellen, wie man innerhalb der Unternehmen die Produktentwicklung weiterführen kann, um die Markteinführungszeit einzuhalten, ohne dass man die Mitarbeiter gefährdet und die Flexibilität vom Outsourcing nutzt, um die Kosten zu reduzieren? Welche Prozesse und alternativen gibt es? 48

2. Methode Über eine Befragung mit den Managern der Automobilherstellern, den Ingenieur Dienstleistern und der Gewerkschaft, zuzüglich eigenen Recherchen und Studien wurden die Daten ermittelt. Die Telefon Interviews wurden mit den Managern der Automobilherstellern und den Ingenieur Dienstleistern im ● Zeitraum von März – August durchgeführt ● Die Fragen waren darauf bezogen welche Prozesse eingeführt wurden, um innerhalb der Pandemie Strategische Flexibilität zu nutzen? 3. Ergebnis / Erkenntnis In den Interviews mit den Managern aus der Automobilindustrie und Ingenieurdienstleistern wurde angegeben, dass die Unternehmen ihre Mitarbeiter mit digitalen Geräten - Laptops ausgestattet haben, um jedem Mitarbeiter in den Büros und Entwicklungszentren Home-Office-Arbeit zu ermöglichen, obwohl dies aufgrund der stark belasteten digitalen Struktur im Unternehmen nicht immer einfach war. Dies war eine sehr große Herausforderung für die IT-Abteilung, um dieses innerhalb von weniger Tage für fast die gesamte Belegschaft zu ermöglichen von Zuhause aus zu Arbeiten. Der Geschäftsbetrieb in den Büros und Entwicklungszentren wurde nach den neuen Corona-Richtlinien nicht geschlossen, sondern dezentral ins Homeoffice verlagert. Das Home-Office war für viele Unternehmen eine wichtige Option, um der Ausbreitung von Covid-19 entgegenzuwirken und das laufende Geschäft aufrechtzuerhalten. Im Vorfeld wurde analysiert, welche Tätigkeiten unter diesen Bedingungen personell und organisatorisch durchführbar sind (Dingel und Neiman, 2020). Not macht erfinderisch - auch in der Wirtschaft. Die Pandemie hat Unternehmen dazu gezwungen, das Tagesgeschäft mit Hilfe digitaler Tools aufrechtzuerhalten. Meetings werden in der digitalen Umgebung abgehalten, persönliche Treffen und Geschäftsreisen um die Welt werden nicht mehr gebucht, sondern durch Audio- und Videokonferenzen ersetzt, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass Unternehmen die Kultur und die starken Beziehungen, die in der Belegschaft so wichtig sind, aufrechterhalten. Auch in der digitalen Umgebung / im Homeoffice ist das soziale Miteinander innerhalb der Belegschaft und die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens das höchste Gut. Es ist eine große Herausforderung, diese soziale Isolation durch eine digitale Umgebung zu durchbrechen. Um diese Isolation ein wenig zu minimieren wurden über Video Besprechungen mit den Mitarbeitern durchgeführt, um ihnen das Gefühl zu geben, dass Sie nicht alleine gelassen werden. Nach Monatiger Isolation – Home-Office, haben die Firmen beschlossen ihre Büros und Entwicklungszentren für die Mitarbeiter zu öffnen. Die Unternehmensleitung musste diese komplexe Aufgabe sehr schnell und global unter verschiedenen 49

Richtlinien und Aspekten in verschiedenen Ländern ausrollen, um die Sicherheit der Mitarbeiter zu gewährleisten. Natürlich müssen diese Richtlinien und Konzepte auch in allen Ländern, Niederlassungen und Entwicklungszentren eingehalten und kontrolliert werden. Im Gespräch mit den OEM-Managern und ESP-Managern stellte sich heraus, dass ein Wechselmodell in den Büros erarbeitet wurde, so dass die Mitarbeiter tageweise das Homeoffice und das Büro im Unternehmen wechseln, so dass nicht zu viele Mitarbeiter in den Büros tätig sind. Hygienemaßnahmen Richtlinien wurden wie folgt aufgestellt. Jeder Mitarbeiter musste einen Covid-19 Selbstauskunft erstellen (Ford Covid Survey, 2020). um eine Genehmigung für das Arbeiten im Office zu erhalten. Temperaturmessungen an den Eingängen in das Unternehmen wurden durchgeführt, Mund-Nasen-Schutz für alle Mitarbeiter wurden bereitgestellt und diese mussten auf dem gesamten Werksgelänge getragen werden und Desinfektionsmittelständer wurden überall aufgestellt. Wege und Treppen wurden markiert, um die Begegnung zwischen Mitarbeitern zu minimieren, um das Risiko gering zu halten. Sehr große Investitionen wurden getätigt, um die Mitarbeiter vor der Ansteckung zu schützen. Im Interview mit OEM-Managern wurde der Cashflow des Unternehmens erwähnt. Aufgrund der Umstände war es im Frühjahr 2020 durch die wochenlange Schließung der Produktionsstätten in vielen Ländern nicht möglich ein Auto zu produzieren, im Handel zu verkaufen oder zuzulassen, der Umsatz ist um bis zu 40 Prozent geschrumpft. Das war ein großes Risiko für die Unternehmen, weil ein großer Teil des Cashflows fehlte. kurzfristig Um die Fixkosten zu reduzieren, stellte sich heraus, dass ein Großteil der Mitarbeiter von Automobilhersteller und Ingenieurdienstleister in die Kurzarbeit gesendet wurde. Zusätzlich hat der Automobilhersteller die Flexibilität des onsite - onshore Outsourcing genutzt, um die Verträge zwischen Automobilhersteller und Engineering-Dienstleistern zu kündigen, um die Kosten der Automobilhersteller zu senken. Es stellte sich heraus, dass die Ingenieurdienstleister Mitarbeiter in einigen Bereichen und Projekten eine große Wissenslücke hinterließen, da einige laufende Projekte von Ingenieurdienstleister Ingenieuren entwickelt wurden. Diese Aufgaben wurden den eigenen Ingenieuren des Automobilhersteller übertragen, mit dem Wissen, dass diese die Hintergründe des Projektes nicht kennen, aber dennoch das Projekt bis zur Produktreife weiterführen können. Die Ingenieur- dienstleister haben ihre Mitarbeiter teilweise wie bei den Automobilherstellern in Kurzarbeit geschickt oder sogar entlassen, um auch hier die Fixkosten zu reduzieren. in allen Unternehmen, aber durch Zusammenhalt und offenen Austausch innerhalb der Unternehmen gewinnen alle an Zuversicht und Integrität, um die Herausforderung zu meistern und gleichzeitig neue Arbeitsmethoden und Hygieneprotokolle einzuhalten. Die Leistung der gesamten Belegschaft ist ein entscheidender Faktor, der auch die Organisation betrifft (Opatha, 2020). Die Pandemie schafft Unsicherheit 50

4. Literaturverzeichnis Covid19 Selbstauskunft (2020) Verfügbar unter: www.covid19survey.ford.com. [2020-12-27] Dingel J. I., Neiman B. (2020) How many jobs can be done at home? NBER Working Paper No. 26948, Cambridge, 1-13. [2020-12-12] Ford Media Center, Stuart Rowley (2020) Verfügbar unter: https://media.ford.com/content/ fordmedia/ feu/de/de/news/2020/04/03/ford-setzt-produktion-in-europa-bis-mindestens-4--mai-weiter-aus.pdf p.1 [2020-10-18] Hui, D. S., E. Azhar, T. A. Madani, F. Ntoumi, R. Kock, O. Dar. (2020). “The Continuing 2019-nCoV Epidemic Threat of Novel Coronaviruses to Global Health — The Latest 2019 Novel Coronavirus Outbreak in Wuhan, China.” International Journal of Infectious Diseases 91: p.264–266. Verfügbar unter doi:10.1016/j.ijid.2020.01.009. [2020-10-12] Ivanov D. (2020) Predicting the impacts of epidemic outbreaks on global supplychains: A simulation- based analysis on the coronavirus outbreak (COVID-19/SARS-CoV-2) case, Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review,136, p.101922, 1-3. [2020-09-12] Johns Hopkins University (2020) COVID-19 Dashboard by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE) Verfügbar unterhttps://coronavirus.jhu.edu/map.html [2020-12-21] Opatha,H. (2020) The Coronavirus and The Employees: A Study from the Point of Human Resource Management, Sri Lankan Journal of Human Resource Management, 10(1), p. 37-49. [2020-11-12] Supply Chain at the Automotive industry, China(2020) Verfügbar unter https://www.stern.de/ auto/news /das-coronavirus-macht-autoindustrie-zur-krisenbranche-9175836.html [2020-09-27] Short Time Work Dr. Ralph Wiechers VDMA (2020) Verfügbar unter: https://packaging- journal.de/corona-pandemie-trifft-maschinenbau-immer-staerker/ [2020-11-09] Tesarik, J. (2020) “After Corona: There Is Life after the Pandemic.” Reproductive BioMedicine Online 40: p.760–762. Verfügbar unter: doi:10.1016/j.rbmo.2020.04.002. [2021-01-12] 51

„MÖGLICHKEITEN DER DIAGNOSTIK UND THERAPIE PSYCHISCHER STÖRUNGEN MIT HILFE KÜNSTLICHER INTELLIGENZ UND DIGITALER MEDIEN“ A. Gensel1 University of Library Studies and Information Technologies (Bulgaria) Keywords: Künstliche Intelligenz, Digitale Medien, Software, Diagnostik, Therapie, Psychische Störungen, Psychische Erkrankungen. ABSTRACT Das Ziel der Arbeit war, eine Einschätzung über die Sinnhaftigkeit der Erstellung eines weltweit umfassenden Kataloges aller bereits zur Verfügung stehenden Maßnahmen für die praktische Anwendung Digitaler Medien und Künstlicher Intelligenz (KI) für Diagnostik und Therapie von Psychischen Störungen zu geben sowie den aktuellen Forschungsstand, die gesellschaftliche und medizinische Haltung und den Nutzen von Einsatzmöglichkeiten darzulegen. Insbesondere, weil das Ergebnis der Arbeit ist, dass die Erstellung eines Kataloges keinen Mehrwert bieten würde zuletzt aufgrund wenig vorangeschrittener Forschung im Bereich KI-getriebener Hilfsmitteln zur Diagnostik und Therapie -, liefert diese Arbeit einen fokussierten Ein- und Überblick dieser Thematik, die insbesondere Klinikbetreibern, Psychologen/Psychologinnen, Psychotherapeuten/Psychotherapeutinnen sowie Ärzte und Ärztinnen Anregungen, Einsatzmöglichkeiten und Informationen bietet. - nicht 1 Andrea Gensel M.A., D-23564 Lübeck, Falkenstraße 19 b; gensel@academic-institute.com 53

1. Einführung Die jährliche Prävalenz psychischer Störungen liegt für erwachsene Menschen in Deutschland bei ca. 28%. Allerdings nimmt nur etwa ein Fünftel der Betroffenen professionelle Unterstützung in Anspruch (Bundesministerium für Bildung und Forschung [BMBF], 2020, S. 26). Dabei resultieren psychische Störungen wie Depressionen, Suchterkrankungen oder Angststörungen neben der individuellen Belastung und den damit verbundenen Alltagseinschränkungen auch in einer Vielzahl an Ausfällen im beruflichen Kontext durch Krankheitstage (BMBF, 2020, S. 26). Während körperliche Erkrankungen nach durchschnittlich 10-15 Tagen auskuriert sind und die betroffene Person wieder arbeitsfähig ist, beträgt die Krankheitsdauer bei psychischen Störungen durchschnittlich 39 Tage (BMBF, 2020, S. 26). Diese bilden damit die zweithäufigste Diagnose, die hinter einer Krankschreibung steht. Zudem betragen die Kosten, welche infolge psychischer Störungen entstehen, jedes Jahr allein in Deutschland rund 44,4 Milliarden Euro (BMBF, 2020, S. 26). Trotz der steigenden Notwendigkeit einer flächendeckenden Sicherstellung in der Behandlung psychischer Störungen durch das Gesundheitssystem liegt die durchschnittliche Wartezeit auf einen Psychotherapieplatz in Deutschland bei etwa 20 Wochen (BMBF, 2020, S. 27). In diesem Zeitraum kann eine unbehandelte psychische Störung leicht chronisch werden (BMBF, 2020, S. 27). Insbesondere in ländlichen Regionen ist die Versorgungsdichte mit Psychiatern, Psychotherapeuten und weiterem behandelnden Personal vergleichsweise gering. Dies illustriert die Relevanz der Entwicklung und Implementierung digitaler Alternativen, die die Versorgung an psychischen Störungen leidender Personen sowohl in städtischen als auch ländlichen Regionen sicherstellen und die Versorgungssituation der Patienten sowie Qualität und Quantität der Behandlung der betroffenen Individuen und sozialen Systeme verbessern (BMBF, 2020, S. 27). Dabei wird die Entwicklung vor allem auch unter besonderen Bedingungen, wie beispielsweise während einer Pandemie, in der Kontaktreduktionsregeln, Maskentragen sowie Abstandsregelungen zu deren Eindämmung von erheblicher Bedeutung sind, deutlich (BMBF, 2020, S. 27). Die vorliegende Arbeit analysiert vorhandene digitale Ansätze der Versorgungsabdeckung von Individuen mit psychischen Störungen und diskutiert deren Forschungsstand sowie Umsetzung im therapeutischen Alltag. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auf der Nutzung künstlicher Intelligenz (KI) als Entwicklungsgrundlage solcher digitalen Maßnahmen. Ziel der Arbeit ist es dabei, die Möglichkeiten und eventuellen Hindernisse digitalen Maßnahmenkatalogs für Therapeuten2, Ärzte und anderes behandelndes Personal zu eruieren. allumfassenden, praktischen, eines 1.1 Künstliche Intelligenz und digitale Medien Das menschliche Gehirn ist ein hochkomplexes Organ, das Gegenstand intensiver Forschung ist. Dabei stellt sich im Rahmen der Digitalisierung zunehmend die Frage, inwieweit Computer in der Lage sind, menschliche Gedankengänge bzw. kognitive Prozesse wiederzugeben die informationstechnologische Abbildung und Gestaltung kognitiver Systeme hat sich diesbezüglich der Begriff der künstlichen Intelligenz (oder auf Englisch „artificial intelligence“ [AI]) etabliert (Ertel, 2017, S. 3). 2019, S. (Holzinger 2). Für al., et 2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit stellvertretend für sämtliche Geschlechtsidentitäten das generische Maskulin verwendet. 54

Die Abgrenzung von KI zum Konzept der digitalen Medien im Rahmen diagnostischer und therapeutischer Angebote ergibt sich für diese Arbeit im Kern aus ihrer datengetriebenen Natur. Während KI eine Form der Datenverarbeitung und - aufbereitung beschreibt, orientiert sich der Begriff der digitalen Medien eher an Endprodukten, die gezielt für behandelte Personen zum Einsatz kommen beziehungsweise von diesen genutzt werden können. Digitale Medien bauen dabei häufig auf KI-Ansätzen auf und generieren dadurch ein (quasi-)selbstständiges und responsives Produkt für den Endverbraucher (z. B. Patienten, Therapeuten oder anderes behandelndes Personal; BMBF, 2020, S. 28; PLS, 2019, S. 8). 2. Unterstützungsmöglichkeiten bei psychischen Störungen Psychische Störungen sind durch erheblichen Leidensdruck bei Betroffenen und ihrem Umfeld sowie einen hohen begleitenden finanziellen Aufwand gekennzeichnet. Infolgedessen ergibt sich ein signifikanter Forschungsbedarf zur möglichst effektiven und flächendeckenden Behandlung von Individuen mit psychischen Störungen. Vor allem der KI-Ansatz bietet hierbei im Rahmen der Bereitstellung digitaler Angebote, wie mediale und speziell virtuelle Outlets, maßgebliche Chancen (BMBF, 2020, S. 27). 2.1 Digitale Medien Digitale Versorgungsangebote können erhebliche Erleichterungen und Verbesserungen schaffen (BMBF, 2020, S. 27). Dies gilt sowohl bei der Überbrückung von Wartezeiten für einen Therapieplatz als auch bei der Behandlung von Personen in ländlichen und/oder durch Gesundheitsversorgung weniger erschlossenen Regionen. Da psychische Störungen zudem häufig noch einem gesellschaftlichen Stigma unterworfen sind und Betroffene dadurch vor einer Behandlung zurückschrecken, kann die Anonymität des Internets hierbei potenziell individuelle Hürden reduzieren (BMBF, 2020, S. 27). In diesem Kontext bieten unter anderem Chats und Videotelefonate Möglichkeiten, eine Kommunikation zwischen behandelnder Person und Patient auch über größere räumliche Distanzen sicherzustellen. Trotz ihres Unterstützungspotenzials in der Gesundheitsversorgung besteht bezüglich des Einsatzes von KI-Ansätzen speziell in Deutschland noch öffentliche Skepsis (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 4). So würde sich laut einer von PrizewaterhouseCoopers vor der Corona-Pandemie durchgeführten nationalen Studie über die Hälfte der Befragten (51%) gegen eine Nutzung von KI zur besseren Gesundheitsversorgung entscheiden (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 3). Im internationalen Vergleich liegt dieser Wert deutlich über dem von Ländern wie der Türkei (ca. 10 %) und den Niederlanden (39%) (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 3). Hauptursachen für eine ablehnende Haltung gegenüber dem Einsatz von KI im Gesundheitsbereich liegen u.a. in Zweifeln, dass diese nicht immer die richtigen Entscheidungen treffe, ein menschliches Gegenüber vonnöten sei sowie Sorgen vor gefahrvollen Auswirkungen der Technologie-Nutzung (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 4). Nach Ansicht der Arbeitsgruppe Gesundheit, Medizintechnik, Pflege besteht jedoch die Möglichkeit, dass digitale Systeme mittels KI in Zukunft auch Krankheitsdiagnosen unabhängig von menschlicher Expertise unterstützen können (PLS, 2019, S. 9). Demzufolge könnte dadurch eine frühzeitige Diagnose sowie Behandlung der 55

betroffenen Person erfolgen. Ebenso hat sie das Potential, zusätzliche Informationen zu liefern, welche die behandelnden Personen, darunter Ärzte, Therapeuten, Angehörige, aber auch die Betroffenen selbst zur rechtzeitigen Intervention nutzen können (PLS, 2019, S. 22). Eine mögliche Begründung für diese Ansicht ist, dass Ärzte auf kognitiver Ebene nur begrenzt sämtliche Informationen erfassen und korrekt einordnen können. Es besteht die Gefahr, dass ein behandelnder Arzt infolge von Müdigkeit eine Fehlentscheidung trifft. Ebenso können Fehldiagnosen dazu führen, dass auf ihrer Basis diverse, ungeeignete Therapieversuche durchgeführt werden, die entsprechend von Erfolgslosigkeit charakterisiert sind und die Genesung der Betroffenen über Gebühr hinauszögert oder im schlimmsten Fall gefährdet (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 8). (Melanom, Diabetes, Lungenkrebs Erkrankungen Diese Handlungsfelder ließen sich durch den Einsatz von KI in speziellen Bereichen potenziell reduzieren. KI-Ansätze werten große Datenmengen aus und können dadurch potenziell genauere Diagnosen erstellen als ein behandelnder Arzt oder Therapeut (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 8). Ebenso kann eine Diagnose früher erfolgen als bei Konsultation eines Mediziners. Zudem ist die KI lernfähig und verbessert durch Integration neuer Daten in ihre Algorithmen ihre Präzision (Ertel, 2017, S. 175). Eine Studie, in der die korrekte Diagnose von vier schweren somatischen und Lungenentzündung) bei Ärzten und KI vergleichen wurde, wies KI eine um 5-10% höhere Genauigkeit im Vergleich zur menschlichen Expertise auf (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 9). Für psychische Störungen liegt eine entsprechende Untersuchung bisher noch nicht vor. Sollten KI-Ansätze in diesem Bereich ebenso hohe mögliche Erfolgsquoten aufweisen, könnte dies in beträchtlichen individuellen, sozialen und finanziellen Entlastungen resultieren (BMBF, 2020, S. 26). Schon heute helfen Telemedizin sowie Online-Gesundheitsangebote, die allgemeine gesundheitliche Versorgung in ländlichen Regionen sicherzustellen, da in diesen Gebieten vergleichsweise wenige Ärzte und Therapeuten praktizieren (BMBF, 2020, S. 27). Ebenso existieren Chatbots, welche als App heruntergeladen werden können und mittels KI eine Diagnose auf Basis zur Verfügung gestellter Daten erstellen (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 10). Besonders die Kommunikation zwischen Arzt und Patient kann durch digitale Medien eine erhebliche Verbesserung erfahren (BMBF, 2020, S. 27). Zudem befindet sich das Gesundheitswesen in Bezug auf die Digitalisierung noch in einem Entwicklungsstadium. Sowohl im Forschungs- als auch technologischen Entwicklungsbereich besteht Spielraum zur Optimierung und Ausweitung der digitalen Angebote (BMBF, 2020, S. 5). Die oben genannten Angebote haben einen konkreten Bezug zur psychiatrischen und psychotherapeutischen Versorgung: Jährlich werden in Deutschland vier Millionen Erwachsene im Alter zwischen 18 und 65 Jahren mit einer Depression diagnostiziert. Bei 90% dieser Individuen reicht eine ambulante Therapie aus, sodass 3,6 Millionen Personen jährlich auf diese Weise behandelt werden müssten. Die vorhandenen Ärzte und Therapeuten haben jedoch nur Kapazitäten für eine Millionen Patienten. Selbst unter der Voraussetzung, dass diese vollständig ausgenutzt werden würden, was in Anbetracht der heterogenen Verteilung von Behandlern und Patienten unwahrscheinlich ist, würden jährlich allein für diese Altersgruppe 2,6 Millionen Behandlungsplätze fehlen (Großmann, Wilms, 2018, S. 52). Um diesem Umstand gerecht zu werden, bieten sich digitale Angebote an (BMBF, 2020, S. 27). Bei an Depressionen leidenden Personen können Selbstmanagement- Programme, welche u.a. auf das Smartphone geladen werden können und die 56

jeweilige Person im Alltag begleiten, die Therapie unterstützen (BMBF, 2020, S. 30). Ziel ist die Integration der Behandlung gegen Depressionen in den Alltag des Patienten. Digitale Programme, wie der beispielsweise der „Arya Companion“, sollen in diesem Kontext Betroffene bei der Genesung unterstützen. Hierbei handelt es sich häufig um Therapieassistenten, die anhand individuell zur Verfügung gestellter Informationen in Form von Daten lernen, wann die entsprechende Person welche therapeutische Unterstützung benötigt. Grundlage dieser Assistenten bildet das sogenannte „Natural Language Processing“, welches KI-Ansätze des „Machine Learning“, wie beispielsweise der Sprach- und Stimmerkennung, nutzt. KI-Algorithmen implementieren die individuell zur Verfügung gestellten Informationen in ihre Datenauswertung und -aufbereitung, sodass das entsprechende digitale Medium schließlich scheinbar „empathisch“ auf die Bedürfnisse des Nutzers eingehen kann. Als Grundlage dienen hierbei körperliche Daten, welche beispielsweise durch Smartwatches aufgenommen werden können, die Nachverfolgung unterschiedlicher Aktivitäten und Stimmungen, das Verhalten sowie Bewertungen seitens des Nutzers (Großmann, Wilms 2018, S. 52). Durch das ständige Lernen dieser Angebote werden die Interaktion und potenzielle Hilfe immer passgenauer und effizienter (Großmann, Wilms, 2018, S. 52). Neben den konkreten digitalen Hilfsmitteln stellen Anbieter solcher KI-basierten Ansätze auch weitere Funktionen und Vorteile in Aussicht. So bietet sich beispielsweise der Zugang zu „virtuellen Communities“, in der sich von Depression Betroffene austauschen können. Auch können nach Abschluss der ärztlichen bzw. therapeutischen Therapie mittels eines Frühwarnsystems präventiv Rückfälle verhindert werden (Großmann, Wilms, 2018, S. 52). Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Betroffenen mittels integrierter Behandlungskonzepte zu unterstützen, wenn sie die Wartezeit auf einen Therapieplatz überbrücken müssen (Großmann, Wilms, 2018, S. 53). Im Gegenzug bilden sich aber auch mehrere Personen ein, Depressionen zu haben, da sie ihre Symptomatiken als schlimmer wahrnehmen als diese eigentlich sind, oder – bei Auslegung böswilliger Absicht – eine Depression vortäuschen. Um diejenigen Individuen mit klinisch relevanter Symptomatik frühzeitig identifizieren und von anderen Ausprägungen differenzieren zu können, wurden Forschungsprojekte wie das „ParaSpeChaD“ (aus dem Englischen „Paralinguistic Speech Characteristics in Major Depressive Disorder“) initiiert (Czikowsky, 2020, S. 60). Eine Diagnosegrundlage solcher Systeme bildet die Stimmanalyse. Personen mit Depressionen haben im Allgemeinen eine schwächer klingende Stimme, u.a. mit stärkerem Hauchen und einer undeutlicheren Betonung sowie eine weniger präzise Artikulation, eine geringere Sprechgeschwindigkeit, eine stärker ausgeprägte Monotonie in der Stimme und antworten oft im Vergleich zu Gesunden leicht verzögert. Ebenso kann hieran auch überprüft werden, wie erfolgreich die Therapie verläuft und wie stark die Depression noch ausgeprägt ist (Czikowsky, 2020, S. 57). Zur Erstellung einer passenden Software werden Sprachdaten im Labor aufgenommen und aus ihnen Kennzahlen für die KI gewonnen. Bislang wird nur überprüft, inwieweit die Stimmerkennung seitens der KI das Depressions-Ausmaß erkennen kann, das Potenzial im Fall eines Erfolgs erscheint jedoch groß (Czikowsky, 2020, S. 57). Eine weitere Form der Hilfe können KI-Ansätze bieten, die Patientenakten von an Depressionen leidenden Personen auswerten. Diese ermitteln beispielsweise anhand zur Verfügung stehender Daten, welcher Patient mit hoher Wahrscheinlichkeit Suizidgedanken aufweisen könnte (Walorska, Gründinger, Butzbach, 2018, S. 17). 57

2.1 Künstliche Intelligenz und Virtual Reality Ein besonderer Forschungsschwerpunkt in Psychologie und Psychiatrie liegt auf dem Einsatz von KI-getriebener Virtual Reality (VR, englisch für „virtuelle Realität“). Deren praktische Nutzung kann gerade im Bereich psychischer Störungen hilfreich sein, um Ansätze zur Behandlung von beispielsweise Angststörungen und Suchterkrankungen zu schaffen (BMBF, 2020, S. 28). Bei VR handelt es sich um künstlich medial erzeugte Wirklichkeiten, die alltägliche Situationen durch eine computergenerierte Umgebung möglichst realitätsgetreu wiedergibt („ökologische Validität“; Kim, Kim, 2020, S. 26). Zur Umsetzung solcher Bedingungen sind spezifische technische Instrumente vonnöten. Benötigt wird hierbei eine sogenannte VR-Brille. Diese hat zwei Bildschirme – einen für jedes Auge – sodass die vor dem Auge des Brillenträgers erscheinenden Bilder dreidimensional erscheinen (Kim, Kim, 2020, S. 26). Wichtig hierbei ist, dass die Sensorik die Position und Stellung des Kopfes schnellstmöglich an die Elektronik weitergibt und sofort das entsprechende Bild abgewandelt wird, sodass der Prozess von der Aufnahme der Daten zur Kopfposition bis zur Darstellung des daran angepassten Bildes eine möglichst geringe Latenz aufweist – anderenfalls erscheint die VR für den Betrachter nicht mehr realitätsgetreu (Kim, Kim, 2020, S. 26). Unterschieden wird hierbei zwischen High- End-Headsets, welche an einen PC angeschlossen werden müssen, und mobilen Headsets, welche auch an ein Smartphone angeschlossen werden können. Additiv zur Behandlung mittels VR-Brille können Datenhandschuhe eingesetzt werden, welche mit Sensoren versetzt sind. Diese können zum Anfassen, Anheben und Ablegen virtuell vorhandener Gegenstände verwendet werden (BMBF, 2020, S. 29). 2.1.1 Posttraumatische Belastungsstörung und Angststörungen Die Posttraumatische Behandlungsstörung (PTBS) unterscheidet sich von anderen Angststörungen hauptsächlich darin, dass hier ein konkretes Ereignis zugrunde liegt, das bei betroffenen Personen eine aversive Reaktion auslöst (z.B. ein Verkehrsunfall oder körperlicher Übergriff; Keane, Marx, Sloan, 2009, S. 2). Die Konfrontationstherapie gilt sowohl für PTBS als auch Angststörungen als anerkannte, da sehr effektive, Therapiemethode (Smith et al., 2007, S. 1058). Diese setzt beim Vermeidungsverhalten der betroffenen Person an, indem diese mit graduell zunehmender Intensität dem angstauslösenden Reiz (mit therapeutischer Begleitung) ausgesetzt wird und somit beginnt, ihre Reaktion auf die aversive Situation zu regulieren. Dadurch entwickeln sie ein Rational für ihre Angst und reduzieren diese dadurch (BMBF, 2020, S. 28). In den USA wird VR auf Forschungsebene bereits erfolgreich bei der Behandlung von an PTBS leidendem militärischem Personal eingesetzt (Rizzo et al., 2009, S. 380). Es besteht laut mehreren Studien zudem das Potenzial, dass VR auch für Personen mit anderen Angststörungen als Behandlungsmethode verwendet werden kann (Hammer, 2016, o. S.). Da 15% sämtlicher in Deutschland lebenden Erwachsenen mindestens einmal in ihrem Leben unter einer oder mehreren behandlungsbedürftigen Angststörungen leiden, bietet VR einen vielversprechenden Ansatz (BMBF, 2020, S. 28). Das besondere Therapiepotential besteht hierbei darin, dass das angstauslösende Ereignis unter Supervision ortsunabhängig und mit variabler Intensität simuliert werden kann (BMBF, 2020, S. 28). Infrage kommt hierbei beispielsweise die Therapie spezifischer Phobien wie Klaustrophobie, Höhenangst, Flugangst, die Furcht vor dem Autofahren sowie sozialer Phobien. Zur Förderung der Forschung auf diesem Gebiet wurden z.B. Verbundprojekte wie das „EVElyn“- 58

Konsortium eingerichtet, mit denen psychische Störungen mit Hilfe von VR ambulant behandelt werden können (BMBF, 2020, S. 28). 2.1.2 Suchterkrankungen in der Neben der Behandlung von Angststörungen und PTBS bietet der Einsatz von VR Potenzial therapeutischen Unterstützung von Personen mit einer Suchterkrankungs-Diagnose (Honé-Blanchet, Wensing, Fecteau, 2014, S. 1). Personen mit einer Suchterkrankung sind besonders anfällig für visuelle externe Reise, die mit ihrer Symptomatik zusammenhängen und dadurch rückfälliges Verhalten begünstigen (Tapert et al., 2003, S. 727). Außerdem kann es im Kontext eines Entzugs oder einer Abstinenz zu sogenanntem „Craving“ kommen, bei dem die behandelte Person ein intensives Verlangen nach einem Suchtmittel verspürt (Honé- Blanchet, Wensing, Fecteau, 2014, S. 2). Hier kann VR ansetzen und die Behandlung unterstützen, indem die körperliche Reaktion auf einen externen Stimulus unter kontrollierten Laborbedingungen simuliert wird (Kim, Kim, 2020, S. 29). Dazu wird ein virtueller Raum erzeugt, der alltägliche und soziale Situationen möglichst realitätsgetreu wiedergibt. Im konkreten Fall einer Person mit Alkoholabhängigkeit kann dies z.B. eine Party oder ein Einkaufsgeschäft sein. Die Person bewegt sich selbstständig durch den digitalen Raum und körperliche und emotionale Reaktionen auf die Umgebung sowie reizbezogene Gegenstände oder Paraphernalien (z B. ein Weinregal oder Biergläser auf einem Tisch) werden dabei von Forschungs- und behandelndem Personal überwacht (Kim, Kim 2020, S. 29). Darüber hinaus verwenden einige Studien sogenannte „Avatare“, um gezielt soziale Interaktionen zu simulieren, die Suchmittel-suchendes Verhalten bei betroffenen Personen hervorrufen (Honé-Blanchet, Wensing, Fecteau, 2014, S. 3). Durch die kontrollierte, im Vergleich zur Realität Sicherheit bietende, Anordnung können Personen mit Suchterkrankung ihr Suchtverhalten regulieren und im besten Fall mit durch therapeutische Unterstützung reduzieren. Mehrere Studien zeigen hier vielversprechende Ergebnisse (Hanshans, Faust, Bröll, 2021, S. 20). 2.1.3 Weitere Anwendungsbereiche und methodische Aspekte Zusätzlich bietet der Einsatz einer VR vielversprechende Behandlungsansätze für weitere psychische Störungen, unter die u.a. neben Angststörungen und Suchterkrankungen auch Störungen des Essverhaltens, Autismus-Spektrum- Störungen sowie Schizophrenie fallen (Maples-Keller et al., 2017, S. 5 ff.). Allgemein gilt jedoch, dass sich dieses Therapiefeld in einem relativen Anfangs- und Forschungsstadium befindet (Kim, Kim, 2020, S. 29) und für den Einsatz von VR in der Therapie in der Regel eine offizielle Zulassung notwendig ist (in Deutschland durch das Bundesamt für Arzneimittel und Medizinprodukte). So hat in den USA die U.S. Food and Drug Administration (FDA), die für diese Belange zuständig ist, bisher u. a. den Einsatz einer VR-Apparatur zur unterstützenden Therapie chronischer Schmerzpatienten bewilligt („AppliedVR“) (Garcia et al., 2021, S. 1 ff.). Für eine entsprechende Zulassung bedarf es nicht nur im angloamerikanischen Raum, sondern weltweit, umfassender Forschungsprojekte, um kurz-, mittel- und langfristige Vorteile sowie eventuelle Folgen dieser Behandlungsmethode und der dabei eingesetzten Instrumente gewissenhaft abschätzen zu können (Kim, Kim, 2020, S. 30). 59

Der Nutzen von VR im Kontext einer Angststörung oder Suchtbehandlung ist, wie bei anderen psychischen Störungen auch, an einige methodische Gesichtspunkte gebunden. So bildet die wahrgenommene Immersion der behandelten Person einen zentralen Aspekt in der Realitätstreue und schlussendlich Wirksamkeit der Maßnahme. Einige Personen berichten von sogenannter „Cybersickness“ bei der Verwendung von VR-Apparaturen, die sich, ähnlich einer Reisekrankheit, negativ auf Gefühle der Bewegung und Sensorik auswirkt und das virtuelle Erlebnis aversiv erscheinen lässt (Hanshans, Faust, Bröll, 2021, S. 18). Obwohl viele Studien vielversprechende Ergebnisse von VR in der Behandlung diverser psychischer Störungen nahelegen, kann dieser Ansatz nur in einem ganzheitlichen therapeutischen Konzept seinen Nutzen entfaltet. Demnach stellt eine VR-Apparatur keinen Ersatz für eine Psychotherapie oder medikamentöse Behandlung dar, sondern kann vielmehr therapiebegleitend günstige Ergebnisse erzielen (Honé-Blanchet, Wensing, Fecteau, 2014, S. 12). 2.2 Künstliche Intelligenz und „Big Data“ Im Kontext der kognitiven und psychiatrischen Hirnforschung nimmt KI einen zunehmend prominenten Stellenwert ein (Schneider, Weiller, 2018, S. 859). Dies ist vor allem dem Umstand geschuldet, dass Forschungsprojekte in diesen Bereichen teilweise Datensätze von hunderten oder tausenden Personen erheben (Schneider, Weiller, 2018, S. 859). Diese Menge an digitalen Informationen stellt eine neue Herausforderung in deren Bearbeitung und Auswertung dar. Hierbei kann der Einsatz künstlicher Intelligenz in Form von „Machine Learning“ Forscher und behandelnde Personen dabei unterstützen, aus Daten Vorhersagen zu potenziellen neurologischen und psychischen Erkrankungen zu machen (Schneider, Weiller, 2018, S. 860). Insbesondere in der psychiatrischen Diagnostik werden Einteilungen in Störungsbereiche vorgenommen, die keine oder kaum eine biologische Grundlage aufweisen (Bzdok, Meyer-Lindenberg, 2018, S. 3). Dies führt im Forschungskontext zu weiteren Komplikationen bezüglich der Validierung von Therapieverfahren oder Wirksamkeit von Medikamenten. Durch die Menge an Informationen, die durch „Big Data“ zur Verfügung stehen, lassen sich konkrete Störungsmuster auf Basis neurobiologischer und genetischer Marker vorhersagen (Schneider, Weiller, 2018, S. 859). Dies geschieht durch den Einsatz künstlicher Intelligenz bei der Datenaufbereitung und -auswertung. Durch sogenanntes „Machine Learning“ können Patientendaten herangezogen werden, um Algorithmen zu trainieren und diese wiederum auf zusätzliche, unabhängige Datensätze anzuwenden. Demnach kann durch eine Vielzahl an zur Verfügung stehenden Daten eine Diagnoseklassifikation erfolgen, die nicht auf individuelle Einflussfaktoren einzelner behandelnder Personen wie Ärzte oder Therapeuten angewiesen ist (Bzdok, Meyer-Lindenberg, 2018, S. 4). 3. Maßnahmenkataloge zur praktischen Anwendung im Gesundheitsbereich Sowohl im Rahmen des digitalen Wandels als auch im aktuellen Pandemiekontext besteht seitens des Gesundheitssystems ein signifikanter Bedarf an technologischen Maßnahmen, die die Diagnose und Behandlung psychischer Störungen optimieren. Dabei bieten sich potenziell entsprechende Maßnahmenkataloge an, die es behandelndem Personal ermöglichen, einen Überblick über vorhandene Technologien zu erhalten und diese bei Bedarf störungsspezifisch einsetzen zu können (PLS, 2019, S. 14). So verlockend diese Vorstellung klingt, ist sie mit Blick auf ihre Realisierung dennoch mit einigen Hürden verbunden, die eine praktische Umsetzung aktuell noch erschweren (PLS, 2019, S. 14). 62

KI-basierte digitale Medien zur Behandlung psychischer Störungen befinden sich aktuell noch größtenteils im Forschungsstadium (Garcia et al., 2021, S. 20). Dies betrifft sowohl deren praktische Umsetzung als auch die konkrete Analyse von Langzeiteffekten auf Probanden. Dadurch ist bisher nicht sichergestellt, dass bereits auf dem Markt befindliche KI-Ansätze Behandlungserfolg versprechen oder überhaupt für die Anwendung im Gesundheitssektor geeignet sind. Da mit solchen Technologien auch stets ein neuer kommerzieller Markt erschlossen wird, ist hier neben der potenziellen Halbwertszeit produzierender Unternehmen und Start-ups auch die Regulierung eines solchen Marktes zum Schutz der betroffenen Personen zu berücksichtigen (z. B. analog zur FDA in den USA; Garcia et al., 2021, S. 20). Zudem sind die Zuständigkeiten für solche gesundheitsbezogene Bereiche häufig nicht zentral organisiert. So verfügen zum Beispiel einzelne Bundesländer über entsprechende Programme in der Telemedizin (van den Berg, 2017, S. 3). Nationale oder gar länderübergreifende Programme befinden sich aber, wenn überhaupt, maximal in der Entwicklungsphase (BMBF, 2020, S. 48 ff.). Tabelle 1 bietet einen Überblick über bisher vorhandene KI-basierte digitale Medien, die in der Praxis und Forschung zum Einsatz kommen. Aus oben genannten Gründen ist diese nicht konklusiv, stellt aber eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit beschriebenen Technologien dar, die Potenzial in der Behandlung psychischer Störungen zeigen und an denen in Zukunft angesetzt werden kann. 63

Medium Analyse sozialer Interaktione n Chatbots Medienwand Depressionen, Angststörungen, Suchterkrankungen Depressionen, Angststörungen Depressionen Mobile Endgeräte Sprachanaly se, Bewegungsa nalyse Telemedizin Depressionen, Virtual Reality Angststörungen, somatoforme Störungen, Anpassungsstörungen Angststörungen, PTBS, Suchterkrankungen, Schizophrenie, Essstörungen, Autismus Behandelte Symptomatik (Bsp.) Depressionen eingesetzte (kommerzielle) Tools (Bsp.) RFID-Plaketten Präv. Diag. Ther. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ „Ada” „Recornect” Smartphones, Tablets „Arya Companion”; „ParaSpeChaD” Laptop, Telefon, Smartphone „EVElyn” Tab. 1: Übersicht über aktuelle KI-basierte digitale Ansätze zur Prävention, Diagnose und Behandlung psychischer Störungen (Quelle: eigene Darstellung) Legende: Bsp. = Beispiele; Präv. = Prävention; Diag. = Diagnose; Ther. = Therapie; RFID = Radiofrequenzidentifikation; ParaSpeChaD = Paralinguistic Speech Characteristics in Major Depressive Disorder. 64

4. Zusammenfassung Die Implementierung von KI-Ansätzen zur Unterstützung des Gesundheitsbereichs bietet diverse Chancen. Gerade bei den psychischen Störungen besteht ein hohes Potential, den Leidensdruck bei Betroffenen und Angehörigen durch frühzeitige Erkennung und kontinuierliche Behandlung auch im Alltag zu verringern und bestenfalls ganz zu beseitigen. Auf Basis dieser Ansätze existieren hierfür spezielle, digitale, Therapiemöglichkeiten wie beispielsweise VR, welche insbesondere bei Diagnosen wie PTBS, Angststörungen und Suchterkrankungen vielversprechende Behandlungsergebnisse zeigen. Allerdings ist die Forschung bislang nur wenig vorangeschritten, weshalb KI-getriebene Hilfsmittel im praktischen Gesundheitswesen noch nicht prominent vertreten sind. Hier findet sich auch einer der Hauptgründe, warum die Erstellung eines allumfassenden, weltweiten Katalogs, der bereits zur Verfügung stehende Maßnahmen für praktische Anwendung auflistet, zum aktuellen Zeitpunkt nicht sinnvoll erscheint. Entsprechende allumfassende Kataloge, die von behandelndem Personal als Referenzwert und praktische Hilfestellung herangezogen werden können, stoßen aktuell noch an methodische, strukturelle und regulatorische Grenzen. Hierbei liegt ein besonderer Fokus auch auf der Halbwertszeit und Expertise technischer Unternehmen sowie national dem Föderalismus und international der Regulierung durch Behörden und andere Interessengemeinschaften (z.B. kommerzielle Unternehmen). Zu beachten ist zudem, dass KI-basierte Behandlungsansätze den Arzt- oder Psychotherapeutenbesuch allenfalls ergänzen, nicht aber ersetzen kann. Insbesondere zur Findung der korrekten Krankheitsdiagnose ist ein persönliches Gespräch mit einem Therapeuten oder Arzt unerlässlich, damit darauf aufbauend ggf. die passenden digitalen Unterstützungsangebote zu wählen. Basierend auf dem potenziellen Nutzen KI-basierter Ansätze zur Behandlung psychischer Störungen ist jedoch eine ausgiebige Forschungsförderung vonnöten. Parallel stellt sich die Herausforderung, die Akzeptanz von KI-Nutzung in der Bevölkerung national zu stärken, beispielsweise durch Aufklärungskampagnen. Ein Ansatzpunkt könnte hierbei der Fokus auf den Datenschutz bieten, um zum einen sicherzustellen, dass gerade die sensiblen gesundheitsbezogenen Daten nicht von Unbefugten abgerufen werden können und zum anderen dadurch das Vertrauen in entsprechende Technologien zu erhöhen. 65

5. Literaturverzeichnis Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF). (2020). Digitalisierung in der Medizintechnik. Berlin: Bundesministerium für Bildung und Forschung. Bzdok, D. & Meyer-Lindenberg, A. (2018). Machine learning for precision psychiatry: Opportunities and challenges. Biological Psychiatry: Cognitive Neuroscience and Neuroimaging; 3/3. 223-230. Czikowsky, B. (2020). Künstliche Intelligenz und Depression – Technische Innovation für verbesserte https://www.rfh- Therapien. koeln.de/sites/rfh_koelnDE/myzms/content/e497/e8063/e115395/e115402/KI-und- Depression_Krajewski_ger.pdf, [2021-09-23]. Verfügbar unter: Ertel, W. (2017). Introduction to Artificial Intelligence. London: Springer. Garcia, L. M., Birckhead, B. J., Krishnamurthy, P., Sackman, J., Mackey, I. G., Louis, R. G., Salmasi, V., Maddox, T. & Darnall, B. D. (2021). An 8-Week Self-Administered At-Home Behavioral Skills-Based Virtual Reality Program for Chronic Low Back Pain: Double-Blind, Randomized, Placebo-Controlled Trial Conducted During COVID-19. Journal of Medical Internet Research; 23/2. e26292. Großmann, I. & Wilms, K. (2018). Arya – Ein einfühlsamer, KI-gestützter Therapieassistent für Patienten mit Depressionen. IT für soziale Inklusion. Oldenbourg: De Gruyter. 51-63. Hammer, P. (2016). Virtual Reality: Die Erschaffung neuer Welten. Zukunftsinstitut. Verfügbar unter: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/virtual-reality-die-erschaffung-neuer-welten, [2021-09-23]. Hanshans, C., Faust, M. R. F. & Bröll, L. (2021). Virtual Reality als neues Werkzeug in der Suchtbehandlung. SuchtAktuell – Zeitschrift des Fachverbandes Sucht e.V.; 2. 17-21. Holzinger, A., Langs, G., Denk, H. Zatloukal, K. & Müller, H. (2019). Causability and explainability of artificial intelligence in medicine. Wiley Interdisciplinary Reviews: Data Mining and Knowledge Discovery; 9/4. e1312. Honé-Blanchet, A., Wensing, T. & Fecteau, S. (2014). The use of virtual reality in craving assessment and cue-exposure therapy in substance use disorders. Frontiers in Human Neuroscience; 8. 1-15. Keane, T. M., Marx, B. P. & Sloan, D. M. (2009). Post-Traumatic Stress Disorder: Definition, Prevalence, and Risk Factors. Post-Traumatic Stress Disorder – Basic Science and Clinical Practice. Totowa, NJ, USA: Humana Press. 1-19. Kim, S. & Kim, E. (2020). The Use of Virtual Reality in Psychiatry: A Review. Journal of the Korean Academy of Child and Adolescent Psychiatry; 31/1. 26-32. Maples-Keller, J. L., Bunnell, B. E., Kim, S.-J. & Rothbaum, B. O. (2017). The use of virtual reality technology in the treatment of anxiety and other psychiatric disorders. Harvard Review of Psychiatry; 25/3. 103–113. Plattform Lernende Systeme: Arbeitsgruppe Gesundheit, Medizintechnik, Pflege (PLS) (2019). im Gesundheitswesen – Grundlagen, Anwendungsszenarien und Lernende Systeme https://www.plattform-lernende- Gestaltungsoptionen. systeme.de/files/Downloads/Publikationen/AG6_Lernende_Systeme_im_Gesundheitswesen_web_ final.pdf, [2021-09-23]. Verfügbar unter: Rizzo, A., Reger, G., Gahm, G., Difede, J. & Rothbaum, B. O. (2009). Virtual Reality Exposure Therapy for Combat-Related PTSD. Post-Traumatic Stress Disorder – Basic Science and Clinical Practice. Totowa, NJ, USA: Humana Press. 375-399. Scheider, F. & Weiller, C. (2018). Big Data und künstliche Intelligenz. Der Nervenarzt; 89/8. 859-860. Smith, P., Yule, W., Perrin, S., Tranah, T., Dalgleish, T. & Clark, D. M. (2007). Cognitive-Behavioral Therapy for PTSD in Children and Adolescents – A Preliminary Randomized Controlled Trial. Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry; 46/8. 1051-1061. Tapert, S. F., Cheung, E. H., Brown, G. G., Frank, L. R., Paulus, M. P., Schweinsburg, A. D., Meloy, M. J. & Brown, S. A. (2003). Neural response to alcohol stimuli in adolescents with alcohol use disorder. Archives of General Psychiatry; 60/7. 727-735. Van den Berg, N. (2017). Regionale telemedizinische Versorgung in der Psychiatrie – Regionales telemedizinisches Versorgungsmodell für psychiatrische Patienten nach teilstationärer Behandlung. München: MSD Gesundheit. Walorska, A., Gründinger, W. & Butzbach, P. (2018). Künstliche Intelligenz – Revolution für die Gesundheitsbranche. Berlin: BVDW (Bundesverband Digitale Wirtschaft). 66

„Untersuchung der Auswirkungen von IFRS 9 und IFRS 17 auf die externe Berichterstattung von Versicherungen“ M. Dulgeridis1 UNIVERSITY OF LIBRARY STUDIES AND INFORMATION TECHNOLOGIES Bulgaria Keywords: Versicherung, Insurance, Finance Transformation. IFRS 9, IFRS 17, Stakeholder, Auswirkungen, ABSTRACT Der bestehende Zwischenstandard IFRS 4 Insurance Contracts erlaubt eine Anwendung lokaler Bilanzierungspraktiken und führt dazu, dass diese Versicherungsverträge in den verschiedenen Rechtsordnungen unterschiedlich bilanziert werden. Auch vor dem Hintergrund einer multinationalen Vergleichbarkeit müssen Versicherer spätestens zum 1. Januar 2023 den IFRS 17 Insurance Contracts einführen. Die Beseitigung der Bilanzierungsvielfalt ermöglicht die veröffentlichten Daten sinnvoll zu vergleichen. Ergänzend dazu müssen Versicherungsunternehmen auch den IFRS 9 Financial Instruments implementieren. Demzufolge wird anhand der für das Geschäftsjahr 2020 veröffentlichten Geschäftsberichte einzelner Versicherer untersucht, welche Fragestellungen und Auswirkungen sich auf Ebene der externen Berichterstattung ergeben und schließlich Handlungsempfehlungen hinsichtlich des Umgangs mit den Anforderungen für die Versicherungswirtschaft abgeleitet. und Analysten Investoren es zukünftig, 1 Marcel Dulgeridis; DE-80799 München, Amalienstraße 75; dulgeridis.marcel@web.de 69

1. Einführung Die im Zuge der externen Berichterstattung veröffentlichten Geschäftsberichte er- möglichen es den Abschlussadressaten, eine Beurteilung hinsichtlich der Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens vorzunehmen. Der bestehende Zwischen- standard IFRS 4 erlaubt es Versicherern, unterschiedlich zu bilanzieren (vgl. Fourie, Harbort, 2003, S. 1530 ff.; Engeländer, Kölschbach, 2004, S. 574 ff., Rockel, Sauer, 2004, S. 215ff.). IFRS 17 beseitigt die Vielfalt in der Bilanzierung von Versicherungsverträgen und gestattet es Investoren, Analysten und anderen Versicherern, die veröffentlichten Daten sinnvoll zu vergleichen (vgl. International Accounting Standards Board, 2017a, S. 3 f.). In Zusammenhang mit der Harmonisierung der Rechnungslegung müssen Versicherungsunternehmen auch den IFRS 9 implementieren. Mit der Einführung beider Standards ändert sich die Darstellung der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung bilanzierenden Versicherungsunternehmens fundamental. Weiterhin verlangen sowohl IFRS 9 als auch IFRS 17 eine Reihe von zusätzlichen quantitativen Angaben. Eine entsprechende Bedeutung kommt den zu implementierenden Standards im Hinblick auf potenzielle Veränderungen bei der externen Rechnungslegung zu. (GuV) eines zu nach IFRS Neben einer ordnungsgemäßen Abbildung in der externen Berichtserstattung und den damit verbundenen erhöhten Dokumentationspflichten inklusive einer steigenden Erwartungshaltung werden Versicherungsunternehmen auf diese Weise mit einer Vielzahl externer Anforderungen seitens der Regulatoren, Anteilseigner und Ratingagenturen konfrontiert. verschiedenen Stakeholder der Demzufolge wird unter Berücksichtigung der für das Geschäftsjahr 2020 veröffentlichten Geschäftsberichte einzelner Versicherer untersucht, welche Fragestellungen und Auswirkungen sich auf Ebene der externen Berichterstattung für die Versicherungswirtschaft ergeben und schließlich Handlungsempfehlungen hinsichtlich des künftigen Umgangs mit den Anforderungen abgeleitet. 2. Methode Für die Untersuchung der Auswirkungen der Implementierung von IFRS 9 und IFRS 17 auf die externe Berichterstattung und den daraus resultierenden Herausforderungen ist zunächst die Grundgesamtheit der zu untersuchenden Versicherungs-unternehmen festzulegen. Vor dem Hintergrund potenzieller Aussagen hinsichtlich zu erwartender Auswirkungen aus der Implementierung und der Aktualität der Ergebnisse im Speziellen die Geschäftsberichte ausgewählter Versicherungsunternehmen zum 31. Dezember 2020 Anwendung. finden Neben der Untersuchung des deutschen Versicherungsmarktes erfolgt die Auswahl auf Basis der Mitglieder des European Insurance CFO Forums, welches einen bedeutenden Teil der europäischen Versicherungsbranche repräsentiert (vgl. European Insurance CFO Forum, 2021, o.S.). Darüber hinaus führte die European Financial Reporting Advisory Group 2018 eine Auswirkungsanalyse von IFRS 17 durch und im Jahr 2020 eine begrenzte Aktualisierung dieser vorgenommen (vgl. 70

European Financial Reporting Advisory Group, 2020a, o.S.). Ergänzend werden somit die Geschäftsberichte einzelner Teilnehmer aus der „IFRS 17 LIMITED UPDATE OF 2018 CASE STUDIES“ zur Untersuchung der Auswirkungen von IFRS 9 und IFRS 17 auf die externe Berichterstattung herangezogen (vgl. European Financial Reporting Advisory Group, 2020b, S. 28). Zu den untersuchten Versicherungsunternehmen zählen die im Deutschen Aktienindex vertretenen Versicherungskonzerne Allianz SE und Munich Re (vgl. Deutsche Börse AG, 2021, o.S.). Darüber hinaus bildet der Talanx AG, der in Deutschland nach den Beitragseinahmen im Jahr 2017 drittgrößte Versicherer, einen Teil der Grundgesamtheit (vgl. Versicherungsjournal, 2020, o.S.). Auch werden die R+V Versicherung AG für die Analyse herangezogen, welche IFRS 9 auf Grund ihrer Konzernzugehörigkeit zur DZ Bank AG bereits anwenden (vgl. R+V, 2021, S. 2). Ergänzend werden weitere namhafte europäische Versicherer, wie Aviva plc, Generali Group, Prudential plc, Grupo Catalana Occidente S.A. und Aegon N.V. in die Analyse einbezogen. Vor dem Hintergrund der zum Stand 13.03.2021 veröffentlichten Geschäftsberichte ergibt sich zusammenfassend folgende Zusammensetzung der Grundgesamtheit für die Untersuchung: 71

IFRS 9 IFRS 17 Erstanwend Erstanwend Sitz des Unternehm ung ung ens Kommentar Gebuc hte Brutto- beiträg e in Mio. EURO Allianz SE 82.986 01.01.2023 Generali Group Munich Re 70.704 01.01.2023 54.890 01.01.2023 Prudential 42.521 01.01.2023 Talanx AG 41.105 01.01.2023 Aviva plc 29.015 01.01.2023 01.01.2023 München, Deutschlan d Triest, Italien 01.01.2023 01.01.2023 01.01.2023 München, Deutschlan d London, England Hannover, Deutschlan d London, England 01.01.2023 01.01.2023 Deferral approach Deferral approach Deferral approach Deferral approach Deferral approach Deferral approach IFRS 9 aufgrund Konzernzugehör igkeit Deferral approach Deferral approach R+V Versicher ung AG Aegon N.V. Grupo Catalana Occidente S.A. 18.952 01.01.2018 01.01.2023 Wiesbaden, 16.099 01.01.2023 01.01.2023 4.426 01.01.2023 01.01.2023 Deutschlan d Den Haag, Niederlande Sant Cugat del Vallès, Spanien Tab. 1: Grundgesamtheit der zu untersuchenden Versicherungsunternehmen (Quelle: Eigene Darstellung) Aus Sicht der Grupo Catalana Occidente S.A. wird der neue Standard zu einer konsistenten Bilanzierung mit zu jedem Abschlussstichtag aktualisierten Berechnungshypothesen führen (z. B. Art der Diskontierung (wie z. B. die Art der Diskontierung, versicherungsmathematische Hypothesen und bezüglich anderer finanzieller Variablen) (vgl. Grupo Catalana Occidente S.A., 2021, S. 168). Im Hinblick auf die Umsetzung des Standards hat dieses Versicherungsunternehmen ein Projekt zur Anpassung an die neuen regulatorischen Rahmenbedingungen aufgesetzt. Weiter arbeitet die Grupo Catalana Occidente S.A. in diesem Jahr an der vollständigen Analyse der Auswirkungen, welche darauf abzielt, eine vorläufige Modellierung der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung nach IFRS 17 zu erhalten. Hierzu sind eine Reihe von Richtlinien und Prinzipien für die Bewertung der Umsetzung des Standards sowie die Anpassung der IT-Infrastruktur an die neuen regulatorischen Anforderungen festzulegen (vgl. Grupo Catalana Occidente S.A., 2021, S. 168). Das Hauptziel ist die Durchführung der für die Implementierung von IRFS 17 notwendigen Vorarbeiten, um die Einhaltung zum Zeitpunkt der 72

Erstanwendung zu gewährleisten und die möglichen qualitativen und quantitativen Auswirkungen zu evaluieren, um das Management anzupassen und die Anforderungen des Standards mit denen aus IFRS 9 abzustimmen (vgl. Grupo Catalana Occidente S.A., 2021, S. 168). Auch die Abschlüsse von Aegon N.V. werden in Übereinstimmung mit den IFRS erstellt und dargestellt (vgl. Aegon N.V., 2021, S. 396). Ein Implementierungsprojekt wurde kurz nach der Veröffentlichung des neuen Standards gestartet (vgl. Aegon N.V., 2021, S. 397). So rechnet der Konzern damit, dass die Auswirkungen der Erstanwendung der neuen Rechnungslegungsstandards auf den Abschluss erheblich sein werden (vgl. Aegon N.V., 2021, S. 397). Die Änderungen können dabei einen signifikanten Einfluss auf die berichteten Ergebnisse, die Finanzlage, das Eigenkapital und die Dividende sowohl in ihrer Höhe als auch der ihrer Volatilität von Aegon N.V. haben (vgl. Aegon N.V., 2021, S. 396). Weiterhin hat die R+V Versicherung AG für die Umsetzung der Anforderungen aus IFRS 17 ein unternehmensweites Projekt aufgesetzt (vgl. R+V Versicherung AG, 2021, S. 73). Im Zuge der Implementierung werden wesentliche Auswirkungen auf die Unternehmensprozesse sowie die Bilanzierung und Bewertung der versicherungstechnischen Posten erwartet, deren Höhe sich jedoch im Hinblick auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage derzeit noch nicht quantifizieren lässt (vgl. R+V Versicherung AG, 2021, S. 73). Die Aviva plc ist dabei, die neuen aktuell internationalen Rechnungslegungsstandards für Versicherungsverträge umzusetzen (vgl. Aviva plc, 2021, S. 232). Es wird erwartet, dass IFRS 17 einen wesentlichen Einfluss auf die Bewertung und den Ausweis von Versicherungsverträgen inklusive der Berichterstattung der finanziellen Performance des Konzerns haben wird (vgl. Aviva plc, 2021, S. 86). Dabei beurteilt das Unternehmen die möglichen Auswirkungen insbesondere hinsichtlich Bewertung und Darstellung der in den Anwendungsbereich des Standards fallenden Verträge (vgl. Aviva plc, 2021, S. 82). Darüber hinaus werden regelmäßig die Auswirkungen auf den Finanzberichterstattungsprozess, die Funktionsweise neuer interner Finanzinstrumente, welche für Finanzprognosen und - planungszwecke verwendet werden sollen, sowie die Auswirkungen auf die Berechnung von Versicherungsverbindlichkeiten geprüft und überwacht (vgl. Aviva plc, 2021, S. 82). Das Unternehmen verfolgt die Aktualisierungen über die Planungs- und Implementierungsaktivitäten für IFRS 17, einschließlich der Entwicklung einer Reihe von Testläufen vor dem Inkrafttreten am 1. Januar 2023 (vgl. Aviva plc, 2021, S. 86 ff.). Aus Sicht der Talanx AG führen die neuen Klassifizierungsregeln des IFRS 9 dazu, dass mehr Finanzinstrumente erfolgswirksam zum Zeitwert bewertet werden (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Zudem erwartet das Versicherungsunternehmen Auswirkungen des neuen Wertminderungsmodells für Fremdkapitalinstrumente (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Im Rahmen des Implementierungsprojektes hat der Konzern zur Vorbereitung der für 2021 geplanten Analyse der Auswirkungen der Einführung von IFRS 9 die gültigen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden erarbeitet und kommuniziert (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Da die neuen Vorschriften zur Bilanzierung von Versicherungsverträgen die Kerngeschäftstätigkeit betreffen, rechnet die Talanx AG unvermeidlich mit wesentlichen Auswirkungen auf den Konzernabschluss (vgl. 73

Talanx, 2021, S. 143). Auf Grund der besonderen Bedeutung der neuen Bilanzierungsregelungen wurde ein mehrjähriges Projekt aufgesetzt, in dem die Auswirkungen des Standards einschließlich der Wechselwirkung mit IFRS 9 untersucht und die notwendigen Umsetzungsschritte abgeleitet wurden. (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Derzeit erfolgt die Implementierung der umfangreichen Anforderungen in die Prozesse und Systeme des Konzerns (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Weitere Entwicklungs- und Testaktivitäten, einschließlich einer Analyse der Auswirkungen des Standards auf die Konzernfinanzdaten, sieht die Talanx AG erst für das Geschäftsjahr 2021 vor, weshalb auch die Auswirkungen auf den Konzernabschluss zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht quantifiziert werden können (vgl. Talanx, 2021, S. 143). Die Einführung der Rechnungslegungsstandards stellt für die Prudential plc aufgrund des Umfangs der damit verbundenen Änderungen weiterhin eine große Herausforderung dar (vgl. Prudential plc, 2021, S. 152). Hierzu wurde ein konzernweites Implementierungsprogramm zur Umsetzung von IFRS 17 und IFRS 9 aufgesetzt (vgl. Prudential plc, 2021, S. 224). Das Programm ist verantwortlich für die Festlegung konzernweiter Bilanzierungsrichtlinien und die Entwicklung von Anwendungsmethoden, die Etablierung geeigneter Prozesse und Kontrollen, die Beschaffung geeigneter Daten und die Implementierung von Änderungen in den versicherungstechnischen und Finanzsystemen. Der Konzern prüft die komplexen Anforderungen dieses Standards und prognostiziert seine möglichen Auswirkungen (vgl. Prudential plc, 2021, S. 68). Es wird erwartet, dass IFRS 17 erhebliche Auswirkungen haben wird, da die Anforderungen des neuen Standards komplex sind und eine grundlegende Änderung der Bilanzierung von Versicherungsverträgen sowie die Anwendung erheblicher Ermessensspielräume und neuer Schätzverfahren erfordern (vgl. Prudential plc, 2021, S. 224). Die Prudential nimmt an, dass IFRS 17 unter anderem eine Änderung des Zeitpunkts der IFRS-Gewinnrealisierung beinhaltet. Die Umsetzung dieses Standards wird weiter erhebliche Erweiterungen der IT-, versicherungsmathematischen und Finanzsysteme des Konzerns nach sich ziehen (vgl. Prudential plc, 2021, S. 224). Die Auswirkungen der durch die Umsetzung dieser Standards erforderlichen Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des Konzerns, die voraussichtlich den Zeitpunkt der IFRS- Gewinnrealisierung der Prudential plc verändern werden, sind derzeit ungewiss, zumal im Juni 2020 vom International Accounting Standards Board Änderungen an IFRS 17 veröffentlicht wurden (vgl. Prudential plc, 2021, S. 224). Auch die Münchener Rück macht von dem Wahlrecht Gebrauch, die Erstanwendung von IFRS 9 zu verschieben, um zu verhindern, dass Rechnungslegungsanomalien bei der Bewertung von versicherungstechnischen Verbindlichkeiten und Kapitalanlagen auftreten (vgl. Munich Re, 2021, S. 124). Als Konsequenz des Aufschubs der Einführung von IFRS 9 werden die erforderlichen Angaben gemacht, um die Darstellung von Finanzanlagen und anderen Finanzinstrumenten mit denen von Unternehmen, welche IFRS 9 bereits anwenden, zu vergleichen (vgl. Munich Re, 2021, S. 124). Die neue Darstellung von Bilanz und GuV erfordert ein grundlegendes Überdenken der Art und Weise, wie der Umsatz künftig auszuweisen ist, welcher derzeit alle Beitragskomponenten umfasst. Bei gleichbleibendem Geschäftsvolumen rechnet die Münchener Rück daher mit einem spürbaren Rückgang der berichtspflichtigen Umsätze in der Rückversicherung, ohne dass sich dies auf das versicherungstechnische Ergebnis auswirkt (vgl. Munich Re, 74

2021, S. 127). Weiterhin wird IFRS 17 grundlegende Änderungen bei der Bilanzierung von Versicherungs- und Rückversicherungsverträgen und den damit verbundenen Prozessen mit sich bringen (vgl. Munich Re, 2021, S. 127). Da die erforderlichen Anpassungen mit einem erheblichen Arbeitsaufwand verbunden sind, wurde bereits kurz nach der ersten Veröffentlichung der neuen Anforderungen ein Implementierungsprojekt aufgesetzt, das auf frühzeitigen vorbereitenden Analysen basiert und alle relevanten Einheiten der Rück- und Erstversicherung einbindet (vgl. Munich Re, S. 128). Durch intensive und interdisziplinäre Zusammenarbeit über alle Bereiche hinweg wird kontinuierlich sichergestellt, dass die Besonderheiten der einzelnen Versicherungssparten in der zentralen IT-Lösung berücksichtigt und umgesetzt werden (vgl. Munich Re, 2021, S. 128). Dazu gehören umfangreiche Tests, die im Hinblick auf die Bilanzierung von Versicherungsverträgen nach IFRS 17 und die Bilanzierung von Finanzinstrumenten nach IFRS 9 durchgeführt werden (vgl. Munich Re, 2021, S. 128). Ergänzend wurden auch im Jahr 2020 die Mitglieder des Aufsichtsrats im Rahmen einer spezifischen Fortbildung geschult und über Innovationen, die Rechnungslegungsstandards IFRS 9 und IFRS 17 sowie die Munich Re Equity Story aus Sicht eines Investors informiert (vgl. Munich Re, 2021, S. 13). Die Generali Group hat sich für eine aufgeschobene Umsetzung der Anwendung von IFRS 9 Finanzinstrumente entschieden (vgl. Generali Group, 2021, S. 182). Die Implementierung von IFRS 9 durch den Konzern zielt darauf ab, die korrekte und konsistente Anwendung des neuen Rechnungslegungsstandards in Verbindung mit dem Inkrafttreten von IFRS 17, sicherzustellen (vgl. Generali Group, 2021, S. 182). Dabei ist von Auswirkungen auszugehen, die in Bezug auf die Klassifizierung und Bewertung von Finanzinstrumenten wesentlich sein können und aus einem größeren Teil des Portfolios der erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Finanzanlagen bestehen (vgl. Generali Group, 2021, S. 182). Des Weiteren rechnet der Konzern mit wesentlichen operativen Auswirkungen in Zusammenhang mit der Implementierung des neuen Wertminderungsmodells zur Berechnung der erwarteten Kreditverluste (vgl. Generali Group, 2021, S. 182). In Bezug auf die Wertminderung gelangte der Konzern zu der Einschätzung, dass das Modell der erwarteten Kreditausfälle in Anbetracht der hohen Kreditwürdigkeit des Schuldenportfolios des Konzerns zu weniger relevanten Auswirkungen auf den Abschluss führen sollte (vgl. Generali Group, 2021, S. 182). Im Hinblick auf IFRS 17 erwartet der Generali-Konzern eine radikale Veränderung der Abschlussinformationen sowohl bei der Bewertung der versicherungstechnischen Rückstellungen als auch bei der Darstellung der wirtschaftlichen Leistung und des Anhangs (vgl. Generali Group, 2021, S. 183). Angesichts der außerordentlichen Bedeutung der durch den Standard eingeführten Änderungen sind auch sehr erhebliche Auswirkungen und Informationssysteme zur Unterstützung des Bewertungsrahmens zu berücksichtigen (vgl. Generali Group, 2021, S. 183). Um IFRS 17 in den Konzernabschluss zu übernehmen, ist ein globales Finanztransformationsprogramm in Kraft getreten, welches verschiedene zentrale und lokale Funktionen umfasst, mit dem Ziel, beide Standards einheitlich auf Konzernebene zu implementieren (vgl. Generali Group, 2021, S. 183). Der Konzern bewertet die Auswirkungen der gemeinsamen Anwendung von IFRS 17 und IFRS 9 auf den Konzernabschluss durch regelmäßige quantitative Auswirkungsübungen. Obwohl die endgültigen Konsequenzen für die auf Ressourcen, Prozesse in Bezug 75

Bilanz und die zukünftigen wirtschaftlichen Ergebnisse zum heutigen Zeitpunkt noch nicht absehbar sind, da sie stark von den finanziellen Bedingungen zum Übergangszeitpunkt beeinflusst werden, wird eine signifikante Diskontinuität in Bezug auf die aktuellen Bewertungen in Verbindung mit den zukünftigen Cashflows nach einem Best-Estimate-Ansatz und der Erfassung von zukünftigen Gewinnen und Verträgen innerhalb des CSM prognostiziert (vgl. Generali Group, 2021, S. 183). Die Allianz SE erwartet, dass sich mit IFRS 17 die Darstellung der Erlöse aus Versicherungsverträgen ändert, da insbesondere eine gebuchte Bruttoprämie nicht mehr in der Gesamtergebnisrechnung dargestellt wird (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). Für Lebensversicherungsverträge mit langer Laufzeit werden erhebliche Auswirkungen auf die versicherungsmathematische Modellierung vorhergesagt, da detailliertere Cashflow-Projektionen und regelmäßige Aktualisierungen aller Annahmen erforderlich sein werden, was entweder zu einem Gewinn oder Verlust führt oder sich auf die "vertragliche Service Margin", eine separate Komponente der Versicherungsverbindlichkeiten auswirkt (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). Darüber hinaus führt IFRS 17 unterschiedliche Bewertungsansätze für die Verbindlichkeiten aus Versicherungsverträgen ein, die ein unterschiedliches Ausmaß der Beteiligung der Versicherungsnehmer an der Wertentwicklung der Kapitalanlage oder des Versicherungsunternehmens widerspiegeln (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). In der Bilanz erwartet der Allianz-Konzern Veränderungen insbesondere für das Segment Leben/Gesundheit. der Versicherungsverbindlichkeiten mit aktuellen Annahmen strebt der Versicherer an, auch den überwiegenden Teil der zugrunde liegenden Kapitalanlagen zum beizulegenden Zeitwert in der Bilanz auszuweisen (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). Zusätzlich ist in der GuV von einigen teilweise gegenläufigen Effekten auszugehen (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). Die endgültigen Zahlen werden allerdings auch von der finalen Festlegung der Übergangsvorschriften abhängen (vgl. Allianz SE, 2021, S. 120). In diesem Zusammenhang prüft die Allianz derzeit die Auswirkungen. Zum aktuellen Zeitpunkt ist es jedoch noch nicht möglich, die Implikationen auf den Konzernabschluss verlässlich zu quantifizieren (vgl. Allianz SE, 2021, S 120). 3. Ergebnis / Erkenntnis Umstellung Bewertung Aufgrund der einer IFRS 9 und Die Geschäftsberichte demonstrieren die Kenntnis der Versicherer darüber, dass sich mit Einführung von IFRS 17 die Bilanzierung von Finanzinstrumenten und Versicherungsverträgen und die damit verbundene externe Berichterstattung sowie die damit einhergehenden Prozesse innerhalb der Gesellschaft signifikant verändern werden. Aus der Analyse geht außerdem hervor, dass die zu untersuchenden Versicherungsunternehmen, sofern noch keine Implementierung von IFRS 9 zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten erfolgt ist, eine Erstanwendung bis spätestens 1. Januar 2023 verschieben. Betrachtet man die Publikationen hinsichtlich einer Erstanwendung von IFRS 17, wird ersichtlich, dass zum aktuellen Zeitpunkt keines der aufgeführten Unternehmen eine Umsetzung vor der verpflichtenden Anwendung plant und einen gleichzeitigen Einsatz mit IFRS 9 anstrebt. Zur Sicherstellung der Anforderungen wurden in den einzelnen Unternehmen mehrjährige Projekte aufgesetzt, deren Umsetzung bereits begann. 76

Die Versicherungsunternehmen sind sich einig darüber, dass die neuen Anforderungen erhebliche Auswirkungen auf die in den Jahresabschlüssen des Konzerns ausgewiesenen Beträge haben werden, sich die Auswirkungen zum aktuellen Zeitpunkt allerdings noch nicht hinreichend quantifizieren lassen. Entsprechend hängen die Ergebnisse der Veränderung auch von der Bilanzstruktur des einzelnen Unternehmens ab. Generell wird für kurzfristig laufende Verträge (Schaden/Unfall) eine Veränderung im langfristigen Versicherungsgeschäft (Lebensversicherung) erwartet. in deutlich geringerem Umfang als inklusive der In Anlehnung an die Änderungen zur IFRS 4 ist unter IFRS 17 auf Grund der fortlaufenden zu ermittelnden versicherungstechnischen Rückstellungen unter Verwendung aktueller Annahmen, zu berücksichtigenden Risikoadjustierungen und Diskontierungen, von einer zunehmenden Volatilität hinsichtlich der Passiva auszugehen. Im Hinblick auf die Ergebnisse aus Kapitel 2 ist auch bei den Aktiva durch die vermehrt erfolgswirksam zu bewertenden Finanzinstrumente von einer steigenden Volatilität in der Gewinn- und Verlustrechnung auszugehen, weshalb eine Betrachtung der Wechselwirkung, insbesondere vor dem Hintergrund möglicher Rechnungslegungsinkongruenzen, unabdingbar ist. Die Herausforderungen bestehen darin, die Volatilitäten auf Aktiv- und Passivseite so auszusteuern, dass die Effekte aus unterschiedlichen Bewertungsgrundlagen langfristig und kongruent in der jeweiligen GuV-Position kompensiert werden können (vgl. International Accounting Standards Board, 2017, S. 1; PricewaterhouseCoopers (PwC), 2017, S. 57; Flügel, 2018, S. 215 ff.). Ziel ist es, eine weitestgehend kongruente Abbildung der Veränderungen bei den Verbindlichkeiten aus dem Versicherungsgeschäft und den dazugehörigen Deckungswerten entweder in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) oder im Other Comprehensive Income (OCI) zu erreichen (vgl. Keller, 2006, S. 15 ff.; Höller, 2014, S. 53 ff.). Dementsprechend muss sich diese Strategie in der Bilanzierungspraxis widerspiegeln. In Zusammenhang mit den Reaktionen zur Begrenzung der Ergebnisvolatilität durch Accounting Mismatches sind Auswirkungen auf die Kennzahlen zur strategischen Steuerung sowohl intern als auch extern nicht zu vernachlässigen. Idealerweise sollte die Umsetzung von IFRS 9 und IFRS 17 gleichzeitig stattfinden, um die Volatilität zu minimieren, welche sich auf der Aktiv- und Passivseite aus einer inkongruenten Einführung ergibt. Die neuen Anforderungen werden die Art und Weise ändern, wie Analysten und Investoren die Jahresabschlüsse der Versicherer interpretieren und vergleichen. Resultierend aus den steigenden Erwartungen der Stakeholder hat das Versicherungsunternehmen sich insbesondere mit den Fragestellungen zu beschäftigen, wie sich die neuen Standards auf die Dividendenpolitik des Unternehmens auswirken und wie eine Vergleichbarkeit zu vorangegangenen Geschäftsberichten und den Mitbewerbern zu erreichen ist. In Bezug auf die Publikationen ergibt sich die Fragestellung, welche Maßnahmen Wettbewerber ergreifen und wie der Versicherer reagieren kann, um zu eruieren, wie er im Vergleich zu seinen Mitbewerbern abschneidet oder sich Spielräume für Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Weiterhin sind Differenzen hinsichtlich der Bewertungs- und Ergebniseffektes aus den neuen Anforderungen aktiv zu managen, um die wirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens so weit wie möglich in der externen Rechnungslegung und Berichterstattung widerzuspiegeln (vgl. Pfetzing, 77

Rohde, 2009, S. 207 ff.; Rockel et al., 2012, S. 15 f.). Eine unmissverständliche Berichterstattung mit einer Fokussierung auf die wesentlichen Treiber der Veränderung wird es dem Berichtsadressaten erleichtern, die komplexen Veränderungen nachzuvollziehen (vgl. Pfetzing, Rohde, 2009, S. 207 ff.; Rockel et al., 2012, S. 15 f.). IFRS 9 und IFRS 17 legen zukünftig die Grundsätze zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten bzw. für die Erfassung, Darstellung und Aufgliederung von Versicherungsverträgen fest, mit dem Ziel, dass das Unternehmen relevante und verlässliche Informationen bereitstellt, die es den Nutzern der Finanzinformationen ermöglichen, die Auswirkungen dieser Verträge auf den Abschluss des Unternehmens zu bestimmen. Diesbezüglich eignen sich KPIs als wesentliches Instrument, um das Geschäft eines Versicherers und dessen Performance zu analysieren und zu bewerten. KPIs sind weiterhin Messgrößen, die auch regelmäßig von Analysten und Investoren verwendet werden. Ein Thema, das für viele von Interesse ist, sind die zu erwartenden Folgen für die wichtigsten Performance- Kennzahlen) und wie sich diese mit Einführung von IFRS 9 und IFRS 17 entwickeln oder verändern werden. Vor Beginn wollen Geschäftsführung, Vorstände, Analysten, Aufsichtsbehörden und Investoren bereits wissen, wie die wichtigsten KPIs unter dem neuen Regelwerk aussehen. 4. Literaturverzeichnis Ageon N.V. (2021): Integrated Annual Report 2020, Den Haag: ohne Verlag, 2021. Allianz SE (2021): Allianz Konzern – Annual Report 2020, München: G. Peschke Druckerei GmbH, 2021. Aviva plc (2021): Annual Report and Accounts 2020, London: ohne Verlag, 2021. Deutsche Börse AG (2021): DAX, https://www.boerse-frankfurt.de/index/dax, [2021-03-19]. Engeländer, Stefan, Kölschbach, Joachim (2004): Der International Financial Reporting Standard 4 für Versicherungsverträge, in: Versicherungswirtschaft, Heft 8 (2004), S. 574-579. European Financial Reporting Advisory Group (2020a): 28/01/2020 - IFRS 17 LIMITED UPDATE OF 2018 CASE STUDIES, https://www.efrag.org/News/Project-400/IFRS-17-Limited-update-of- 2018-Case-Studies [2021-03-19]. European Financial Reporting Advisory Group (2020b): EFRAG TEG meeting 2 – 3 September 2020 – Results of the Limited Update to the Case Studies Detailed Feedback Report, https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2F 08-08%2520Results%2520of%2520LUCS%2520Part%25201%2520- %2520EFRAG%2520TEG%252020-06-03%2520-%2520for%2520background.pdf, [2021-03-19]. European Insurance CFO Forum (2021): Our members, http://www.cfoforum.eu/our_members.html, [2021-03-19]. Flügel, Alexander (2018): Die Bilanzierung von Lebensversicherungsgeschäften nach IFRS - Eine Analyse unter besonderer Berücksichtigung des Asset-Liability-Managements, Lohmar: Josef EUL Verlag GmbH, 2010 (Dissertation, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, 2017). Fourie, Dirk, Anja, Harbort (2003): IAS: Mit Probeabschlüssen kann nicht früh genug begonnen werden (I), in: Versicherungswirtschaft, Heft 19 (2003), S. 1350-1535. Generali Group (2021): Annual integrated report and consolidated financial statements, Triest: Lucaprint S.p.A, 2021. Grupo Catalana Occidente S.A. (2021): Annual report for Grupo Catalana Occidente, S.A., Sant Cugat del Vallès: ohne Verlag, 2021. Höller, Jürgen (2014): Weniger IFRS-Konzernabschlusses, in: Engelbrechtsmüller, Christian, Kerschbaumer, Helmut (Hrsg.), Financial Reporting 2.0: Aktuelle Entwicklungen in der Finanzberichterstattung, Wien: Linde Verlag GmbH, 2014. ist mehr: Optimierung des 78

International Accounting Standards Board (2017): The Essentials - Busting insurance jargon, https://www.ifrs.org/-/media/feature/resources-for/investors/the-essentials/the-essentials- september-2017.pdf, [2021-03-19]. Keller, Rudi (2006): Der Geschäftsbericht - Überzeugende Unternehmenskommunikation durch klare Sprache und gutes Deutsch, Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH, 2006. Munich RE AG (2021): Group Annual Report 2020, München: Gotteswinter und Aumaier GmbH, 2021. Pfetzing, Karl, Rohde, Adolf (2009): Ganzheitliches Projektmanagement, 3. Auflage, Gießen: Dr. Götz Schmidt, 2009. PricewaterhouseCoopers (2017): IFRS 17 marks a new epoch for insurance contract accounting, o. O.: ohne Verlag, 2017. Prudential plc (2021): Annual Report 2020, London: CPI Colour, 2021. Rockel, Werner, Sauer, Roman IFRS Versicherungswirtschaft (VW), Heft 4 (2004), S. 215-219. (2004): für Versicherungsverträge (I), in: Rockel, Werner, Helten, Elmar, Ott, Peter, Sauer, Roman (2012): Versicherungsbilanzen - Rechnungslegung nach HGB und IFRS, 3. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 2012. R+V Versicherung AG (2021): Konzerngeschäftsbericht 2020, Wiesbaden: ohne Verlag, 2021. Talanx AG (2021): Konzern-Geschäftsbericht 2020, Hannover: ohne Verlag, 2021. Versicherungsjournal (2020): Größte Versicherungen in Deutschland nach den Beitragseinnahmen im Jahr 2019 (Juli 2020), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1901/umfrage/top-20-der- deutschen-versicherungen, [2021-03-19]. 79

„DER EINFLUSS DES SOCIAL-MEDIA-MARKETINGS AUF DAS EMOTIONAL BRANDING ZUR BILDUNG VON LOVEMARKS“ R. Nüßlein1 Keywords: Homo oeconomicus, Lovemark, Markenführung, Markenkommunikation, Marketing-Mix, Werbedruck, Partizipation ABSTRACT Nachfolgend wird dargestellt, dass langfristige emotionale Markenbindung und deren positive Effekte nur dann erreicht werden, wenn es den Anbietern gelingt, den Nutzen für die Kunden klar zu kommunizieren. Hierzu muss der Marketing-Mix um die Elemente Partizipation und Permanenz erweitert werden. Nur wenn alle Möglichkeiten der Kommunikation ideal ausgeschöpft werden und der tradierte Kommunikations-Mix um die Chancen der Social Media kann eine Lovebrand als Kommunikation erweitert wird, Differenzierung und USP langfristige Markenbindung entstehen. Die Voraussetzungen hierfür werden nachfolgend diskutiert. für eine 1 Rainer Nüßlein; D-91790 Nennslingen, Gersdorf 88; Ran@arts-of-sales.com 1 Rainer Nüßlein; D-91790 Nennslingen, Gersdorf 88; Ran@arts-of-sales.com 81

1. Einführung Ein Besuch in einer Filiale einer amerikanisch geprägten Fast-Food-Kette, die überaschenderweise mit dem Claim „Ich liebe es“ wirbt und dabei unter anderem Erfrischungsgetränke serviert, die angeblich zu unübertrefflichen Gefühlen (you can´t beat the feeling) führen, lässt doch immer wieder am eigenen Selbstverständnis als Homo oeconomicus zweifeln. Gebildet, smart und intelligent, glauben die meisten Verbraucher stets Kosten- und Nutzen-Relationen zumindest bei der Teilnehme am wirtschaftlichen Leben permanent im Auge zu haben und dabei vernunftbegabt zu handeln. Trotz eingebildeter Nutzenorientierung, klarer Handlungsstruktur, zielgerichteter Aktivität und dem Postulat der praktizierten Vernunft ist gerade in oben genannten Diner zu beobachten, dass nahezu alle Bevölkerungsgruppen den über Jahrzehnte gesetzten Kaufimpulsen und Verführungen dieser starken Marken erliegen. Tröstlich, dass der Wissenschaftler S. Franz bereits 2004 den Homo oeconomicus durchaus kritisch hinterleuchtete und damit die Bedeutung nichtrationeller Einflüsse auf Entscheidungen und damit das Abweichen von Mini- oder Maximum-Prinzip hin zu emotional gesteuerten Entscheidungen der Konsument beleuchtete und mit seinen Überlegungen Eingang in Forschung und Praxis erhielt (Franz 2004: 4). Bei oben genanntem Unternehmen ist es sehr leicht das emotionale Branding als Markenführungsansatz zu erkennen. Der permanente Werbedruck und die entstandenen emotionalen Komponenten haben dafür gesorgt, dass aus subjektiver Kundensicht das objektive Produktangebot um emotionalen Zusatznutzen in Form des Markenimages ergänzt wird und den Konusument zu emotionsgeladenen Entscheidungen verführt. Um dieses Ziel aus Marken bzw. Marketing-Sicht zu erreichen, ist für das Unternehmen der Aufbau einer konsistenten Markenidentität erforderlich, denn nur so kann sich ein bleibender Eindruck und damit die Entstehung von Gefühlen im Kopf der Verbraucher und in den Gefühlswelten festsetzten. Um dieses emotionale Branding zu erklären und auch für andere Marken nutzbar zu machen, wird zum einen die Wirkung von emotional Branding auf den Kunden untersucht, zum anderen werden die subjektiven Auswirkungen auf die Unternehmen dargestellt. Es soll die Frage, wie soll die Kommunikation mit dem Verbraucher gestaltet sein, damit möglichst schnell und nachhaltig ein Markenimage aufgebaut und dieses mit positiven Emotionen belegt werden kann. Dabei wird bestenfalls ein tiefes inniges Markengefühl möglichst wie im Eingangsbeispiel ein tief empfundenes „Wir lieben es“ entstehen. Doch ist die Umsetzung dieses Konzeptes der sogenannten Lovemarks wie Roberts in „Der Love-Marks-Effekt“ (2008) darlegt, ein in der Markenbildung beschwerlicher Weg, der bei einer eingetragenen Marke beginnt und mit einer Lovemark endet. 2. Methode Dieses Konzept soll auf Basis einer starken emotionalen Verbundenheit zu möglichst dauerhafter Beziehung führen. Sprechen Förster und Kreuz noch von einer tiefen emotionalen Verbindung so will Roberts, im wahrsten Sinne des Wortes mehr, nämlich Liebe (2008: 204). Doch ist dieser Weg durchaus, abgesehen von Liebe auf den ersten Blick, zumindest in Marketing und Kommunikation das Ergebnis gelungener konzeptioneller Anstrengung, harter Arbeit und starken Werbedruckes. Wenn die Verbraucher so T. Koch in seinem Artikel „Nie war die Botschaft so wertlos wie heute“ täglich mit 10 000 bis 13 000 Werbebotschaften konfrontiert werden und so Koch weiter Werbeblindheit, schon bei 3.000 bis 5.000 Werbebotschaften pro Tag eintritt, 82

bedarf es großer Anstrengung in unserer Zeit eine Marke zu penetrieren (Koch: 2018, o.S.). Aufgrund dieser Reizüberflutung wird die Erschaffung einer Lovemark deutlich erschwert. Dies umso mehr als der Begriff Lovemark richtigerweise Lovebrand heißen müsste. Gleichwohl wird dieses emotionale Programmieren der Kunden zur Markenliebe bei einem Markenbestand von 815 589 deutschen Marken, mit Stand zum 31.12.2018 laut Markenjahresbericht des Deutschen Patentamtes, zur äußert herausfordernden und damit sehr reizvollen Aufgabe. Dabei definiert das Deutsche Patent- und Markenamt den Begriff Marke nach § 3 (1) MarkenG als Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Klänge, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“ Dieser eher technischen Definition, die von formalen Kriterien ausgeht, kann den existierenden Markenwelten nur dann gerecht werden, wenn nachvollziehbare Kriterien in den Markencharakter einfließen. Diese sind neben den gesellschaftlichen Werten, die den Markenwert spiegeln könnten, vor allem psychologische Sichtweisen und Vorlieben. Dabei entdecken Schneider & Held in ihrem Buch „Was Marken erfolgreich macht“, die zahlreichen Funktionen, die eine Markenbildung ermöglichen und führen dabei aus, dass Marken auch soziale Statements ausdrücken (Schneider/Held 2006: 53). Zschiesche und Errichiello hingegegen beschreiben in „30 Minuten Markenführung“ „Marke als „positives Vorurteil“, die zu Wiederkäufen verführt und legen 10 Regeln für erfolgreiches Markenmanagement dar (2012). Folgt man diesen Ausführungen bleibt alles wie gehabt, optimierter Markendruck, der durch die Flut der Werbebotschaften dringt und wer einen perfektionierten Marken-Mix nur lange und intensiv genug an die Zielgruppe bringt, scheint noch immer das Erfolgsrezept für Markenpräferenz und Markenliebe in der Hand zu halten, eine Meinung die man respektieren, aber nicht mehr teilen kann. Lovemarks wollen mehr wie nachfolgend beschrieben wird. Natürlich ist das Theorem des Homo oeconomicus überholt und wie beschreiben widerlegt. Häusel behauptet, dass 70% bis 80 % der (Kauf-)Entscheidungen unterbewusst ablaufen (Häusel 2016: 18). Ähnlich argumentiert Daniel Kahneman und verdiente sich den Nobelpreis mit seinen Überlegungen zum „Schnellen Denken und langsamen Denken“ indem er der Intuition eine tragende Rolle unseres täglichen Handelns zuweist. Er beweist damit eindrucksvoll, dass menschliches Entscheiden von Gefühlen und Emotionen nicht nur beeinflusst, sondern gesteuert wird (Kahneman 2011: 291). Umso verwunderlicher ist, dass noch immer Produkt-, Preis-, Platzierungs-, und Promotionspolitik das Handeln der Marketing- und Werbeverantwortlichen steuert. Dies verwundert umso mehr, als ein erster und direkterer Weg zur emotionellen Markenführung über die Nutzung der Erkenntnisse des Neuromarketings erfolgt. Da laut Scheier und Held unser Gehirn das komplexeste Objekt im Universum ist (Scheier/Held 2006: 18) und die Kapazität unseres Gehirnes bei ca. 10 Mio. Bits an Informationen pro Sekunde liegt, jedoch weniger als 40 Bit in das menschliche Bewusstsein gelangen, ist das limbische System die wertende Einheit, die entscheidet, ob eine Information Bedeutung hat und nicht nur emotional, sondern auch kognitiv bewertet werden soll. Häusel weidet seine Limbic- Map dahingehend aus, dass er erkennt, dass es eine bewusste Entscheidung des Kunden nicht gibt, sondern dies nur eine Illusion sei, und ergänzt zudem, dass Entscheidungen durch unser Bewusstsein nur „ver“-argumentiert und nicht getroffen werden (vgl. Häusel 2016: 114). Dieser Logik folgend wäre es zumindest wichtig, die Kenntnisse (funktioneller Magnetresonanztomographie), MEG (Magnetenzephalographie), Eye-Tracking und Forschung wie fMRT der neurologischen 83

der Reaktionsmessung zu studieren und mit dem Wissen der Bewusstseins-, Wahrnehmungs- und Emotionspsychologie zu verbinden und in Markenführung umzusetzen. Einen ersten Schritt hierfür sieht Häusel darin, dass diese Erkenntnisse zur Optimierung von emotional-kognitiven Kommunikationsprozessen in der Wahrnehmung von Anzeigen und TV-Spots verwendet werden. Dabei könnten die Ansätze aus der psychologischen Forschung, wie das Stimulus-Response-Modells, das Stimulus-Organismus-Response-Modell. Kognitive Konditionierung und emotionelle Konditionierung, wie bereits geschehen zum Ausgangspunkt der Markenführung gemacht werden. Auch diese Ansätze, werden den neuesten Entwicklungen in der Nutzung der Medien nicht länger gerecht. Schließlich will man erreichen, dass die Kunden sich in die Marke „verlieben“. Damit landen wir wieder bei den sogenannten Lovemarks und der dauerhaften möglichst lebenslangen Markenbindung. Dabei so Roberts sind „Lovemarks Marken, Events und Erlebnisse, die von Menschen geliebt werden“ (2008: 8 ff.). Damit dies geschehen kann, fordern Förster und Kreutz Vertrautheit und Vertrauen, das einer Marke entgegengebracht wird (Förster/Kreutz 2014: 84). Diese Aussage wird von Häusel noch verstärkt, da er behauptet nur Marken die Emotionen auslösen, sind für das Gehirn und damit für Entscheidungsprozesse relevant. Wenn Emotionen tatsächlich diese enorme Bedeutung haben, so wäre es wichtig, Marken mit positiven Emotionen zu beladen. Zum einen sollte der Marketing-Prozess so gestaltet werden, dass Emotionen entstehen, wobei die Art der Emotionen zuerst fixiert werden müssen und damit dieses geschehen kann, muss der Begriff Emotion zuvor definiert werden. Doch was sind Emotionen? Eibl-Eibesfeldt sieht den Ursprung der Emotionen in fest programmierten Neuronen-Schaltkreisen des viszeral-limbischen Systems und führt sämtliche Gefühlsregungen auf biochemische Prozesse zurück, deren Ergebnisse bzw. Auswirkungen in Mimik und Gestik, Sprache und Verhalten bei anderen und an uns selbst und zudem an Veränderungen wie Puls und Blutdruck, Nach-Luftschnappen und Erröten erkannt werden (2004: 113 ff.). So würde man richtigerweise behaupten Gefühle können am leichtesten operational definiert werden, da diese so lehrt die Erfahrung, eine sehr subjektive Erscheinung sind. Ähnliche Schlüsse lässt das FACS (Facial Action Coding System) zu, welches bereits in den 1970er Jahren von Ekman und Friesen entwickelt wurde und 7 Basisemotionen kulturübergreifend weltweit identifiziert (1971: 124 ff.). Diese werden auch hier anhand der Mimik der Probanden und damit operational definiert und bezeichnen Freude, Wut, Ekel, Furcht, Verachtung, Traurigkeit und Überraschung. Doch einige Jahre später gibt Eibl-Eibesfeld Hilfestellung, denn er (gesunden) Menschen gleiche Erlebniskategorien und bringt Wut, Hass, Liebe und Eifersucht und auch das schlechte Gewissen in die wissenschaftliche Diskussion ein (2004: 112). Dabei ist er zumindest für diese Diskussion mit der Erkenntnis der subjektiven Verhaltensweisen und dem Satz „was wir lernen ist der Gegenstand des Hasses oder der Liebe, nicht aber die Empfindung selbst“ (vgl. 2004: 113) von eminenter Bedeutung. Für alle, die sich der Welt der Markenbildung verschrieben haben, eine Verheißung, bedeutet es doch, dass diese, bedienen sie die richtigen Kommunikationskanäle, durchaus die Kunden auf Liebe programmieren könnten und dabei das Medium Produkt konditionieren können. Doch wie kann dem Kunden das Lieben eines Produktes, Services, Unternehmens oder einer Idee gelehrt werden? Wie kann dieses besondere und dabei die Zeiten überdauernde Gefühl gelehrt werden? Es herrscht Einigkeit, dass die angebotenen Produkte, Dienstleistungen, Services und alle sonstigen Leistungen und Angebote zumindest in den Augen der Kunden optimal gestaltet sein müssen. Sie sollten angesichts des enormen Angebotes durchaus perfekt, zumindest fehlerfrei und optimal sein. Dabei gelten noch immer die bekannten Regeln der Unternehmensführung, die eine eindeutige Marktdefinition, permanente Innovationen, findet bei jedem 84

ist hierfür das Event-Marketing eindeutige USPs, vernunftbegabtes Management und vieles mehr als Grundlage jedes marktorientierten Handels vorschreiben. Doch der Glaube, dass mit Einhaltung dieser Regeln oder etwaiger Checklisten Markterfolg wie hoher Bekanntheitsgrad, positives Image, Wertschätzung und Kundenzufriedenheit kurzum ökonomischer Erfolg garantiert sei, gehört in das Reich der Märchen. Diese bilden zwar die grundlegende Basis, das benötigte Fundament, doch hier kommt die Emotion, das Gefühl in den Kaufprozess, das immer eine klare eindeutige und stringenten Kommunikation verlangt. Keine Kommunikation darf zu kognitiven Dissonanzen führen, so müssen alle Botschaften zueinander passen, sich ergänzen und dürfen keinen Widerspruch bedingen (Festinger 1957: 2 ff.). Daher müssen alle Instrumente mindestens in den 4 Dimensionen Produkt, Preis, Platzierung und Promotion möglichst wenig Kritik zulassen. Werden diese Felder optimal besetzt, so ist zumindest ein Markterfolg nicht ausgeschlossen. Doch von positiven Emotionen und gar Liebe ist die Marke dann noch immer weit entfernt. Nun muss die Marke an ihrem Erscheinungsbild, ihren Eindrücken auf den Kunden arbeiten. Die Frage ist hier wie kann der Kunde die Marke erleben - wie muss der Kunde die Marke empfinden, um positive Gefühle dauerhaft behalten zu können. Damit ergibt sich die Notwendigkeit der idealen Kundenansprache auf möglichst allen Sinneskanälen. Da sich diese Chance nur bieten kann, wenn die Marke vom Kunden dreidimensional erlebt wird, von der Schulungsveranstaltung über die Messe bis hin zum Partyevent nötig. Nur im Liveerleben können alle Sinne angesprochen und bedient werden. Dabei wird in den Überlegungen noch immer der Geruchssinn am meisten vernachlässigt. Dies verwundert besonders, denn kennen doch die meisten Menschen von uns die Ernüchterung, wenn auf die sogenannte Liebe auf den ersten Blick beim ersten Kennenlernen ein Geruchserlebnis folgt, das den Erwartungen deutlich widerspricht. Doch neben dem Geruch, dessen Wirkung im Marketing nur spärlich zur Kundenaktivierung eingesetzt wird, haben andere Impulse eine stärke Wirkung auf Marken. So können visuelle Reize wie Zeichen, Worte, Abbildungen, Farben und Farbkombination, Zahlen zur Markierung als Marke geschützt werden. Zudem können noch dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form der Ware oder ihrer Verpackung als Marke geschützt werden, damit wird auch die taktile Wahrnehmung zur Markendifferenzierung genutzt. Wer kennt sie nicht die Jingles, Sound-Logos, Brand Songs und Firmenhymen, die als Sound Branding und manchmal gar als Ohrwurm und Hit bestenfalls untrennbar mit Produkten und/Unternehmen verbunden werden. Interessanterweise fehlen im Markengesetz in der Aufzählung aller Markenkriterien sowohl gustatorische Markenunterscheidungen, also der typische Geschmack eines Produktes und auch olfaktorische Kriterien, die eine Marke in der eineindeutig machen würden. Damit werden 2 von 5 Sinnesfelder Markendefinition Sollte dies Produktverantwortlichen im Food-Markt passieren, könnte das durchaus kritische Folgen für die Marke haben. Denn hier greift die Produktpolitik, die diese Lücke natürlich schließen will und muss. Ziel dieser Untersuchung ist nicht nur die Kriterien einer erfolgreichen Marken zu definieren, vielmehr versuchen wir einen hoffentlich erfolgreichen Markenflirt zu erreichen. Natürlich brauchen wir die „schöne Braut“, den „feschen Bräutigam“ und die entsprechenden Impulse, die wir über unsere Kommunikation transportieren wollen. Die Marke soll geliebt werden, da eine Lovemark so meint jedenfalls Roberts, der stärkste Weg ist, um Profit zu machen. Dazu stellt er fest, dass Liebe Sinnlichkeit, vom Gesetzgeber ausgeschlossen. 85

Geheimnisse und Intimität fordert. Da Marken, die Sinnlichkeit schon über die Markendefinition wie oben beschrieben und/oder über die Produktion gewährleisten, bleibt noch zu untersuchen, wieweit Geheimnisse und Intimität über Marken transportiert werden. Roberts liefert hierzu eine Anleitung zum Erzeugen von geheimnisvollen Reizen, die aus Geschichten mit geheimen Bestandteilen, Rezepten, Gründen, mystischen Charakter, Symbolen und Metaphern bestehen könnten und sehen in einer tiefen emotionalen Beziehung zum Produkt eine lebenslange Bindung das ein Gefühl des Besitzen-Wollen erzeugt (vgl. 2005: 117). 3. Ergebnis/Erkenntnis sattgefunden. Nun der Kommunikation Wie festgestellt muss, laut Roberts, bevor eine Lovemark geschaffen werden kann, diese sich zunächst Respekt verschaffen und sich „diesen immer wieder neu verdienen“. Doch anders als in den frühen 2000er Jahren hat durch die Techniken der digitalen Transformation und die darauffolgende Digitalisierung mit dem Siegeszug von Smartphones und dem Anstieg der Social Media Plattformen eine Demokratisierung bedeutet Markenkommunikation nicht länger das Erzeugen von Werbedruck mittels möglichst häufiger Wiederholungen, vielmehr verlangt der Kunde eine Face-to-Face Kommunikation auf gleichberechtigter Augenhöhe. Dem Kunden ist nun möglich durch Nutzung der Services, die das World-Wide-Web ihm bietet, jederzeit mit ca. 84 % der Deutschen zwischen 14 und 79 Jahren zu kommunizieren. Er kann eigene Inhalte, ob Text, Bild oder Bewegtbild mit einfachen Mitteln zu geringen Kosten produzieren und jederzeit auf Social Media Plattformen, ob Instagram, YouTube oder einen der ungezählten Blogs veröffentlichen. Dabei benötigt er nahezu keine journalistischen Vorkenntnisse und hat doch jederzeit Zugang zu nahezu kostenfreien digitalen Massenmedien. Doch wie kann sich diese neue Form der demokratisierten, emanzipierten, weltweiten Kommunikationsmöglichkeiten auf Beziehungen zu Lovemarks auswirken? Dem Verbraucher, als Flirtwilligen genügt nun nicht mehr der optimierte Marketing-Mix aus Produkt, Promotion, Preis und Platzierung. Er will mehr als nur Werbedruck, bevor er tiefere, positive Gefühle für Marken und Unternehmen entwickelt. Er will nur umworben, er will beachtet werden und nicht nur in der breiten Masse bei Events wie Messen, Veranstaltungen als Teil der Masse angesprochen werden. Er will als Individuum erkannt, behandelt und umsorgt werden; er verliebt sich in die Marken und zwar nur dann, wenn diese immer sofort für ihn bereit sind und seine Wünsche, zu besten Konditionen und natürlich mit optimalen Service befriedigen. Permanente Werbung lähmt ihn, er will Beachtung, er will wie jeder Liebende Mittelpunkt einer Beziehung werden. Für ihn nur das Beste. Dazu benutzt er die digitalen Medien, er besucht Plattformen, twittert, bloggt und ist multimedial im WWW unterwegs. Natürlich könnte man leicht aus den 4 Marketing-Ps noch weitere Ps zu Hilfe nehmen, wie das Physical Evidence und die Prozess-Optimierung als Mitgift, um im Beziehungsjargon zu bleiben. Und da eine Marke immer Menschen braucht, müssen natürlich „People“ die 7 Ps des Marketing-Mixes ergänzen. Das sind die People, die als Markenbotschafter auch Influencer genannt werden, die die Marke positiv verkörpern und im Social-Media bei Anfragen, Beschwerden, Nachfragen bereitwillig umfassend und kompetent Auskunft geben und den Kunden als solchen um nicht zu sagen „liebevoll“ behandeln. Da Beziehungen selbst Liebesbeziehung nach einer gewissen Dauer neben Unterhaltungen und Angeboten vor allem Anerkennung verlangen, will auch der Kunde von seiner Lovemark anerkannt und mitgenommen werden. Er verlangt mehr und mehr das Mitwirken an der Marke, er will Partizipieren. Umsichtige Marken bzw. deren Verantwortliche bieten dies schon länger, da sie die Vorteile und auch die Notwendigkeit der Crowds und deren Einfluss 86

erkennen. Damit wäre die Aufgabe der Lovemark vom „relativ“ simplen Optimieren des Marketing-4-Instrumente-Mix mit möglichst hohem Werbedruck zur Bildung langfristiger Kundenbeziehung mit dem Ziel einer Lovemark auf nunmehr 8 Instrumente inklusive Partizipation gewachsen. Eine Aufgabe, die nicht mehr nur von den Markenverantwortlichen und Kommunikations-Mitarbeitern ausgeübt werden muss, sondern nun ist das ganze Unternehmen gefordert, das jederzeit für den oder die „Geliebten“ zur Verfügung stehen muss. Dabei erfordert gerade dieses „Jederzeit und Immer“ eine neue Säule im Marketing-Mix, die mit Permanenz oder Permanency nun den Marketing-Mix, die Marketing-Instrumente optimal ersetzt. Ob dies den Marketing-Verantwortlichen gelingt und in die Servicepolitik der großen Marken einfliest und gelebt werden wird, wird über den Markenerfolg der Lovemark entscheiden. Das greift ein Wort des großen Mahatma Gandhi auf, der sagt: „Liebe ist die stärkste Macht der Welt, und doch ist sie die demütigste, die man sich vorstellen kann.“ Werden die Verbraucher, diese Demut in den Unternehmenslenkern künftig erkennen, wird es auch in Zukunft Marken, Vereine, Parteien und Unternehmen geben für die Menschen brennen, die Freude, Gefühle und vielleicht ein „Wir lieben es“ hervorrufen. 4. Literaturverzeichnis Eibl-Eibesfeld, I. (2004): Die Biologie des menschlichen Verhaltens, München: Piper Verlag. Ekman, P. und Friesen W.V. (1971): Constants across cultures in the face and emotion. Journal of Personality and Social Psychology 17. Festinger, L. (1957): Theorie der Kognitiven Dissonanz, Bern: Hogrefe Verlag Franz, S. (2004): Grundlagen des ökonomischen Ansatzes: Das Erklärungskonzept des Homo Oeconomicus, Potsdam: Universität Potsdam, Working Paper Förster, A. und Kreuz P. (2014): Nur Tote bleiben liegen. Entfesseln Sie das lebendige Potenzial in Ihrem Unternehmen, Frankfurt am Main: Campus Verlag. Häusel, H. (2019): Neuromarketing. Erkenntnisse der Hirnforschung, Freiburg: Haufe Verlag. Häusel, H. (2016): Brain View. Warum Kunden kaufen, Freiburg: Haufe Verlag. Kahnemann, D. (2011): Schnelles Denken, langsames Denken, München: Siedler Verlag. Koch, T. (2018): Nie war die Botschaft so wertlos wie heute, WirtschaftsWoche 09.10.2018, https://www.wiwo.de/unternehmen/dienstleister/werbesprech-nie-war-die-botschaft-so- wertlos-wie-heute/23163046.html, letzter Zugriff 20.07.2021 Roberts, K. (2008): Der Lovemarks-Effekt, München: Finanzbuch Verlag. Roberts, K. (2005): Lovemarks: the future beyond brands, New York: Powerbooks. Schneider, C. und Held, D (2012): Die Neuro-Logik erfolgreicher Markenkommunikation, Freiburg: Haufe Schneider, C. und Held, D. (2006): Wie Werbung wirkt. Erkenntnisse des Neuromarketings, Freiburg: Haufe Seßler, H. (2017): Limbic ® Sales. Spitzenverkäufer durch Emotionen, Freiburg: Haufe-Lexware. Zschiesche, A. und Errichiello, O. (2012): Markenführung. Offenbach: Gabal Verlag 87

„Die Berücksichtigung von Verlusten bei der Besteuerung von privaten Kapitaleinkünften“ T. Oberdieck1 Keywords: Aktien, Termingeschäfte, Verlustbeschränkung, Insolvenz. ABSTRACT Während der Corona-Krise brach der Deutsche Aktienindex um 5.000 Punkte ein. Wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen wurden durch staatliche Rettungspakete finanziell ausgestattet, zudem hat der Gesetzgeber die Insolvenzantragspflicht zeitlich befristet ausgesetzt. Trotz dieser wirtschaftlichen Turbulenzen hat der Gesetzgeber die Verlustverrechnung innerhalb der Einkünfte aus Kapitalvermögen weiter eingegrenzt. Hintergrund der Einführung der beschränkenden Verlustverrechnung waren die Meinungsdiskrepanzen zwischen der Finanzverwaltung und dem Bundesfinanzhof. Der Gesetzgeber hat sich der Auffassung des Bundesfinanzhofs angeschlossen und mit § 20 Abs. 6 S. 5 und S. 6 EStG grundsätzlich die Verlustverrechnung bejaht, allerdings auch auf einen Höchstbetrag von 20.000 € p.a. begrenzt. Im Rahmen dieser Arbeit wird die restriktive gesetzliche Regelung vorgestellt und verfassungsrechtliche Zweifelsfragen bei der Auslegung beantwortet. 1 Tobias Oberdieck; D-32049 Herford, Bismarckstr. 72; tobias.oberdieck@gmx.de. 89

1. Einführung Nachdem zunächst China von der Corona-Krise stark betroffen war, häuften sich die ersten Fälle des unbekannten SARS-CoV-2-Virus im Januar 2020 auch in Deutschland. Daraufhin hat die Weltgesundheitsorganisation die Epidemie als Pandemie eingestuft. Um die Eindämmung des SARS-CoV-2-Virus zu gewährleisten, haben die Behörden im März 2020 den stationären Handel und die Gastronomie geschlossen. Da bei einer Infizierung die häusliche Quarantäne verordnet wurde, kam es zu Produktionsausfällen in dem produzierenden Gewerbe. Um die wirtschaftlichen, zivil- und strafrechtlichen Folgen abzumildern, hat der Bundestag das Covid-19-Insolvenzaussetzungsgesetz (COVinsAG) verabschiedet (BT-Drucks. 19/18110 v. 24.03.2020, S. 5). Hierdurch wurde für pandemiebedingte überschuldete Unternehmen die Insolvenzantragspflicht bis einschließlich April 2021 ausgesetzt (§ 1 Abs. 3 COVinsAG). Der Zusammenbruch globaler Lieferketten könnte nun letztendlich doch zu einem Insolvenzrückstau führen, sodass Unternehmen eventuell einen Insolvenzantrag stellen müssen. Das Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) geht von einem Insolvenzrückstau von über 25.000 Insolvenzen aus (Dörr, Murmann & Licht, 2021, S. 23). Vor diesem Hintergrund rücken vermehrt die börsenorientierten Unternehmen in den Fokus. Um die Corona-Folgen zu bekämpfen, den Wohlstand zu sichern und die Zukunftsfähigkeit zu sichern, wurden für einige Aktiengesellschaften Rettungspakete geschnürt (BT-Drucks. 19/26854 v. 23.02.2021, S. 1). Die anbahnenden Insolvenzen können auch für die Investoren mit Hinblick auf das Steuerrecht von erheblicher Bedeutung sein. Während der Corona-krise hat der Gesetzgeber die steuerliche Behandlung von Verlusten aus Kapitalvermögen stark eingegrenzt. Die Einführung des § 20 Abs. 6 S. 5 und 6 EStG erfolgte durch das Gesetz zur Einführung einer Pflicht grenzüberschreitender Steuergestaltungen. Durch § 20 Abs. 6 S. 5 und S. 6 EStG hat der Gesetzgeber zum Veranlagungszeitraum 2020 die Verrechnungsmöglichkeiten von Verlusten von Termingeschäften und bei dem Ausfall von Kapitalanlagen eingeschränkt. Durch das JStG 2020 wurde der Maximalbetrag der Verlustrechnung von 10.000 € p.a. auf 20.000 € p.a. erhöht, dennoch ergeben Sich für den Steuerpflichtigen enorme Nachteile. Der Beitrag stellt die bisherige Regelung mit Wirkung bis zum 31.12.2019 und die gesetzliche Neuregelung ab 01.01.2020 sowie 01.01.2021 dar. Zudem wird die zeitliche Streckung der Verluste unter verfassungsrechtlichen Gesichtspunkten analysiert. zur Mitteilung 1.1 Verlustverrechnung bis zum 31.12.2019 Werden die Kapitaleinkünfte der Abgeltungssteuer unterworfen, ergibt sich die Verlustverrechnung aus § 20 Abs. 6 EStG. Aus § 20 Abs. 6 S. 1 EStG geht hervor, dass Verluste aus dem Kapitalvermögen nicht mit Einkünften aus anderen Einkunftsarten verrechnet werden können (Eckhoff, 2007, S. 990). Ein Abzug nach § 10d EStG scheidet ebenfalls aus. Daraus folgt, dass eine Verlustverrechnung nur im Rahmen der Einkünfte aus Kapitalvermögen möglich ist. Des Weiteren dürfen die Verluste aus dem Kapitalvermögen mit positiven Einkünften aus einem folgenden Veranlagungszeitraum verrechnet werden (§ 20 Abs. 6 S. 2 EStG). Folglich ist ein Verlustvortrag möglich. Ein Verlustrücktrag scheidet allerdings aus. Nach § 20 Abs. 2 90

S. 1 Nr. 1 S. 1 EStG dürfen die resultierenden Verluste aus der Veräußerung von Aktien, nur mit Gewinnen aus der Veräußerung von Aktien ausgeglichen werden. Der Steuerpflichtige kann sich für einen Übertrag des Verlustes im Rahmen des Verlustverrechnungstopfes gem. § 43 Abs. 3 EStG bei der zuständigen Bank entscheiden oder alternativ die Verluste nach § 10d Abs. 4 EStG feststellen (BT- Drucks. 16/5491 v. 24.05.2007, S. 19). 1.2 Verlustverrechnungsbeschränkung ab 01.01.2020 vom restriktive Regelung 21.12.20219 wurde Durch den Art. 5 Nr. 1 des Gesetzes zur Einführung einer Pflicht zur Mitteilung der grenzüberschreitender Steuergestaltungen § 20 Abs. 6 S. 6 EStG geändert. Die führt zu einer Beschränkung der Verlustverrechnung im Veranlagungszeitraum für die Verluste aus Kapitalvermögen aus der ganzen oder teilweisen Uneinbringlichkeit einer Kapitalforderung, aus der Ausbuchung wertloser Wirtschaftsgüter, aus der Übertragung wertloser Wirtschaftsgüter auf einen Dritten oder aus einem sonstigen Ausfall von Wirtschaftsgütern im Sinne des § 20 Abs. 1 EStG. Als uneinbringlich gilt eine Kapitalforderung, wenn aus den Gesamtumständen des Schuldverhältnisses hervorgeht, dass der Schuldner nicht mehr in der Lage sein wird, seine Verbindlichkeiten ganz oder teilweise zu erfüllen. Hierdurch erfasst die Regelung auch Veräußerungstatbestände, die zu Gestaltungszwecken genutzt wurden, wenn sich das Solvenzrisiko bereits ganz oder teilweise realisiert hat. Nach Auffassung des BFH erfüllt die Eröffnung des Insolvenzverfahrens den notwendigen Tatbestand noch nicht (BFH Urt. v. 24.10.2017, S.831). Für eine Uneinbringlichkeit der Kapitalforderung spricht allerdings die Anzeige der Masseunzulänglichkeit durch den Insolvenzverwalter (Anemüller, 2018, S. 482). Der Gesetzgeber hat auf einen besonderen Verlustverrechnungskreis verzichtet. Die Verluste können mit allen Einkünften aus Kapitalvermögen verrechnet werden. Allerdings hat der Gesetzgeber eine Verrechnungsbeschränkung von 10.000 € p.a. eingeführt. Diese wurde jedoch durch das JStG 2020 auf 20.000 € p.a. angehoben. Wie bereits in der ursprünglichen Regelung definiert, ist nach § 20 Abs. 6 S. 2 und 3 EStG ein Verlustvortrag möglich, dennoch gilt die Verlustbeschränkung in Höhe von 20.000 € p.a. auch für die folgenden Veranlagungszeiträume. Der Investor A veräußert eine wertlose Aktie zu einem Preis in Höhe von 0,01 € an den Investor B. Aus der Übertragung des Wertpapiers entstehen für den A in Höhe von 40.000 €. Nach der alten Regelung hätte die Verluste Finanzverwaltung die reine Ausbuchung aus dem Depot steuerrechtlich nicht anerkannt. Das gleiche gilt, wenn die Veräußerung nach § 42 AO als missbräuchlich einzustufen ist. Eine Gegenteilige Auffassung hat der Bundesfinanzhof vertreten (BFH Urt. v. 29.09.2020, S. 574). Durch den neuen § 20 Abs. 6 S. 6 EStG wird der Verlust anerkannt und darf in dem Veranlagungszeitraum nur noch bis 20.000 € verrechnet werden. Für die weiteren 20.000 € Verlust erfolgt ein Verlustvortrag (§ 20 Abs. 6 S. 2 und 3 EStG). Fallbeispiel 1 91

Der Gesetzgeber erkennt in der restriktiven Norm keine totale Versagung der Verlustverrechnung, sondern eine zeitliche Streckung. Zudem wären die Kleinanleger durch ihr geringes Investitionsvolumen ohnehin nicht hiervon betroffen und falls doch, würden sie bereits durch den niedrigen Abgeltungssteuersatz in Höhe von 25 % profitieren. Infolgedessen wäre ein Eingriff in die Verlustverrechnung gerechtfertigt (BT-Drucks. 19/15876 v. 11.12.2019, S. 61). Nach § 52 Abs. 28 S. 26 EStG greift die Verlustbeschränkung im Sinne des § 20 Abs. 6 S. 6 EStG für entstehende Verluste ab 01.01.2020. 1.3 Verlustverrechnungsbeschränkung ab 01.01.2021 Ebenfalls wurde durch Art. 5 Nr. 1 des Gesetzes zur Einführung einer Pflicht zur Mitteilung grenzüberschreitender Steuergestaltungen vom 21.12.20219 ein weiterer Verlustverrechnungskreis gem. § 20 Abs. 6 S. 5 EStG für die Verluste aus Termingeschäften im Sinne des § 20 Abs. 2 S. 1 Nr. 3 EStG eingeführt. Die Verlustverrechnungsbeschränkung wurde durch das JStG 2020 von 10.000 € p.a. auf 20.000 € p.a. verdoppelt. Insofern handelt es sich um einen geschlossenen Unterverrechnungskreis, da die Beschränkung auch auf die Folgejahre gilt (Drüen, 2020, S. 664). Nach § 20 Abs. 6 S. 5 HS. 2 EStG werden die Verluste aus Termingeschäften in die folgenden Veranlagungszeiträume vorgetragen und dürfen mit den dort resultierenden Gewinnen aus Termingeschäften und aus Stillhalterprämien unter Berücksichtigung der Verlustverrechnungsbeschränkung in Höhe von 20.000 € p.a. verrechnet werden. Der Verlustausgleich mit anderen Kapitalerträgen scheidet aus. Der Investor A erzielt in dem Jahr 2021 durch die Termingeschäfte Erträge in in Höhe von 60.000 €. Nach Höhe von 200.000 € und Verluste § 20 Abs. 6 S. 5 EStG darf er im veranlagungszeitraum 2021 die Verluste nur in Höhe von 20.000 € berücksichtigen. Die restlichen 40.000 € Verluste werden in die folgenden Veranlagungszeiträume vorgetragen. Daher müssen 180.000 € besteuert werden. Fallbeispiel 2 Der Gesetzgeber stuft die Termingeschäfte wegen ihrer begrenzten Laufzeit und dem Hebeleffekt als spekulativ ein. Die restriktive Norm dient der generellen Einschränkung der Finanzinstrumente und führt zu einer asymmetrischen Besteuerung von Gewinnen und Verlusten. Durch die zeitliche Streckung der Verluste, können diese in Abhängigkeit der Höhe erst viele Jahre später ihre steuerrechtliche Wirkung entfalten. Das erhöhte Risiko bildet sich in einem separaten Verlustverrechnungskreis ab. Die Einschränkung führt zu keiner vollständigen Versagung über mehrere Veranlagungszeiträume gestreckt (BT-Drucks. 19/15876 v. 11.12.2019, S. 61). Nach § 52 Abs. 28 S. 25 EStG greift die Verlustbeschränkung im Sinne des § 20 Abs. 6 S. 5 EStG für entstehende Verluste ab 01.01.2021. 2. Methode allerdings werden diese der Verluste, 92

Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Literaturanalyse angestrebt, die ins- besondere im angelsächsischen Raum von Relevanz ist (Binder, 2006, S. 29). Hierbei wurden rechtliche Normen aus mehreren Perspektiven diskutiert und in Anlehnung an die Beratungspraxis ausgelegt, um die Sinn- und Zweckhaftigkeit steuerlicher Regelungen in Bezug auf die Verlustberücksichtigung bei der Besteuerung von privaten Kapitaleinkünften abzubilden. 3. Ergebnis / Erkenntnis €. der Mit der neuen Gesetzesänderung hat der Gesetzgeber auf die jüngsten Urteile des Bundesfinanzhofs reagiert. Demnach widersprach der Bundesfinanzhof der Auffassung der Finanzverwaltung, dass in einigen Fällen die Berücksichtigung von Verlusten nicht zu erfolgen hat. Das gilt insbesondere für die Versagung der Verlustberücksichtigung aufgrund eines fehlenden Veräußerungsgeschäfts im Sinne des § 20 Abs. 2 S. 2 EStG. Mit Hinblick auf die restriktive Auffassung der Finanzverwaltung, hat der Bundesfinanzhof auf eine symmetrische Besteuerung der Gewinne und Verluste gesetzt (BFH Urt. v. 12.06.2018, S. 221). Der Gesetzgeber schließt sich mit der Gesetzesänderung der Auffassung teilweise an und beschränkt die Verlustverrechnung für bestimme Fälle pro Jahr auf einen Höchstbetrag von die 20.000 Verlustverrechnungsbeschränkung ausgesprochen. Die administrativen Hürden wären aufgrund eines enormen Bürokratieaufwuchses nicht händelbar. Zudem würde die restriktive Norm gegen das verfassungsrechtlich maßgebende objektive Nettoprinzip verstoßen (BR-Drucks. 503/20 v. 09.10.2020, S. 20). Durch die Verlustbeschränkung könnte die Besteuerung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Steuerpflichtigen nach Art. 3 Abs. 1 GG verzerrt werden, daher wäre eine Durchbrechung des Leistungsfähigkeitsprinzips rechtfertigungsbedürftig (Drüen, 2020, S. 668). Als möglicher Rechtfertigungsgrund könnte die Unterbindung von Kapitalmarktspekulation vorgetragen werden. Es kann allerdings angenommen werden, das großangelegte Spekulation eher im Rahmen einer gewerblichen Tätigkeit stattfinden. Da dort eine Verrechnung mit den anderen gewerblichen Einkünften möglich ist. Bundesrat gegen Zuvor hatte sich die gut sind, könnte informiert Des Weiteren sei laut Bundesrat auch nicht klar, welche Kapitalanlagen als Termingeschäfte einzustufen sind oder welche Voraussetzungen für eine ganz oder zum Teil uneinbringlich Kapitalforderung gelten. Da die Kapitalanleger unterschiedlich beschränkende Verlustberücksichtigung von wertlosen Papieren dazu führen, dass ein wirtschaftlich vergleichbarer Vorgang unterschiedlich steuerrechtlich behandelt wird. Besser informierte Kapitalanleger werden die Aktien vor Eintritt der Wertlosigkeit veräußern, umso einen kompletten Verlustausgleich in einem Jahr zu ermöglichen. Im Hinblick auf die Termingeschäfte entsteht ein faktisches Verlustverrechnungsverbot, da die Gewinne jedes Jahr unter Berücksichtigung einer marginalen Verlustverrechnung besteuert werden müssen. Die anwachsenden Verlustvorträge stehen dem Steuerpflichtigen von Jahr zu Jahr nur partiell zur Verfügung (BR-Drucks. 503/20 v. 09.10.2020, S. 20). Da das Grundmodell der Abgeltungssteuer im Sinne des § 32d Abs. 1 EStG und § 43 Abs. 5 S. 1 EStG ohnehin die Verrechnung mit anderen Einkunftsarten unterbindet, sollte eine vollständige Verrechnung der Verluste in einem Veranlagungszeitraum möglich sein. Ob die verfassungsrechtliche Kritik am § 20 Abs. 6 S. 5 und S. 6 EStG berechtigt ist, wird die Evaluierung in den nächsten 93

zwei Jahren nach Inkrafttreten der Rechtsnorm aufzeigen (BT-Drucks. 19/15876 v. 11.12.2019, S. 62). 4. Literaturverzeichnis Anemüller, C. (2018). Gesellschafterforderungen im Lichte der jüngeren Rechtsprechung: Neuordnung und Zweifelsfragen. Ertrag-Steuerberater (EStB), 2018(12), 476-483. - Eine explorativ-deskriptive Analyse (Dissertation). European Business School, Oestrich-Winkel. Binder, C. (2006). Die Entwicklung des Controllings als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre Bundesfinanzhof. (2020). Urteil vom 29.09.2020. Az. VIII R 9/17, BFH/NV 2021 V, S. 574. Bundesfinanzhof. (2018). Urteil vom 12.06.2018. Az. VIII R 32/16, BStBl 2019 II, S. 221. Bundesfinanzhof. (2017). Urteil vom 24.10.2017. Az. VIII R 13/15, BStBl 2020 II, S. 831. Deutscher Bundesrat. (2020). Stellungnahme des Bundesrates: Entwurf eines Jahressteuergesetzes 2020 (Jahressteuergesetz 2020 - JStG 2020); BR-Drucks. 503/20 v. 09.10.2020. Deutscher Bundestag. (2020). Entwurf eines Gesetzes zur Abmilderung der Folgen der COVID-19- Pandemie im Zivil-, Insolvenz- und Strafverfahrensrecht; BT-Drucks. 19/18110 v. 24.03.2020. Deutscher Bundestag. (2020). Antwort der Bundesregierung. 19/26854 auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Daniela Wagner, Sven-Christian Kindler, Markus Tressel, weiterer Abgeordneter und der Fraktion BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN; BT-Drucks. 19/26854 v. 23.02.2020. Deutscher Bundestag. (2019). Beschlussempfehlung und Bericht des Finanzausschusses (7. Ausschuss) zu dem Gesetzentwurf der Bundesregierung – Drucksachen 19/14685, 19/15117, 19/15584 Nr. 1.4 – Entwurf eines Gesetzes zur Einführung einer Pflicht zur Mitteilung grenzüberschreitender Steuergestaltungen; BT-Drucks. 19/15876 v. 11.12.2019. Deutscher Bundestag. (2007). Bericht des Finanzausschusses (7. Ausschuss) zu dem Gesetzentwurf der Fraktionen der CDU/CSU und SPD – Drucksache 16/4841 –, b) zu dem Gesetzentwurf der Bundesregierung – Drucksache 16/5377 –, c) zu dem Antrag der Abgeordneten Dr. Barbara Höll, Dr. Axel Troost, Werner Dreibus, weiterer Abgeordneter und der Fraktion DIE LINKE. – Drucksache 16/5249 –, zu dem Antrag der Abgeordneten Dr. Barbara Höll, Dr. Axel Troost, Werner Dreibus, weiterer Abgeordneter und der Fraktion DIE LINKE. – Drucksache 16/4857 –, zu dem Antrag der Abgeordneten Christine Scheel, Dr. Gerhard Schick, Kerstin Andreae, weiterer Abgeordneter und der Fraktion BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN – Drucksache 16/4855 –; BT-Drucks. 16/5491 v. 24.05.2007. Dörr, M., Murmann S. & Licht, G. (2021). The COVID-19 Insolvency Gap: First-Round Effects of Policy Responses on SMEs. ZEW Discussion Papers, 21(18), 1-47. Drüen, K. D. (2020). Kapitalverluste nur für „Kleinanleger“? – Zur Verfassungswidrigkeit der Beschränkung der Verlustverrechnung nach § 20 Abs. 6 Satz 5 f. EStG (§ 20 Abs. 6 Satz 5 f. EStG). Finanz-Rundschau (FR), 20(14), 663-673. Eckhoff, R. (2007). Steuersystematische und verfassungsrechtliche Aspekte. Finanz-Rundschau (FR), 2007(21), 989-998. Einkommensteuergesetz - EStG. Bundesgesetz i.d.F. vom 08.10.2009; (BGBl. I S. 3366, 3862), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 21.12.2020 (BGBl. I S. 3096). Gesetz zur Einführung einer Pflicht zur Mitteilung grenzüberschreitender Steuergestaltungen. Bundesgesetz i.d.F. vom 21.12.2019; (BGBl. I S. 2875). Gesetz zur vorübergehenden Aussetzung der Insolvenzantragspflicht und zur Begrenzung der Organhaftung bei einer durch die COVID-19-Pandemie bedingten Insolvenz - COVInsAG. Bundesgesetz i.d.F. vom 27.03.2020; (BGBl. I S. 569), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 25.09.2020 (BGBl. I S. 2016). Grundgesetz - GG. Bundesgesetz i.d.F. vom 23.05.1949; (BGBl. S. 1), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 29.09.2020 (BGBl. I S. 2048). Jahressteuergesetz – JStG. Bundesgesetz i.d.F. vom 21.12.2020; (BGBl. I S. 3096). 94

„Die steuerrechtliche Behandlung von Krypto-Assets im Privat- und Betriebsvermögen in Deutschland“ T. Oberdieck1 Keywords: Wirtschaftsgüter, virtuelle Währungen. Kryptowährungen, Krypto-Assets, andere ABSTRACT von Klein- der Portfolios Der Handel mit Krypto-Assets hat in den vergangenen Jahren immer weiter zugenommen. Der anhaltende Inflationsdruck sorgt für eine und Vermögensumschichtung Großanlegern. Ob sich die virtuellen Währungen in Zukunft durchsetzen können bleibt spekulativ. Unabhängig von dieser Perspektive könnten sich aus dem Handel mit den Krypto-Assets gravierende ertragsteuerrechtliche Konsequenzen ergeben. Aufgrund der mangelnden gesetzlichen Regelung zur Besteuerung von Krypto-Assets im Privat- und Betriebsvermögen und der Vielzahl unterschiedlicher Krypto-Assets, ausreichende Sachverhaltsaufklärung der Finanzverwaltung teilweise aus. Im Rahmen dieser Arbeit wird die restriktive Auffassung der Finanzverwaltung vorgestellt und Zweifelsfragen bei der Auslegung beantwortet. bleibt eine 1 Tobias Oberdieck; D-32049 Herford, Bismarckstr. 72; tobias.oberdieck@gmx.de. 97

1. Einführung Während die Corona-Krise zu extremen Verwerfungen auf dem Kapitalmarkt geführt hat, haben die Kurse für die Krypto-Assets (Kryptowährungen) enorm zugenommen. Klein- und Großanleger konnten zwischen dem Jahr 2019 und 2020 eine Wertsteigerung von über 1.300 % verzeichnen. Die hohen Renditemöglichkeiten sorgen für Vermögensumschichtungen des Portfolios von vielen Klein- und Großanlegern, sodass das Thema allmählich für die breite Bevölkerung zugänglich wird. Ein Blick auf das tägliche Handelsvolumen der größten Krypto-Assets bestätigt diesen Trend. Die Spot-Börse „Binance“ verarbeitet auf der Internetpräsenz jede Woche über 25 Mio. Aufrufe (CoinMarketCap, 2021). Neben den bekannten Krypto- Assets wie Bitcoin (BTC) und Ethereum (ETH), existieren noch rund 5.000 weitere unterschiedliche Krypto-Assets. Parallel zur Beliebtheit wächst auch die Frage nach der Besteuerung von Krypto-Assets im Privat- und Betriebsvermögen. Bei den Krypto-Assets handelt es sich grundsätzlich um kein gesetzliches Zahlungsmittel, sondern um Finanzinstrumente in Gestalt von Rechnungseinheiten nach § 1 Abs. 11 Nr. 7 KWG. Aufgrund der fehlenden physischen Eigenschaft werden die digitalen Währungen nach Auffassung der Finanzverwaltung als immaterielle Wirtschaftsgüter qualifiziert (FG Berlin-Brandenburg Beschl. v. 20.06.2019, S.1329). Daher können Sie nicht mit Aktien oder anderen Geldanlagen gleichgesetzt werden. Die Zuordnung verhindert demnach eine Besteuerung mit der Abgeltungssteuer im Sinne des § 20 EStG. Fraglich bleibt demnach die korrekte Besteuerung von Gewinnen aus Kryptogeschäften. Da es bisher an einer klaren gesetzlichen Regelung zur Besteuerung von Gewinnen aus Kryptowährungen mangelt, hat die FDP hierzu eine kleine Anfrage an die Bundesregierung gestellt (BT-Drucks. 19/28158 v. 31.03.2021, S. 1). Hintergrund der Anfrage war eine Klarstellung des steuerrechtlichen Sachverhalts, damit dem in Art. 2 Abs. 1 i.V.m. Art. 20 Abs. 3 GG verankerten verfassungsrechtlichen Grundsatz der Rechtssicherheit in seiner Prägnanz als Dekret der Belastungsklarheit und Vorhersehbarkeit Genüge getan wird. Ernsthafte Zweifel hat das Finanzgericht Nürnberg bereits geäußert. Demnach fehle es an einer Legaldefinition im Sinne der steuerrechtlichen Auslegung und einer Lex specialis zur Besteuerung der Gewinne aus dem Handel von Kryptowährungen (FG Nürnberg Urt. v. 08.04.2020, S.1244). Nachfolgend soll die bisherige Auffassung der Finanzverwaltung mithilfe von praktischen Beispielen aufgezeigt werden. Hieraus werden Konsequenzen und Gestaltungsmöglichkeiten abgeleitet. 1.1 Steuerrechtliche Behandlung von Krypto-Assets im Privatvermögen Wie bereits oben aufgeführt, handelt es sich bei Krypto-Assets um keine Kapitalanlagen, sondern nach Auffassung der Finanzverwaltung um immaterielle Wirtschaftsgüter (andere Wirtschaftsgüter). Daher führt ein Verkauf oder eine Umwandlung in eine andere Währung zu einem privaten steuerpflichtigen Veräußerungsgeschäft nach § 22 Nr. 2 i.V.m. § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 EStG. Ein privates Veräußerungsgeschäft liegt nach § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 1 EStG immer 98

dann vor, wenn die Zeitspanne zwischen An- und Verkauf der Krypto-Assets nicht länger als ein Jahr beträgt. Die Frist beginnt mit dem Abschluss des Kaufvertrages zu laufen. Mangels Qualifizierung als Einkünfte nach § 20 Abs. 1 EStG kann die Besteuerung der Abgeltungssteuer nach §§ 32d, 43 und 43a EStG nicht erfolgen. Veräußerungsgewinne müssen mit dem persönlichen Einkommensteuersatz des Steuerpflichtigen nach § 32a EStG besteuert werden. Liegt ein Veräußerungsgewinn in einem Kalenderjahr unter 600 €, ist dieser nach § 23 Abs. 3 S. 5 EStG steuerfrei. Ein Veräußerungsgewinn ab 600 € unterliegt der vollen Besteuerung. Der Investor A schließt am 05.01.2021 einen Kaufvertrag über 10 Bitcoins je 1.000 € ab und verkauft diese virtuelle Währung am 05.02.2022 für einen Preis pro Bitcoin in Höhe von 2.000 €. Da es sich bei den Bitcoins um keine Gegenstände des täglichen Gebrauchs handelt, ist die Jahresfrist nach § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 1 EStG zu prüfen. In dem vorliegenden Fallbeispiel liegt zwischen dem An- und Verkauf ein Jahr, sodass der Gewinn nicht steuerpflichtig ist. Fallbeispiel 1 Werden die Krypto-Assets innerhalb der einjährigen Frist als Einkunftsquelle benutzt, verlängert sich nach § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 4 EStG die Spekulationsfrist auf zehn Jahre, sodass die Gewinne aus der Veräußerung doch der Besteuerung unterliegen (Pielke, 2018, S. 234). Die zeitlich limitierte Überlassung von Krypto- Assets gegen eine Verzinsung kann demnach mit gravierenden Folgen verbunden sein. Nach Auffassung von Heuel und Matthey greift eine Fristverlängerung bei der Nutzung der Krypto-Assets als Einkunftsquelle nach § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 4 EStG nicht. Die Zinseinkünfte sind einer Darlehensforderung zuzuordnen und nicht dem jeweiligen Kryptoguthaben (Heuel & Matthey, 2018, S. 1042). Auch der BFH splittet ein Fremdwährungskonto in zwei selbständige Wirtschaftsgüter. Zum einen in ein Fremdwährungsguthaben und eine Darlehensforderung, die durch die Anlage als Festgeld erfolgt. Aus der Darlehensforderung ergeben sich keine Einkünfte nach § 23 EStG (BFH Urt. v. 02.05.2000, S. 614). Der Investor A schließt am 05.01.2021 einen Kaufvertrag über 10 Bitcoins je 1.000 € ab und verkauft diese virtuelle Währung am 05.02.2022 für einen Preis pro Bitcoin in Höhe von 2.000 €. Im Februar 2021 hat der Investor A die 10 Bitcoins im Rahmen eines „Bitcoin Lendings“ an einen anderen spekulativen Investor B befristet für einen Monat zur Verfügung gestellt. Hieraus ergab sich für den A ein Zinsertrag in Höhe von 3.500 €. Nach gängiger Auffassung der Finanzverwaltung führt die Bereitstellung der Bitcoins gegen eine Gegenleistung zu einer Verlängerung der Spekulationsfrist auf Zehn Jahre, sodass der Gewinn aus der Veräußerung der Krypto-Assets nach § 22 Nr. 2 i.V.m. § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 4 EStG steuerpflichtig ist. Fallbeispiel 2 Da die Krypto-Assets einer hohen Volatilität unterliegen, erfolgt der Erwerb bei vielen Kleinanlegern zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Anschaffungskosten. Kommt es zu einer Veräußerung der Krypto-Assets, bleibt fraglich welche konkreten Krypto-Assets tatsächlich das Portfolio verlassen und an den Käufer übertragen 99

100

Anwendung werden. Nach herrschender Meinung findet bei Krypto-Assets, wie bei Fremdwährungsbeträge nach § 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 3 S. 3 EStG, die sog. Fifo- 1212). Das Methode Verwendungsfolgeverfahren angeschafften veräußert wurden. Die Berechnung des Fremdwährungsbeträge Veräußerungsgewinns nach § 23 Abs. 3 EStG ist maßgeblich von den Anschaffungskosten der zuerst erworbenen Krypto-Assets abhängig. S. zuerst dass die unterstellt, zuerst (Krauß & Blöchle, 2018, Der Investor A schließt am 05.01.2021 einen Kaufvertrag über 10 Bitcoins je 1.000 € und am 07.05.2021 über 5 Bitcoins je 1.500 € ab. Er verkauft 5 Bitcoins am 03.01.2022 für einen Preis pro Bitcoin in Höhe von 2.000 €. Da nach der Fifo- Methode die zuerst angeschafften Fremdwährungsbeträge auch zuerst veräußert werden, gelten die am 05.01.2021 erworbenen Bitcoins als veräußert. Der Veräußerungsgewinn ergibt sich nach § 23 Abs. 3 EStG aus: 10.000 € (Veräußerungspreis) - 5.000 € (Anschaffungskosten) = 5.000 € Veräußerungsgewinn. Die Anwendung der Lifo-Methode scheidet aus. Fallbeispiel 3 Anhand des Fallbeispiels wird ersichtlich, dass die Fifo-Methode für den Steuerpflichtigen vorteilhaft im Rahmen einer Wertsteigerung die Anschaffung bereits ein Jahr zurückliegt und wenn im Rahmen einer Wertminderung die Anschaffung weniger als ein Jahr zurückliegt. ist, wenn Wie bereits eingangs erwähnt, handelt es sich bei den Krypto-Assets um kein gesetzliches Zahlungsmittel, sodass die Einordnung als Fremdwährungsbeträge und die damit verbundene Verpflichtung zur Anwendung der Fifo-Methode kritisch betrachtet werden kann. Kann der Steuerpflichtige den expliziten Nachweis erbringen, welche Krypto-Assets veräußert wurden, besteht auch die Möglichkeit einer Einzelbewertung, da es bisher an einer gesetzlichen Vorgabe mangelt. Gegen die Fifo-Methode würde auch der Einsatz einer sog. „Wallet“ sprechen. In dieser werden die Zugangspasswörter für die in der Blockchain befindlichen Krypto-Assets gespeichert. Auch der Einsatz unterschiedlicher Spot-Börsen stellt die Fifo-Methode in Frage. Um der steuerlichen Mitwirkungspflicht nach § 90 Abs. 2 AO nachzukommen, sollte der Steuerpflichtige die steuerrelevanten Informationen zum Kauf und Verkauf der Krypto-Assets in einer Excel Tabelle protokollieren. Im Rahmen einer Abwehrstrategie und der pauschalen Anwendung der Fifo-Methode durch die Finanzverwaltung, können die entscheidenden Informationen aus dem Protokoll vorgetragen werden. Resultiert aus dem Verkauf der Krypto-Assets ein Veräußerungsverlust, so kann dieser nur mit Gewinnen des gleichen Kalenderjahres verrechnet werden, die ebenfalls als Einkünfte nach § 23 EStG qualifiziert werden können. Eine Verrechnung mit anderen Einkünften wird nach Maßgabe des § 23 Abs. 3 S. 7 EStG strikt abgelehnt. Verbleibt in einem Kalenderjahr ein Verlust, kann er nach § 10d EStG mit positiven Einkünften des unmittelbar vorangegangen Kalenderjahres verrechnet werden. Darüber hinaus ist nach § 23 Abs. 3 S. 8 EStG auch ein unbefristeter Verlustvortrag in den folgenden Kalenderjahren möglich. 100

101

Der Investor A hat in dem Kalenderjahr 2021 einen Verlust aus der Veräußerung von Krypto-Assets in Höhe von 6.000 € erzielt. Im Kalenderjahr 2020 wurde ein Gewinn von 2.000 € erwirtschaftet. Der Steuerpflichtige kann den Verlust mit den Gewinnen des unmittelbar vorangegangenen Kalenderjahr verrechnen, sodass sich seine Einkünfte nach § 23 EStG in dem Kalenderjahr 2020 auf 0 € reduzieren. Fallbeispiel 4 Erfolgt ein partieller Verlustrücktrag bis zur Freigrenze, unterliegen die geminderten Gewinne weiterhin dem persönlichen Steuersatz. Die Nutzung der Freigrenze scheidet durch die Verwendung des Verlustrücktrags aus (BMF v. 25.10.2004, S. 1034). Der gleichen Auffassung schließt sich der BFH an, vor der Anwendung des Verlustvortrags ist die Anwendung der Freigrenze nach § 23 Abs. 3 S. 5 EStG zu überprüfen (BFH Urt. v. 11.01.2005, S. 1254). 1.2 Steuerrechtliche Behandlung von Krypto-Assets im Betriebsvermögen Werden die Krypto-Assets von Gewerbetreibenden als Investment angeschafft, sind diese dem Betriebsvermögen einzuordnen. Ein eher unüblicher umfangreicher Handel im privaten Bereich, könnte ebenfalls dazu führen, dass die Vorschriften für die bloße Vermögensverwaltung im Sinne des § 23 EStG nicht mehr anzuwenden sind (BFH Urt. v. 19.01.2017, S. 456). Gegen eine private Vermögensverwaltung könnte das Tätigwerden für fremde Rechnung sprechen. Der Einsatz eines Büros oder ähnlicher Geschäftsausstattung ist aufgrund des technologischen Fortschritts kein entscheidendes Kriterium (BFH Urt. v. 30.07.2003, S. 408). Die Krypto-Assets werden in der Regel dem Umlaufvermögen zugeordnet und mit den Anschaffungskosten oder Herstellungskosten im Sinne des § 6 Abs. 1 Nr. 2 EStG aktiviert. Werden die Krypto-Assets langfristig gehalten, können Sie nach § 6 Abs. 1 Nr. 1 i.V.m. § 5 Abs. 2 EStG auch dem Anlagevermögen zugeordnet werden, sofern Sie entgeltlich erworben wurde (Bahn, 2017, S. 717). Die Veräußerungsgewinne und Verluste sind der jeweiligen Gewinneinkunftsart zuzurechnen. Eine Spekulationsfrist fällt demnach weg. Obwohl die Veräußerungsgewinne nun permanent der Besteuerung unterliegen, kann eine Zuordnung zum Betriebsvermögen mit Vorteilen verbunden sein. Die Verlustverrechnung ist nicht mehr von der Spekulationsfrist abhängig. Des Weiteren ist eine horizontale und vertikale Verlustverrechnung mit sämtlichen Einkunftsarten möglich (Gummels, 2021, S. 111). Der Gewerbetreibende A schließt am 10.02.2021 einen Kaufvertrag über 5 Bitcoins je 2.000 € ab und verkauft diese virtuelle Währung am 05.02.2022 für im einen Preis pro Bitcoin Betriebsvermögen gehalten werden und eine positive Differenz zwischen Veräußerungspreis der Veräußerungsgewinn zu den Einkünften aus Gewerbebetrieb (§ 15 EStG) hinzugerechnet werden. in Höhe von 3.000 €. Da die Bitcoins und Anschaffungskosten vorliegt, muss Fallbeispiel 5 101

102

Werden die Krypto-Assets im Betriebsvermögen gehalten, sind die Gewinne aus der Veräußerung oder dem Umtausch erst durch eine tatsächliche Realisierung zu besteuern. Nach den allgemeinen Bilanzierungsgrundsätzen ist der Ausweis einer nicht realisierten Wertsteigerung unzulässig (Prinz & Ludwig, 2019, S. 257). Bei voraussichtlich dauerhafter Wertminderung der Krypto-Assets kann der niedrigere Wert steuerrechtlich nach § 6 Abs. 1 Nr. 2 S. 2 EStG angesetzt werden. Die Teilwertabschreibung führt zu einer Reduzierung der zu ermittelnden Einkünfte. Fällt der Grund für die Teilwertabschreibung weg, ist gem. § 6 Abs. 1 Nr. 2 S. 3 EStG eine Zuschreibung bis zu den historischen Anschaffungskosten notwendig. Die Teilwertabschreibung gilt nur für die Bewertung der einzelnen Wirtschaftsgüter, die nach § 4 Abs. 1 EStG oder nach § 5 EStG als Betriebsvermögen anzusetzen sind. Wurden die Krypto-Assets zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Anschaffungskosten erworben, gilt für die Veräußerung von gleichartigen Krypto-Assets die Anwendung der Lifo-Methode (§ 6 Abs. 1 Nr. 2a EStG). Hierdurch werden die zuletzt angeschafften oder hergestellten Wirtschaftsgüter veräußert. 2. Methode Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Literaturanalyse angestrebt, die ins- besondere im angelsächsischen Raum von Relevanz ist (Binder, 2006, S. 29). Hierbei wurden rechtliche Normen aus mehreren Perspektiven diskutiert und in Anlehnung an die Unternehmenspraxis ausgelegt, um die Sinn- und Zweckhaftigkeit steuerlicher Regelungen in Bezug auf die Besteuerung von Krypto-Assets abzubilden. 3. Ergebnis / Erkenntnis Grundsätzlich handelt es sich bei Krypto-Assets um virtuelle Währungen, die kein gesetzliches Zahlungsmittel darstellen. Folglich scheidet eine Eingruppierung in Bargeld oder Giralgeld aus. Ein wesentlicher Teil der Krypto-Assets basieren auf der sog. Blockchain-Technologie. Hierbei handelt es sich um dezentrale Datenverarbeitungssysteme. Nach der restriktiven Auffassung der Finanzverwaltung führen der Erwerb und die Veräußerung von Krypto-Assets aus dem Privatvermögen zu einem steuerpflichtigen Vorgang, sofern die Spekulationsfrist von einem Jahr nicht eingehalten wird. Werden die im Privatvermögen befindlichen Krypto-Assets als Einkunftsquelle genutzt, verlängert sich die Spekulationsfrist auf Zehn Jahre (§ 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 4 EStG). Erfolgt der Erwerb der Krypto-Assets zu unterschiedlichen Zeitpunkten und Anschaffungskosten, gilt bei der Veräußerung die fiktive Verwendungsreihenfolge nach der Fifo-Methode (§ 23 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 S. 3 EStG). Werden die Krypto-Assets dem Betriebsvermögen zugeordnet, spielen für die Besteuerung die Vorgaben des § 23 EStG keine Rolle mehr. Unabhängig von einer Spekulationsfrist jeweiligen Gewinneinkunftsart zu besteuern. Da die Krypto-Assets starken Schwankungen unterliegen, sollte bei einem Kursverlust eine Teilwertabschreibung nach § 6 Abs. 1 Nr. 2 S. 2 EStG erfolgen. Veräußerungsgewinne mit der sind die Demgegenüber hat das FG Nürnberg die unklare Rechtslage kritisiert und daraufhin gewesen, dass ein und derselbe Sachverhalt bei unterschiedlichen 102

103

Finanzämter inkongruent besteuert werden könnte. Vielmehr müsste die Finanzverwaltung, den steuerlichen Tatbestand bei der Transaktion von Krypto- Assets genauer analysieren. Hierfür sollten die Tatbestände durch die Legislative nach Art. 20 Abs. 3 GG neu geregelt werden (FG Nürnberg Urt. v. 08.04.2020, S.1244). Aus einer Antwort des Bundestags auf die kleine Anfrage der FDP geht hervor, dass die Bundesregierung aktuell keinen Bedarf für eine Änderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Ertragsbesteuerung von Krypto-Assets erkennt. Es wird lediglich darauf verwiesen, dass das Bundesministerium für Finanzen den Entwurf eines BMF-Schreibens zur steuerrechtlichen Behandlung von virtuellen Währungen mit den obersten Finanzbehörden abstimmt (BT-Drucks. 19/28158 v. 31.03.2021, S. 1-2). Inwieweit das BMF-Schreiben zu mehr Rechtssicherheit für den Steuerpflichtigen führt, kann mit Spannung erwartet werden. 4. Literaturverzeichnis Bahn, D. (2017). Erfassung von Online-Bezahldiensten und Kryptowährungen in Buchhaltung und Bilanz. Buchführung, Bilanzierung, Kostenrechnung (BBK), 2017(15), 712-721. - Eine explorativ-deskriptive Analyse (Dissertation). European Business School, Oestrich-Winkel. Binder, C. (2006). Die Entwicklung des Controllings als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre Bundesfinanzhof. (2000). Urteil vom 02.05.2000. Az. IX R 73/98, BStBl 2000 II, S. 614. Bundesfinanzhof. (2003). Urteil vom 30.07.2003. Az. X R 7/99, BStBl 2004 II, S. 408. Bundesfinanzhof. (2005). Urteil vom 11.01.2005. Az. IX R 13/03, BFH/NV 2005, S. 1254. Bundesfinanzhof. (2017). Urteil vom 19.01.2017. Az. IV R 50/14, BStBl 2017 II, S. 456. Bundesministerium für Finanzen. (2004). Verwaltungsanweisung v. 25.10.2004. Az. - IV C 3 - S CoinMarketCap. 2256-238/04, BStBl 2004 I, S. 1034. (2021). Die besten Spot-Börsen für Kryptowährung. Verfügbar unter: https://coinmarketcap.com/de/rankings/exchanges. [2021-22-05]. Einkommensteuergesetz - EStG. Bundesgesetz i.d.F. vom 08.10.2009; (BGBl. I S. 3366, 3862), zuletzt geändert durch Artikel 1 des Gesetzes vom 21.12.2020 (BGBl. I S. 3096). Finanzgericht Berlin-Brandenburg. (2019). Urteil vom 20.06.2019. Az. 13 V 13100/19, DStR 2019(21), S. 1329-1331. Finanzgericht Nürnberg. (2020). Urteil vom 08.04.2020. Az. 3 V 1239/19, DStR 2020(24), S. 1243- 1247. Gummels, M. (2021). Geldanlage: Kryptowährungen im Betriebs- und Privatvermögen. Praxis Freiberufler-Beratung (PFB), 2021(4), 109-114. Heuel, I. & Matthey, I. (2018). Steuerliche Behandlung von Kryptowährungen im Privatvermögen: Wann müssen Bitcoin-Gewinne versteuert werden?. Steuer- und Wirtschaftsrecht (NWB), 2018(15), 1037-1055. Krauß, W. & Blöchle, D. (2018). Einkommensteuerliche Behandlung von direkten und indirekten Investments in Kryptowährungen. Deutsches Steuerrecht (DStR), 2018(24), 1210-1215. Pielke, W. (2018). Besteuerung digitaler Währungen: Steuerliche Aspekte von Bitcoin und anderen blockchainbasierten Zahlungsmitteln. Internationales Steuer- und Wirtschaftsrecht (IWB), 2018(6), 234-238. Prinz, U. & Ludwig, F. (2019). Bitcoins, ICOs und Token – Neue Welten im Steuerbilanzrecht?: Entwicklung steuerbilanzieller Lösungen. Unternehmensteuern und Bilanzen (StuB), 2019(7), 257- 262. 103

105

„Begriff der Verwechslungsgefahr im Markenrecht im Rahmen der Rechtsprechung des BGH und des EuGH“ Michael Papenhagen Keywords: Verwechslungsgefahr, Markenrecht, BGH, EuGH ABSTRACT Die Verwechslungsgefahr im Markenrecht wird nach der deutschen Judikatur und der herrschenden Meinung traditionell als ein eigener abstrakter Rechtsbegriff betrachtet. Jedoch wird in der Rechtsprechung des EuGH akzentuiert, dass die Gegebenheit einer Verwechslungsgefahr stets umfassend und unter Berücksichtigung sämtlicher relevanten Umstände des Einzelfalls beurteilt werden müsse. Es ergibt sich hier die Notwendigkeit der einheitlichen Feststellung der Verwechslungsgefahr. Bei der Prüfung der Verwechslungsgefahr kann nicht von einer gespaltenen Verkehrsauffassung ausgegangen werden, da dies mit dem Terminus der Verwechslungsgefahr als bestimmter Rechtsbegriff nicht vereinbar ist. 105

106

1. Einführung Insgesamt wird die Verwechslungsgefahr im Markenrecht nach der deutschen Judikatur und der herrschenden Meinung traditionell als ein eigener abstrakter Rechtsbegriff betrachtet (BGH, I ZR 22/04, GRUR 2007, 780 Rn. 38 – Pralinenform I). Jedoch wird in der Rechtsprechung des EuGH akzentuiert, dass die Gegebenheit einer Verwechslungsgefahr stets umfassend und unter Berücksichtigung sämtlicher relevanten Umstände des Einzelfalls beurteilt werden müsse (EuGH, GRUR 2010, 1098, Rn. 50). 2. Zielsetzung Der Gang der Untersuchung beinhaltet die Darstellung der Bedeutung der Verwechslungsgefahr, angefangen mit dem Begriff der Verwechslungsgefahr und dem Gefahrentatbestand. Danach werden die unterschiedlichen Beurteilungen der Anknüpfung an Tatsachen durch den BGH und den EuGH aufgezeigt und die verschiedenen Arten und Faktoren der Verwechslungsgefahr. Es zeigt sich anschließend durch die verschiedenen Beurteilungen im deutschen und europäischen Recht, dass eine einheitliche Feststellung der Verwechslungsgefahr notwendig ist. 3. Begriff der Verwechslungsgefahr „Der Begriff der Verwechslungsgefahr umschreibt den Beurteilungsmaßstab für die im Verhältnis der konkurrierenden Unternehmen allein interessierende Frage, welchen Abstand ein Markeninhaber von den Verwendern konkurrierender Zeichen fordern kann.“ (Hacker, 2004, S. 537). Dieser Begriff ist im Markenrecht nicht klar bestimmt. Bei der Bewertung der Verwechslungsgefahr handelt es sich laut ständiger Rechtsprechung des EuGH um eine Tatfrage (EuGH, GRUR 2010, 1098, Rn. 50), während der BGH ihn als einen abstrakten Rechtsbegriff sieht (BGH, I ZR 22/04, GRUR 2007, 780 Rn. 38 – Pralinenform I). Der Begriff wird gemäß den §§ 9 I Nr. 2, 14 II Nr. 2 MarkenG von den Komponenten der Zeichenidentität oder -ähnlichkeit bestimmt. Er erstreckt sich ebenfalls auf die Identität von Waren bzw. Dienstleistungen (Ströbele/Hacker/Thiering, 2020, § 9 Rn. 15). Es handelt sich dabei um ein Wechselwirkungsverhältnis zwischen den zu berücksichtigen Faktoren, sodass ein Ausgleich von einem weniger vorliegenden Faktoren durch eine größere Ähnlichkeit eines anderen Merkmals kompensiert werden kann. Von einer Verwechslungsgefahr kann nur ausgegangen werden, wenn durch die Verwendung des angegriffenen Zeichens die Herkunftsgarantie der Ursprungsmarke beeinträchtigt (EuGH, GRUR 2009, 756, 761 (Nr. 59) – L’Oreal/Bellure; BGH, GRUR 2010, 838, 839 f. (Nr. 19) – DDR-Logo). Laut EuGH liegt eine Verwechslungsgefahr dann vor, wenn die betreffenden Waren oder Dienstleistungen das Publikum glauben lassen könnten, diese stammen aus 106

107

demselben Unternehmen oder seien zumindest wirtschaftlich miteinander verbunden (EuGH, GRUR 1998, 922 Rn. 29 – Canon). 4. Gefahrentatbestand Nach dem Wortlaut der §§ 9 I Nr. 2 und 14 II Nr. 2 MarkenG sowie ständiger Rechtsprechung des BGH (BGH, GRUR 1960, 130) und EuGH (EuGH C 206/01, GRUR 2003, 55 Rn. 57) muss nur die Gefahr von Verwechslungen bestehen, nicht aber müssen Verwechslungen tatsächlich eingetreten sein. Dies gilt für das Widerspruchsverfahren wie für den Verletzungsprozess. Sind umgekehrt tatsächliche Verwechslungen nachweisbar, so können diese allein eine Verwechslungsgefahr nicht begründen, vielmehr muss auch eine Gefahr von Verwechslungen im Rechtssinne bestsehen. Tatsächlich vorliegende Verwechslungen stellen lediglich ein Indiz für das Vorliegen einer Verwechslungsgefahr im Rechtssinne dar (OLG Köln, MarkenR 2006, 233). Bei der Fragestellung nach der möglichen Verwechslungsgefahr gemäß § 9 I Nr. 2 MarkenG in Hinsicht auf die Verwechslungsgefahr mit einer älteren Marke müssen – ebenso wie § 14 II Nr. 2 MarkenG in Hinsicht auf das Verbot verwechselbarer Benutzung – sämtliche Umstände berücksichtigt werden. Namentlich werden die Merkmale der Zeichenähnlichkeit, der Similarität der damit gekennzeichneten Waren und Dienstleistungen und der Kennzeichnungswert der prioritätsälteren Marke relevant. Dabei kann insbesondere eine geringere Ähnlichkeit der Marke mittels einer höheren Ähnlichkeit der Waren oder Dienstleistungen bzw. mittels des erhöhten Kennzeichnungswerts der älteren Marke kompensiert werden (EuGH, GRUR 2006, 237 – Picaro/Picasso). Bei der Bewertung der Verwechslungsgefahr wird stets die Aufmerksamkeit des durchschnittlichen Verbrauchers in dem Moment, in welcher er seine Auswahl zwischen Waren oder Dienstleistungen innerhalb der Kategorie, für welche die Marke eingetragen ist, relevant. Bei der Identität der Waren und einer erhöhten Kennzeichnungskraft der Widerspruchsmarke kann schon durch eine sehr kleine Ähnlichkeit der Marken eine Verwechslungsgefahr entstehen (BGH, Beschluss v. 22.09.2005 – I ZB 40/03). Bei dieser allumfassenden Beurteilung in Bezug auf die Markenähnlichkeit muss stets der Gesamteindruck der Marken berücksichtigt werden (EuGH, GRUR 2006, 237, Rn. 19). 5. Arten der Verwechslungsgefahr Es liegen die Formen der unmittelbaren und der assoziativen Verwechslungsgefahr als der mittelbaren Verwechslungsgefahr und der Verwechslungsgefahr nach einem weiteren Verständnis vor. 5.1. Unmittelbare Verwechslungsgefahr 107

108

assoziiert. Die Kennzeichen werden Bei der unmittelbaren Verwechslungsgefahr werden die Marke oder die geschäftliche Bezeichnung und das Drittzeichen ihrem Gesamteindruck nach unmittelbar verwechselt. Der Endverbraucher kann die beiden Zeichen gedanklich nicht auseinanderhalten. Dies kann in klanglicher, bildlicher oder begrifflicher Hinsicht erfolgen (Engels, 2020, § 4 Rn. 387). Der Endverbraucher verkürzt dabei längere Kennzeichen, um sich diese besser merken zu können. Die Rechtsprechung geht bei der Prüfung einer unmittelbaren Verwechslungsgefahr von bestimmten in Wechselwirkung stehenden Kriterien aus, die wiederum durch verschiedene Erfahrungssätze geprägt sind (BGH, GRUR 1998, 927). 5.2. Mittelbare Verwechslungsgefahr Im Sonderfall der mittelbaren Verwechslungsgefahr wird das angemeldete Zeichen mit der Widerspruchsmarke zwar auseinandergehalten, bedeutet, dass die beteiligten Verkehrskreise zwar die Unterschiede erkennen, aber aufgrund gemeinsamer Merkmale wird es vermeintlich dem gleichen Unternehmen zugeordnet (Engels, 2020, § 4 Rn. 389). Eine Verwechslungsgefahr unter dem Aspekt eines Serienzeichens kann nur bei einem Fachpublikum in Betracht gezogen werden. Hier sind die Zeichen in einem Teil identisch, welcher durch den Verkehr als Stammquelle von diversen Zeichen eines Unternehmens bewertet wird. Vorausgesetzt ist, dass die angesprochenen Verkehrskreise die gemeinsamen Elemente kennen müssen und es so mit der Zeichenserie in Verbindung bringen (Engels, 2020, § 4 Rn. 389). Der Stammbestandteil muss eine hohe Kennzeichnungskraft aufweisen und das kollidierende Zeichen muss mit dem Stammbestandteil übereinstimmen oder müsste zumindest im Wesen gleich sein. Die Existenz einer Zeichenserie erfordert die Nutzung mehrerer Marken, welche gemeinsam einen Stammbestandteil beinhalten (Engels, 2020, § 4 Rn. 389). Je geringer die Kennzeichnungskraft des gemeinsamen Stammbestandteils ist, desto strenger ist der Maßstab (Engels, 2020, § 4 Rn. 391). Eine mittelbare Verwechslungsgefahr kommt demnach nur in Betracht, wenn die beteiligten Verkehrskreise die Unterschiede erkennen und aufgrund dessen die beiden Marken nicht unmittelbar verwechseln (BGH, GRUR 1996, 200 f.) 5.3. Verwechslungsgefahr im weiteren Sinne Die Verwechslungsgefahr ist dann gegeben, wenn die Verkehrskreise zwar die Differenzen zwischen den Zeichen wahrnehmen, diese jedoch auf Grund der partiellen Übereinstimmung von ökonomischen oder strukturellen Zusammenhängen zwischen den Zeicheninhabern ausgehen (Engels, 2020, § 4 Rn. 393). Dabei muss der Verkehr jedoch notwendigerweise wegen besonderer Umstände das zusammengesetzte Zeichen in zergliedernder Form und keinesfalls als eine einheitliche Bezeichnung auffassen (Ströbele/Hacker/Thiering, 2020, § 9 Rn. 515). im weiteren Sinne 108

109

Die besonderen Umstände können hier die erhöhte Kennzeichnungskraft der verletzten Marke umfassen. Denn eine Marke mit gesteigerter Kennzeichnungskraft oder intensiv genutzte Marken verfügen über einen weiten Schutzbereich (BGH, GRUR 2013, Rn. 47). Wenn ein (Verletzer-)Zeichen mit einer bekannten Marke ähnlich ist, ergibt sich für das Publikum auf Grund der Annäherung die Annahme einer ökonomischen oder strukturellen Verbindung zwischen den diese Zeichen verwendenden Unternehmen (BGH, GRUR 2013, Rn. 47). Dies stellte sich auch in dem Beispiel des angemeldeten Wortzeichens „Picasso“ dar, worin das Publikum eher auf den berühmten Maler „Pablo Picasso“ aufmerksam wird, als auf eine Marke für ein Kraftfahrzeug (EuGH, GRUR 2006, 237, Rn. 55). Die Annahme einer Verwechslungsgefahr im weiteren Sinne bezogen auf bekannte Marken führt zu der Gefahr, dass diesen bekannten Marken ein über den Voraussetzungen der Annahme einer Verwechslungsgefahr hinausgehender Schutz gewährt wird, der jedoch nur unter den Voraussetzungen der §§ 9 I Nr. 3 und 14 II Nr. 3 MarkenG gerechtfertigt wäre und so die besonderen Voraussetzungen des Bekanntheitsschutzes aufgrund des Verkehrsschutzes umgangen werden (Ströbele/Hacker/Thiering, 2020, § 9 Rn. 544). 6. Anknüpfung an Tatsachen Der Einordnung als Rechtsfrage steht nicht entgegen, dass die Beurteilung der Verwechslungsgefahr in unterschiedlicher Weise an Tatsachen anknüpfen muss. branchentypische Daher Kennzeichnungspraxis, Bekanntheitsgrad, Verkehrsgeltung oder tatsächliche Marktgegebenheiten im Rahmen einer Beweisaufnahme geprüft werden (BeckOK, 2021, § 14, Rn. 266 f.). 6.1. Beurteilung durch den BGH Diese Umstände liegen im Wesentlichen auf tatrichterlichem Gebiet, auf deren Grundlage der BGH selbst über die Verwechslungsgefahr entscheiden kann (BeckOK, 2021, § 14, Rn. 266 f.). Im Revisionsverfahren können der vom Berufungsgericht zugrunde gelegten Rechtsbegriff, die umfassend angewendeten Erfahrungssätze und der zu berücksichtigende Sachvortrag nur eingeschränkt geprüft werden (BGH, GRUR 2004, 516). 6.2. Beurteilung durch den EuGH Der EuGH hingegen behandelt die Beurteilung der Verwechslungsgefahr als Tatfrage und stuft die Prüfung der einzelnen Faktoren als Tatsachenfeststellungen ein (EuGH, GRUR 2010, 1098 Rn. 50). Es wird keine neue Tatsachen- oder Beweiswürdigung vorgenommen. Der EuGH ist daher daran gehindert, die Tatsachenfeststellungen des EuGH zu überprüfen, was zu einer erheblichen Beschränkung seiner Beurteilungskompetenz führt (BeckOK, 2021, § 14, Rn. 266). können Vorfragen wie z.B. Sprachgebrauch, 109

110

7. Ergebnis / Erkenntnis Nach dem EuGH muss die Bewertung der Verwechslungsgefahr stets umfassend mit Einbeziehung sämtlicher einfallgemäßen Umstände vollzogen werden (EuGH, C- 509/13, MarkenR 2014, 432 Rn. 37). Dem BGH nach muss die Gefahr der Verwechslung ebenfalls unter Heranziehung sämtlicher einzelfallgemäßen relevanten Umstände umfassend bewertet werden (BGH, I ZR 214/11, GRUR 2013, 1239 Rn. 24). Nach diesen beiden Formeln scheint es so, als wären sich EuGH und BGH über die Beurteilung der Feststellung der Verwechslungsgefahr einig. Jedoch führt der BGH in einigen Entscheidungen dar, dass keine Berücksichtigung aller Umstände stattfindet, sondern es eher um eine abstrahierende Betrachtungsweise geht (BGH, I ZR 22/04, GRUR 2007, 780 Rn. 38 – Pralinenform I). Insgesamt wird die Verwechslungsgefahr im Markenrecht nach der deutschen Judikatur und der herrschenden Meinung traditionell als ein eigener Rechtsbegriff betrachtet. So muss regelmäßig durch ein Gericht festgestellt werden, welche Wirkungen ein spezifisches Zeichen auf den durchschnittlichen Verbraucher ausübt. Ferner, ob durch ein spezifisches Zeichen die Gefahr einer Verwechslung ausgelöst werden kann. Es ergibt sich hier die Notwendigkeit der einheitlichen Feststellung der Verwechslungsgefahr. Bei der Prüfung der Verwechslungsgefahr kann nicht von einer gespaltenen Verkehrsauffassung ausgegangen werden, da es mit dem Terminus der Verwechslungsgefahr als Rechtsbegriff nicht zu vereinbaren ist (BGH, GRUR 2013, 631, Rn. 64). Nach den §§ 9 I, 14 II MarkenG muss eine Verwechslungsgefahr „für das Publikum“ bestehen. Entscheidend sind vorliegend die Verkehrskreise, an die sich die mit der Marke gekennzeichneten Waren und Dienstleistungen wenden (Engels, 2020, § 4 Rn. 382). Beim Beurteilen der Gefahr der Verwechslung wird die Auffassung des normal aufmerksamen, durchschnittlichen Verbrauchers relevant. Es ergeben sich dann Ausnahmen, wenn durch diese Zeichen unterschiedliche Verkehrskreise angesprochen werden, welche bspw. in Form von differenten Sprachkreisen oder Fachkreisen, im objektiven Sinne voneinander unterschieden werden können (BGH, GRUR 2012, 64, Rn. 9). Hier weisen bspw. die Fachkreise eine differenziertere und höhere Wahrnehmungsschärfe bei der Markenerfassung auf. Diese können die Differenzen zwischen den konträren Marken besser wahrnehmen und speichern als die anderen Verbraucher (BGH, GRUR 2012, 64, Rn. 7). Die Fachkreise verfügen auch über detailliertere Kenntnisse als die Endverbraucher, z.B. im Hinblick auf Kennzeichnungsgewohnheiten (BGH, GRUR 2012, 64, Rn. 9). Hier erscheint es für die Realisierung des Verletzungstatbestandes gemäß § 9 I Nr. 2 MarkenG als ausreichend, wenn die Gefahr der Verwechslung lediglich bei einem der Verkehrskreise vorliegt (BeckOK, 2021, § 14, Rn. 267). 110

111

rechtslos, wenn Der BGH geht von einer abstrakten Verwechslungsgefahr aus, während der EuGH eine konkrete Verwechslungsgefahr annimmt und es für die Feststellung einer Verwechslung auf alle begleitenden Umstände in der konkreten Verkaufssituation ankommt. ihm der Nach dem BGH wäre der Markeninhaber Verwechslungsschutz durch aufklärende Hinweise in der konkreten Verkaufssituation nach der Rechtsprechung des EuGH verwehrt werde. Jedoch bleibt ihm noch der Bekanntheitsschutz des § 14 II Nr. 3 MarkenG bzw. Art. 9 I 2 c) GMV. Aus den vom EuGH angewandten Kriterien zur Bestimmung der Verwechslungsgefahr entsteht die Gefahr der Rechtsunsicherheit. Jedoch kann sich durch eine einheitliche Handhabung der anerkannten Beurteilungsmaßstäbe und umfassender Würdigung der relevanten Tatsachen in den meisten Fällen ein bestimmtes Ergebnis erzielen lassen. 7. Literaturverzeichnis BeckOK (2021), Markenrecht, Thalmaier, 26. Edition, München. Engels, R. (2020), Patent-, Marken-, Urheberrecht, 11. Auflage, München. Hacker, F. (2004), Methodenlehre und Gewerblicher Rechtsschutz - dargestellt am Beispiel der markenrechtlichen Verwechslungsgefahr, GRUR 2004, 537-624. Ströbele/Hacker/Thiering (2020), Markengesetz, 13. Auflage, Köln. 111

113

„Marketing- und Kommunikations-Konzepte für die deutschen Premium-Automobilhersteller während der Corona-Pandemie“ W. Prettl1 Prettl GmbH Keywords: Marketing- und Kommunikationsstrategien, Premium- Automobilhersteller, Corona-Pandemie ABSTRACT Seit Beginn der weltweiten Coronavirus-Pandemie im Frühjahr 2020 herrscht eine spürbar hohe Verunsicherung sowohl bei der Bevölkerung als auch bei der Mehrheit der Industriebetriebe. Der Hauptgrund hierfür ist – wie anhand der Automobilindustrie vollumfänglich erkennbar – eine allumfassende Planungsunsicherheit auf den weltweiten Beschaffungs- bzw. Absatzmärkten. Insbesondere die deutschen Premium-Fahrzeughersteller, welche sich aufgrund der zunehmenden Elektromobilität bereits vor der weltweiten Virus- Pandemie in einer historischen Transformation befinden, haben sich mit einer zeitgemäßen Marketing- und Kommunikationsstrategie kritisch auseinanderzusetzen. Zielstellung der vorliegenden Arbeit ist demnach eine theoretische Fundierung für Marketingstrategien vorzunehmen und dabei praktische Handlungsempfehlung für die drei deutschen Premium- Fahrzeughersteller Volkswagen, Daimler und BMW in Zeiten der Corona-Pandemie zu geben. 1 Willi Prettl; DE-72766 Reutlingen, Sommerhaldestraße 19; willi.prettl@prettl.com 113

114

1. Einführung Die Automobilindustrie steht seit Ausbruch der weltweiten Virus-Pandemie vor besonders großen Herausforderungen: So verzeichnete etwa der erfolgsverwöhnte Premium-Hersteller BMW einen Absatzeinbruch von über 20% im ersten Quartal 2020 und damit eines der umsatzschwächsten Ergebnisse in der Firmengeschichte. Wie die Traditionsmarke aus München haben auch die Daimler und Volkswagen AG mit zunehmenden Schwierigkeiten zu kämpfen, da neben den externen Faktoren wie beispielsweise Absatzrückgänge auf den Hauptmärkten China, Vereinigte Staaten von Amerika und Europa auch hausgemachte Fehler, wie etwa eine Fehldisposition bei den Microchips, zu nachhaltigen Störungen im laufenden Geschäftsjahr führen. Demzufolge prognostizieren Experten der Automobilindustrie, dass der anhaltende Mangel an Halbleitern der gesamten Branche in 2021 einen nicht getätigten Umsatz von rund 180 Milliarden Euro kosten könnte. Dabei zeigen sich die Unternehmenslenker der deutschen Premiummarken bisher wenig optimistisch und rechnen mit einer langanhaltenden Versorgungskrise bis mindestens 2023. Die großen Unsicherheiten in der Branche belasten neben der Unternehmensführung ganz besonders die Mitarbeiter der Marketingabteilungen von Unternehmen und Dienstleistungsagenturen, da die traditionellen bzw. langjährig etablierten Absatz- und Marketingkanäle, wie beispielsweise Messen und Branchentreffen, im Jahr 2020 quasi komplett gestrichen bzw. in 2021 nur sehr eingeschränkt umgesetzt werden konnten. Der Umstand dieser enormen Planungsunsicherheit führt zu einer zukünftig steigenden Belastungsprobe für das Marketing aller Unternehmen. (Tembrink, 2020) Dabei steht das Marketing der Automobilhersteller vor der konkreten Herausforderung, dass sich einerseits die Ansprüche der Kunden spürbar verändern und dabei eine zunehmend individuellere Modell-Nischen-Strategie erforderlich wird, andererseits neue Werbekanäle gefunden, erprobt und etabliert werden müssen. Folglich ist eine erfolgreiche Kombination der genannten Parameter durch eine vollumfängliche Kommunikations- und Marketingstrategie vorzunehmen. (Blömer, 2021) Neben der BMW und Daimler AG engagiert sich insbesondere Volkswagen für die Festlegung einer zeitgemäßen, attraktiven und nachhaltigen Kundenansprache. Demzufolge strebt der Massenhersteller aus Wolfsburg, wie auch seine beiden Konkurrenten aus Süddeutschland, ein Image als moderner Mobilitätsdienstleister an. Dabei nimmt die Elektromobilität die zentrale Rolle innerhalb der Marketing- und Kommunikationsstrategie des Konzerns ein, indem die Elektromodelle ID.3 und ID.4 als hoffnungsvolle Nachfolger der langjährigen Erfolgsmodelle Käfer und Golf erfolgreich vermarktet werden sollen. Ferner haben die deutschen Premiummarken bei ihrer Kundenansprache darauf zu achten, dass sie eindeutig und vollumfänglich Verantwortung für ihr weltweites Handeln übernehmen, da sie bereits vor Ausbruch der Corona–Pandemie tiefgreifend in Abgasmanipulationsvorwürfen verwickelt sind bzw. bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt erneute Vorwürfe bekannt werden. Durch Corona ist die gesellschaftliche Sensibilität für diese Problematik nachweislich gestiegen und führt zu einem höheren Druck in Bezug auf eine ökologische und sozial nachhaltige Unternehmensführung, welche sich mitunter in Form einer authentischen Außenwirkung der Marke wiederspiegelt: So zielt etwa die neue Marketing- und Kommunikationsstrategie der 114

115

„New Volkswagen“ bzw. „Transform 2025+“ darauf ab, die Wolfsburger Traditionsmarke noch ansprechender und authentischer für Autokäufer zu gestalten, indem statt einer perfekten Werbewelt – bestehend aus exotischen Landschaften und bekannten Schauspielern – vielmehr nachvollziehbare Alltagssituationen im Vordergrund gestellt werden. (Breyer, 2019). Wie bereits beschrieben, besteht die gegenwärtige Problemstellung für erfolgreiche Marketing- und Kommunikationsstrategien der deutschen Automarken darin, einen idealen Mix aus den bereits etablierten und neuen – überwiegend digitalen – Instrumenten des Marketings zu erstellen, welcher die aufgrund der Corona-Krise neu geschaffenen Rahmenbedingungen am besten wiederspiegelt. Hierbei sind wichtige Fragestellungen wie z.B. die Gewichtung von Offline-Aktivitäten, in Form von klassischen Printmedien oder auch persönliche Verkaufsgespräche im Autohaus, im Vergleich zu reinen Online-Aktionen – beispielsweise Suchmaschinenoptimierungen oder auch Online-Communities – kritisch zu überprüfen. Folglich haben erfolgreiche Marketingkampagnen die Zielstellung den Markenzweck einer Unternehmung – auch als Brand Purpose bekannt – erfolgreich darzustellen und hierdurch ihren ökonomischen Erfolg nachhaltig abzusichern. (Ziems, 2020) Eine gelungene Marketing- und Kommunikationsstrategie zeichnet sich in der Regel dadurch aus, dass sie wohl überlegt und aus Sicht unterschiedlicher Interessengruppen geeignet ist. Die jüngsten Negativschlagzeilen bei einigen Automobilherstellern verdeutlichten schonungslos wie schnell und tiefgreifend Marketingfehler schmerzliche Finanz- und Imageschäden für die Unternehmen verursachen. Das in der Medienbranche wohl bekannteste Beispiel ist der Skandal um den von vielen Zuschauern rassistisch eingestuften Werbefilm „Petit Colon“ (siehe Abb. 1), welcher zur Markteinführung der 8. Generation des VW Golfs auf diversen sozialen Medien gezeigt wurde. Als unmittelbare Folge hat die Volkswagen AG bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt damit zu kämpfen das Image einer rassistischen bzw. einer unsozialen Marke zu bereinigen. (Amirkhizi, 2020, S. 4.) Abb. 1: Petit Colon (Quelle: Amirkhizi, 2020) Zudem wird anhand des Tweet von Daimler „Wenn dieser Sommer noch nicht warm genug war, dann heizt der Mercedes AMG GLA 45 4MATIC noch mehr ein“, erkennbar, 115

116

dass Scherze rund um den Klimawandel definitiv zu nachhaltigen Imageschäden bzw. einem weitreichenden Verlust in eine Marke führen. (Mayr, 2019) 2. Methode Die in der Einleitung angeführte Thematik wird nachfolgend anhand einer theoretischen Fundierung näher beleuchtet, indem die zentralen Begrifflichkeiten wie Marketingmanagementstrategien, Marketing- und Media-Mix erläutert werden. Hierbei ist es zunächst erforderlich den Prozess für die Generierung einer Strategie im Marketing transparent aufzuzeigen. Im direkten Anschluss sollen entsprechende Praxisbeispiele der deutschen Premiumfahrzeughersteller dargestellt und dabei ein unmittelbarer Vergleich zwischen Theorie und Praxis vorgenommen werden. Wie im untenstehenden Schaubild ersichtlich dargestellt, ist als Startpunkt eine im Unternehmen, umfangreiche Analyse der strategischen Ausgangslage insbesondere in Bezug auf die für die Firma relevante Umwelt und angrenzender Markt, gemäß dem Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing Christian Homburg empfehlenswert. Auf Basis der Ausgangssituation wird als nächster Schritt die Formulierung von alternativen Marketingstrategien vorgenommen bzw. im darauffolgenden Schritt deren Bewertung umgesetzt. Daraus ergibt sich für Homburg eine sinnvolle Auswahl der Marketingstrategie, welche durch eine konkrete Umsetzung-, bzw. Kontrolle in einem Unternehmen erfolgreich umzusetzen ist (siehe Abb. 2). Abb. 2: Prozess der Strategieentwicklung im Marketing (Quelle: Homburg, 2017, S. 463) Der von der American Marketing Association als weltweit publikationsstärkster ausgezeichneter Marketingforscher Homburg versteht den Prozess der Strategiebildung in der täglichen Unternehmenspraxis weniger als eine streng sukzessive Reihenfolge der Schritte, sondern vielmehr als einen parallel 116

117

stattfindenden Prozess in der Unternehmensorganisation. Ferner differenziert der Professor für marktorientierte Unternehmensführung in drei unterschiedliche Ziele des Marketings: So sollen etwa durch potenzialbezogene Zielstellungen mitunter der Bekanntheitsgrad bzw. das Image einer Firma verbessert werden. Die markterfolgsbezogenen sowie wirtschaftlichen Marketingziele verfolgen dagegen eindeutig messbare Zielgrößen wie beispielsweise der relative oder absolute Marktanteil einer Unternehmung. (Homburg, 2017, S. 462) Gemäß dem amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler und Professor für den Fachbereich Marketing an der Kellogg School of Management Philip Kotler hat eine Marketingmanagementstrategie die zentrale Aufgabenstellung eine stabile und langanhaltende Beziehung zwischen einer Firma und deren Anspruchsgruppen zu festigen. Hierbei nimmt der sogenannte STP-Ansatz eine Schlüsselrolle ein, da eine Marketingstrategie nur dann nachhaltig erfolgreich ist, wenn eine exakte Segmentierung (Segmentation), eine sinnvolle Auswahl der Ziele (Targeting) und eine gelungene Positionierung beim Kunden (Positioning) durchgeführt werden. Folglich dient der STP-Ansatz dazu, ein Unternehmen in die Lage zu versetzen seinen tatsächlichen Mehrwert für die Kunden vollumfänglich vermitteln zu können. Dabei sind gemäß Kotler alle genannten Faktoren gleichermaßen zu beachten. (Kotler, Bliemel, 1998, S. 421) Der zu Beginn erwähnte Marketing- und Media-Mix ist ein weiterer essentieller Bestandteil einer erfolgsversprechenden Marketing- und Kommunikationsstrategie, da hierbei eine optimale Abstimmung der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik deutsche Wirtschaftswissenschaftler Heribert Meffert bezeichnet diese abgestimmte Kombination auch als „4Ps“, welche in der englischen Sprache Product, Place, Price und Promotion stehen. Dabei gilt es eine sinnvolle Kombination der genannten Elemente vorzunehmen, sodass einerseits die Zielkunden so individuell wie nur möglich angesprochen werden, andererseits die Kosten für geplante Werbeaktionen nicht unkontrolliert in die Höhe steigen. Meffert spricht hierbei von einer sinnvoll ausgewählten Balance der Marketingstrategie je Unternehmung. (Meffert, 1990, S.12) vorgenommen wird. Der einer Firma eine deutliche höhere Transparenz in Wie zuvor erläutert, nimmt die Kommunikationsstrategie eine zunehmend größere Bedeutung in der Marketing- bzw. Unternehmensführung ein, da sowohl bei den Angestellten als auch bei den Geschäftspartnern neuartige Ansprüche, wie beispielsweise der Unternehmenskommunikation, nachweislich entstehen. Folglich beabsichtigt die für die Marketingmanagementstrategie die entscheidenden Informationen über das Unternehmen und dessen Erzeugnisse bzw. Dienstleistungen so prägnant, verständlich und zielgerichtet wie möglich zu vermitteln. Der Unternehmensführung als auch den Mitarbeitern der Marketingabteilung stehen hierzu unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Diese sind etwa eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit oder eine abgestimmte Produktplatzierung in Filmen. Sowohl für die Marketing- als auch Kommunikationsstrategie gilt dabei, dass die unterschiedlichen Phasen beim Erwerb eines Produktes gleichermaßen anzusprechen sind. Demzufolge soll eine erfolgreiche Kampagne dazu führen, dass die potentiellen Kunden zum Kauf eines Erzeugnisses inspiriert, angeregt und letztendlich motiviert werden. (Thommen, 2017, S. 120) Kommunikationspolitik relevante 117

118

Während der Corona-Pandemie sind einige Maßnahmen in der Kommunikation und Marketingstrategie der deutschen Automobilhersteller besonders deutlich erkennbar, indem sie sich erkennbar für die Gesundheit der Bevölkerung bzw. im Kampf gegen das Corona-Virus einsetzen: So rüstete etwa VW zum Beginn der Pandemie seine Werke kurzfristig um, sodass mit der Nutzung von über 150 dreidimensionalen Druckern die Herstellung von Gesichtsmasken gesichert wurde. (Menzel, 2020) Zusätzlich werden sichtbare Anstrengungen unternommen, dass ein „Wir-Gefühl“ sowohl bei den Kunden als auch Mitarbeitern geschaffen wird. Die Unternehmenslenker der Automobilmarken gehen hierbei in die Offensive, indem sie klare Bekenntnisse machen: So zählen die in den sozialen Medien verbreiteten Hashtags #wenotme oder #wirfüreuch zu den wohl bekanntesten Botschaften der deutschen Automobilisten. Dabei stellen die Top-Manager die Gesundheit ihrer Belegschaft an oberster Stelle und kommunizieren dies auf unterschiedliche Weise.: So appelliert etwa VW auf die Einhaltung von einem Mindestabstand zwischen Personen und verdeutlicht dies durch ein temporär abgeändertes Logo (siehe Abb. 3) Abb. 3: VW-Logo während Corona (Quelle: eigene Darstellung) Die Unternehmenslenker wollen einen aktiven Beitrag dazu leisten möglichst viele Menschenleben zu retten. (Diess, 2020) Zudem wird das Thema der Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette, sowohl innerhalb der Hersteller selbst als auch bei den Sublieferanten, ausführlich thematisiert. Dabei werden neue Lösungsansätze, wie beispielsweise umweltfreundliche Materialien, innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit vollumfänglich beschrieben. (Volkswagen AG, 2020 3. Ergebnis / Erkenntnis Mit Ausbruch der weltweiten Virus-Pandemie übernehmen Unternehmen wie die deutschen Automobilhersteller gesellschaftliche Verantwortung, indem sie sich ersichtlich zur Bekämpfung der Pandemie bekennen. Wie zuvor erläutert werden durch diverse on- und offline Medienkanäle klare Botschaften im Hinblick auf ein „Wir-Gefühl“ gesendet. Dabei zielen die Marketing- und Kommunikationsstrategien der Fahrzeughersteller darauf ab, ein möglichst positives Image bei den Angestellten und potentiellen Kunden zu schaffen. Dies hat bereits vor Ausbruch der Virus-Pandemie aufgrund diverser Negativereignisse äußerst gelitten. Mit Corona ist zudem ein gestiegenes gesellschaftliches Interesse an einer ökologischen deutschen Premiumfahrzeughersteller durch eine Vielzahl von Marketinginstrumenten versuchen gewinnbringend für sich zu nutzen. Dabei ist festzustellen, dass Fehler in der Nachhaltigkeit festzustellen, welches eine spürbar gestiegene die 118

119

Marketing- und Kommunikationsstrategie, wie etwa bei den aufgezeigten Digitalwerbebotschaften von Daimler und Volkswagen, schnell zu nachhaltigen Imageschäden für die Unternehmen führen können. Aufgrund der Corona-Pandemie ist es empfehlenswert, dass sich die deutschen Premium-Fahrzeughersteller für die relevanten Themen, führend dabei die ökologische Nachhaltigkeit, noch erkennbarer positionieren. 4. Literaturverzeichnis Amirkhizi, M. (2020). Prämie für Werbung. Düsseldorf: Horizont Verlag. 4. Blömer. H. (2021). Handelsblatt Autogipfel – Automobilmarketing www.veranstaltungen.handelsblatt.com/autogipfel/ im Wandel. [online] Breyer, C. (2019). VW gibt Einblick in den neuen Markenauftritt. [online] www.wuv.de/marketing/volkwagen gibt Einblick in den neuen Markenauftritt/ Deutsche Presse-Agentur (2021). Chip-Krise könnte Autobauer 210 Milliarden Dollar Umsatz kosten. Hamburg: dpa. Diess, H. (2020). Unsere Disziplin rettet Menschleben. [online] www.linkedin.com/pulse/das-corona- virus-breitet-sich-aus/. Homburg, C. (2017). Marketingmanagement - Strategie. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. 462. Kotler, P. & Bliemel, F. (1998). Marketing Management. Altenburg: Schäffer-Poeschel Verlag. 421. Meffert, H. (1990). Entwicklungslinien des Marketings. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. 12. Menzel S. für Medizingeräte (2020). VW bereitet Teileproduktion vor. [online] www.handelsblatt/unternehmen/industrie/ Tembrink, C. (2020). Marketing in Zeiten von Corona. [online] www.netspirits.de/blog/corona- marketing-tipps/ Thommen, J. (2017). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag. 120. Ziems, D. (2020). Absatzwirschaft: Wie Marken in Zeiten der Corona-Krise Haltung zeigen können. [online] www.absatzwirtschaft.de/wie-marken-in-der corona-krise-haltung-zeigen-können/ 119

121

„FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TRÄGER DER UNTERNEHMENSKULTUR“ M. Reisig1 Keywords: Unternehmenskultur, Führungskräfte, Kulturträger ABSTRACT Die Unternehmenskultur ist ein immerwährendes Thema, welches in jedem Unternehmen gerne und breit diskutiert wird. Firmen vergeben bereits Positionen wie die des „Feelgood Managers“ oder des „Head of People and Culture“. Doch mit welchem Nutzen? Es liegt eine einfache Lösung auf der Hand, um diesem Thema auch mit geringerem Aufwand entgegenzukommen, bei welcher einfach nur die Führungskräfte das Zepter bewusst in die Hand nehmen können – wenn sie es nur wollen und natürlich auch das nötige Skill- set mitbringen. In der vorliegenden Arbeit wird die Relevanz der Führungskraft im unternehmenskulturellen und herauskristallisiert, warum gerade Führungskräfte einen solch immensen Einfluss auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern und das generelle Unternehmensklima haben. beleuchtet Kontext näher 1 Monika Reisig; D-81539 München, Tegernseer Landstraße 137; monika.reisig@gmx.de 121

122

1. Einführung „30 Jahre sind historisch eine kurze Zeitspanne, aber 30 Jahre reichten aus, die Rahmenbedingungen unternehmerischer Tätigkeit derart zu ändern, dass Unternehmensführung im Stile der 60er Jahre heute undenkbar wäre und sehr schnell Probleme und Konflikte nach sich ziehen würde – Probleme und Konflikte, die allerdings auch Unternehmungen zu Beginn der 90er Jahre noch längst nicht im Griff haben“ (Härle, 1992, Vorwort). Knapp 30 weitere Jahre sind seit den Worten von Härle vergangen und die Führungskräfte heutzutage stehen vor demselben Rätsel, denselben Problemen und Konflikten wie auch damals. In disruptiven und unsicheren Zeiten wie heute, unter dem Druck des digitalen Wandels und dem War of Talents, kommt mancher Unternehmer organisationale Unternehmensumwelt ist es mittlerweile unabdingbar, zumindest teilweise agil und flexibel auf die äußeren und In vielerlei Wirtschaftsmagazinen, wie zum Beispiel dem Harvard Business Manager oder dem Handelsblatt, immer wieder, die Unternehmenskultur sei ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg, sowohl im wirtschaftlichen als auch in Bezug auf das Betriebsklima eines Unternehmens. inneren Umstände zu reagieren. liest man seine Grenzen. Für an die heutige Es ist eine explizite Aufgabestellung der Führungskräfte, Verhaltensweisen von Mitarbeitern und Kollegen richtig zu interpretieren und darauf zu achten, selbst keine zweideutigen oder missverständlichen Handlungen zu vollziehen. Jeder Organisation obliegen unterschiedliche Regeln, Vorgehens- und Kommunikationsweisen, an die sich die Mitarbeiter halten. Das große Problem hierbei ist, dass solche Regeln und Verhaltensweisen nur schwer messbar gemacht werden können und auch festgeschriebene und vereinbarte Regelungen nicht immer so umgesetzt und von Mitarbeitern und Führungskräften gelebt werden, wie es eigentlich wertschöpfend für ein Unternehmen wäre. 2. Relevanz der Führungskräfte Führungskräfte sind der „Dreh- und Angelpunkt bei Veränderungsprojekten“ (Crummenerl & Seebode, 2016, S.170). Sie haben die Macht, wenn es um die Entwicklung, Veränderung oder Zerstörung der Kultur geht (Sackmann, 2017). Führungskräfte schöpfen ihre Positionsmacht und Legitimation nicht nur aus der hierarchischen Ebene, auf der sie sich befinden, sondern auch aus dem Vertrauen, welches ihnen Mitarbeiter entgegenbringen. Wenn also Führungskräfte gewisse Verhaltensweisen (immer pünktlich zum Meeting erscheinen) an den Tag legen, rutschen diese Schritt für Schritt in untere Hierarchieebenen und formen somit das Verhalten aller Mitarbeiter nachhaltig (Sögtrop et al., 2013). Neben dem entgegengebrachten Vertrauen durch die Mitarbeiter stehen weitere Einflussfaktoren, wie zum Beispiel das Verfolgen einer gemeinsamen Vision oder die Ausrichtung auf das Erfüllen von gemeinsamen Zielen im Vordergrund (Bokler & Dipper, 2015). Eine Change-Management-Studie von Keicher und Bohn (2012) weist nach, dass 70-79 Prozent der Befragten folgende drei Aufgaben von Führungskräften am bedeutendsten einstufen: 122

123

• Die Führungskräfte nehmen eine Vorbildfunktion ein (79%) • Die Führungskräfte kommunizieren Veränderungen aktiv (78%) • Die Führungskräfte sind sich bewusst darüber, dass ihre Einstellung einen großen Einfluss auf die Mitarbeiter hat (70%) Hervorzuheben ist ebenfalls, dass Führungskräfte nicht nur einen Wandel initialisieren, sondern diesen auch innerhalb der gesamten Organisation oder Abteilung vorantreiben (Crummenerl & Seebode, 2016). Dabei unterliegt vor allem die mittlere Führungsebene enormem Druck, da sie nicht nur die hohen Erwartungen der höheren Führungsebenen erfüllen müssen, sondern auch die der Mitarbeiter. Das Top-Management verlangt vom mittleren Management Vorgaben und Ideen zur weiteren strategischen Geschäftsentwicklung, wohingegen die Mitarbeiter Rat suchen, um eigene Bedenken und Ängste als Folge von Veränderungsprozessen zu mildern. Hier wird von dieser Hierarchieebene viel Flexibilität verlangt, um zwischen den Rollen wechseln zu können und allen Wünschen und Anforderungen gerecht zu werden (Homma & Bauschke, 2010). Durch ihre Schlüsselposition im Unternehmen und der mit dieser verbundenen Hebelwirkung ist es von höchster Relevanz, in regelmäßigen Abständen zu prüfen, ob die Führungskräfte auch im Sinne der gewünschten Unternehmenskultur handeln und die unternehmensspezifischen Werte vorleben (Sackmann, 2017). Sie wirken über drei verschiedene Ebenen auf die Mitarbeiter. Die erste Ebene ist der direkte Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Dieser kann durch die Art und Weise der verbalen oder nonverbalen Kommunikation einen positiven (Lob) oder einen negativen (schlechte Kritik) Einfluss auf die Motivation der Beschäftigten haben. Die zweite Ebene beschreibt die Möglichkeit der Führungskraft, die Arbeitsbedingungen seiner Mitarbeiter zu verändern und anzupassen. Auch hier gibt es wiederum positive (mehr Handlungsspielraum geben) und negative (keine Partizipation) Einflüsse. Die bereits erwähnte Vorbildfunktion bildet die dritte Ebene. Auch hier kann entweder ein positiver (sich als Führungskraft nicht an Ruhezeiten halten) Einfluss auf die Mitarbeiter ausgeübt werden (Gimm, 2018; Franke & Felfe, 2011). (Handeln entsprechend der Kultur) oder ein negativer Die Rolle der „guten“ Führung in Deutschland erlebt gerade, laut der Studie „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales, einen Paradigmenwechsel. Für die Studie wurden 400 Führungskräfte von Kleinst- bis Großbetrieben befragt. Das aus den Interviews „erzeugte Stärken-Schwächen- Profil zeichnet danach ein insgesamt sehr ernüchterndes Bild der Führungsrealität in deutschen Unternehmen [ab]“ (Schomburg, Sobieraj & Kruse, 2016, S. 89). 77 Prozent der befragten Führungskräfte sind sich einig darüber, dass ohne diesen Paradigmenwechsel in der Führungsebene die gesamte Führungskultur chancenlos ist. Hierzu müssen sich die Sichtweisen ändern und die Mitarbeiter nicht mehr als „Humankapital oder Produktionsfaktor“ (Schomburg et al., 2016, S. 90) betrachtet werden. Aus den Ergebnissen der Studie lässt sich ableiten, dass „gute“ Führungskräfte heute und in Zukunft in ihrer täglichen Arbeitsweise besonders auf Flexibilität, Wertschätzung und Kooperationsfähigkeit achten müssen. Zudem müssen sie damit rechnen, dass gesellschaftliche Themen in den Vordergrund rücken und das steuernde Management durch den immer größer werdenden Wunsch nach in der Geschäftswelt immer weiter in den Hintergrund gedrängt wird (Schomburg et al., 2016). flachen Hierarchien und der zunehmenden Volatilität 123

124

Die Managementkompetenzen einer Führungskraft allein reichen heutzutage also nicht mehr aus. Neben den klassischen Aufgaben und dem Prozessmanagement der internen Arbeitsabläufe stehen vor allem soziale und kommunikative Fähigkeiten im Vordergrund (Abbildung 7). Effektives Kulturmanagement wird erst durch die Verbindung von fachlicher Qualifikation und den sozialen und persönlichen Kompetenzen einer Führungskraft möglich (Homma & Bauschke, 2010). Abbildung 1: Zusammenfassende Grafik kognitiver und operativer Anforderungen an eine Führungskraft (Quelle: Homma & Bauschke, 2010, S.61) Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Führungskräfte, das mittlere Management und zentrale Entscheidungsträger in der Organisation die Unternehmenskultur und deren Werte personifizieren. Ebenso setzen sie in diesem Bezug Standards und leben den Mitarbeitern aktiv Prioritäten vor. Durch die Kombination aus den sechs Anforderungen aus Abbildung 1 erreichen Führungskräfte, dass die Unternehmenskultur für Mitarbeiter konkret sichtbar und begreifbar wird (Sackmann, 2017). Sowohl die Unternehmenskultur als auch die Personalführung sind beides Phänomene, die zur sozialen Integration der Organisationsmitglieder beitragen und deren Verhalten maßgeblich beeinflussen. Eine „Organisationskultur kann sowohl als Bedingung als auch als Folge von Personalführung aufgefasst werden“ (Hentze et al., 2005, S. 479). Im Laufe der Zeit haben sich viele unterschiedliche Management- und Führungsstile herausgebildet, die den Faktor Unternehmenskultur und Werte fest „Über 90 Prozent der deutschen Führungskräfte schätzt den Beitrag von glaubwürdigen Wertesystemen zum dauerhaften Unternehmenserfolg als sehr hoch ein“ (Haufe Online Redaktion, 2012, o.S.). Ebenso sind viele der Meinung, dass der „Stellenwert von Werten in Unternehmen künftig noch weiter steigen wird“ (Haufe Online Redaktion, 2012, o.S.). in der Strategie verankert haben. 124

125

Im anglo-amerikanischen Raum gibt es verschiedene Bezeichnungen für eine Person mit (Personal-)Verantwortung in Unternehmen. Es wird zwischen den Begriffen Management (Unternehmensführung) und Leadership (Personalführung) differenziert (Hentze et al., 2005). Laut Homma, Bauschke und Hofmann (2014) fallen in den Verantwortungsbereich des Managers hauptsächlich die Umsetzung von Zielen und Vorgaben und die Einhaltung von Prozessen. Dabei liegt der Fokus auf der effektiven Organisation des Tagesgeschäfts. Leader hingegen sind bereit, bestehende Strukturen und Vorgehensweisen zu hinterfragen, Veränderungsziele zu mobilisieren und ihren Mitarbeitern neue Perspektiven zu aufzuweisen. Nach Kotter (1990) sorgt der Manager für die sachgemäße Erfüllung der delegierten Aufgaben (Steuerung der und Komplexität), wohingegen künftige Herausforderungen zu erkennen und innovative Ansätze für die Zukunft zu entwickeln (Steuerung des Wandels). für die Harmonisierung von Kerngeschäftsprozessen zuständig ist, der Leader dafür Betrachtet man nun den Begriff Leadership genauer, lassen sich in der Literatur verschiedene Ansätze zu Unterkategorien finden, die einen Einfluss auf die Unternehmenskultur und deren Werte aufzeigen. So unterscheiden zum Beispiel Homma und Kollegen (2014) Transactional und Transformational Leadership (Abbildung 2). Beim Transactional Leadership wird eine Vielfalt von möglichem Führungsverhalten subsumiert. Dies reicht von einer Führungsabstinenz (Laissez- faire) über gelegentliche Eingriffe (Management by Exception) bis hin zur gezielten Belohnung von Mitarbeitern (Contingent Reward) für ihren Einsatz. Transformational Leadership versucht im Gegensatz dazu die Mitarbeiter zu motivieren, um die gemeinsamen Unternehmensziele zu erreichen. Die Einflussnahmen auf die Mitarbeiter reichen dabei von der individuellen Förderung (Individual Consideration) bis hin zur Entwicklung einer Zukunftsplanung (Idealized Influence) für den Einzelnen (stark angelehnt an Homma et al., 2014, S.86). 125

126

Abbildung 2: Transactional and Transformational Leadership (Quelle: Homma et al., 2014, S.86) Das (auch: werteorientierte Management Zugleich hat sich im Bereich des Managements ein Trend entwickelt, der neben der Unternehmenskultur auch die Unternehmenswerte in den Managementstil eingliedert. werteorientierte Unternehmensführung) ist ein normativer Ansatz und beschreibt die „Identifikation und Auswahl bestimmter Werte, die Setzung von Zielen, die Steuerung durch Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen zur bewussten Modifikation oder zur Stabilisierung der Wertestruktur der Unternehmung“ (Daxner, Gruber & Riesinger, 2005, S.11). Nach Dr. Peter Haric (o.J.) ist das werteorientierte Management nicht nur nach quantitativen, sondern auch zusätzlich nach qualitativen Werten ausgerichtet. Hierunter fallen zum Beispiel gesellschaftliche, moralisch- kulturelle der Unternehmenssteuerung ist durch die Orientierung an Werten der Gesellschaft mehr auf die externen Anspruchsgruppen (Stakeholder) ausgerichtet. Das Ziel des werteorientierten Managements ist zum einen die Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Regeln und Normen und zum anderen die Erfüllung von Interessen aus der Gesellschaft und der Politik, welche Hand in Hand mit Zweigstellen wie dem Corporate Citizenship oder auch der Corporate Social Responsibility gehen. Der Unternehmenserfolg zeichnet sich somit nicht mehr nur durch die Kennzahlen aus, sondern auch durch das Wohlbefinden der Mitarbeiter. finanzielle Werte. Das Zielsystem oder andere nicht Zu den vier zentralen Aufgaben werteorientierten Managements gehören die Entwicklung der Unternehmenskultur, die Ausarbeitung eindeutiger Leitwerte, die transparente Lenkung der im Unternehmen wirkenden Werte und die Steuerung der Dynamik von menschlichen Eigen- und Gemeinschaftswerten. Betrachtet man die Dynamik von Unternehmenswerten genauer, so lassen sich zwei Dynamiken feststellen (Abbildung 3). Abbildung 3: Die Wertedynamik im Unternehmen (Quelle: Glauner, 2016, S.97) 126

127

Die erste beschreibt die Dynamik, die persönliche Eigenwerte mit den im Unternehmen verkörperten Gemeinschaftswerten verbinden. Die zweite Dynamik ist zwischen den Leitwerten (Nutzen und Mehrwert) und Prozesswerten (Unternehmenskultur) eines Unternehmens zu erkennen. Diese werden durch das werteorientierte Management aktiv mit Hilfe von klaren Regeln und Kriterien gelenkt (Glauner, 2016). Ein werteorientierter Manager oder Leader erreicht nicht den gewünschten Effekt der Kulturveränderung, indem er die Mitarbeiter auf neue Wertvorstellungen drillt und Fehlverhalten sanktioniert. Vielmehr erreicht er die Mitarbeiter, indem er sie motiviert und ihnen offen darlegt, was sie durch eine freiwillige Änderung ihrer Wertvorstellungen dazu gewinnen können (Homma et al., 2014). 3. Ergebnis / Erkenntnis Führungskräfte (Manager oder Leader), die auf Entwicklungen in Bezug auf die Unternehmenskultur innerhalb der Organisation mit noch mehr Regeln, Vorschriften oder Prozessen antworten, schaffen meist Schwerfälligkeit und Misstrauen im Unternehmen (Homma et al., 2014). Sie müssen akzeptieren, dass eine bestimmte Unternehmenskultur nicht einfach erzwungen oder geändert werden kann. Sie kann bestenfalls initiiert oder gefördert werden. Nach Edgar Schein (2013) ist die wichtigste Fähigkeit einer kulturbewussten Führungskraft eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen. Bringen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen, so fühlen sie sich wertgeschätzt und motiviert. Außerdem kann Vertrauen gleichsam die Offenheit unter den Beschäftigten fördern und ein Betriebsklima schaffen, in dem Probleme und Konflikte offen und ehrlich angesprochen werden können. Dies führt wiederum zu einer erhöhten internen Kommunikation innerhalb des Unternehmens und zu einem besseren Miteinander im Allgemeinen (Mögel, 2015). Ein weiterer, nicht außer Acht zu lassender Vorteil einer offenen und werteorientierten Unternehmenskultur ist natürlich auch die erhöhte Mitarbeiterbindung, welche mit sinkenden Fluktuationsraten und damit auch einer Kostenersparnis (verminderter Kostenaufwand für Rekrutierung und Einarbeitung) für jedes Unternehmen einhergeht. Auch die gesteigerte Produktivität der Mitarbeiter und deren Wohlbefinden wirken sich durch verminderte Krankheitstage und Freude an der Arbeit positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Abschließend ist zu sagen, dass eine Führungskraft, als Träger und Übermittler von Unternehmenskultur diese nicht nur als Gegenstand einer strategischen Entwicklung ansehen darf, sondern ferner die Strategie des Unternehmens und der persönliche Führungsstil als Gegenstand kultureller Entwicklung entfaltet werden. Dies hilft dabei den Anschluss an das persönliche Miteinander nicht zu verlieren sowie steigert es die Wertschätzung des Individuums selbst, welches hinter einer festgelegten Position steht, und sie auch als solches wahrzunehmen. 127

128

4. Literaturverzeichnis Bokler, A., & Dipper, M. (2015). Changemanagement mit Cultural Transformation Tools. Unternehmenskultur über Werte entwickeln. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. Crummenel, C. & Seebode, R. (2016). Das Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen – warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen. In T. Petry (Hrsg.). Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy (S. 151-186). Freiburg: Haufe- Lexware GmbH & Co. KG. Daxner, F., Gruber, T. & Riesinger, D. (2005). Werteorientierte Unternehmensführung – Das Konzept. In F. Auinger, W. Böhnisch, H. Stummer (Hrsg.). Unternehmensführung durch Werte: Konzepte – Methoden – Anwendungen (S. 3-34). Wiesba- den: Deutscher Universitäts-Verlag. Franke, R. & Felfe, J. (2011). Diagnose gesundheitsförderlicher Führung – Das Instrument Health- oriented Leadership. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, K. Macco (Hrsg.). Fehlzeiten- Report 2011. Führung und Gesundheit (S. 3-13). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler Verlag. Gimm, E. (2018). Einfluss von Unternehmenskultur und Führung auf den Erfolg von Betrieblichem Gesundheitsmanagement. In J. Herget & H. Strobl (Hrsg.). Unternehmenskultur in der Praxis. Grundlagen – Methoden – Best Practices (S. 343-354). Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. (2016). CSR und Wertecockpits. Mess- und Steuerungssysteme der Unter- Glauner, F. nehmenskultur. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler Verlag. Haric, P. (o.J.). Werteorientiertes Management. Verfügbar unter: https://wirtschaftslexi- kon.gabler.de/definition/werteorientiertes-management-54357 [2019-06-01]. Haufe Online Redaktion. (2012). Werteorientierte Unternehmensführung wird wichtiger. Verfügbar tierte-unternehmensfuehrung- unter: https://www.haufe.de/personal/hr-management/werteorien- wird-wichtiger_80_69578.html [2019-06-01]. Härle, M. (1992). Soziokultureller Wandel und Unternehmensführung. Wege und Ansätze zu kulturbewusster Unternehmensführung. München: Verlag V. Florentz GmbH. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. & Lindert, K. (2005). Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. Berlin, Stuttgart, Wien: Haupt Verlag. Homma, N. & Bauschke, R. (2010). Unternehmenskultur und Führung. Den Wandel gestalten – Methoden, Prozesse, Tools. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. Homma, N., Bauschke, R. & Hofmann, L. (2014). Einführung Unternehmenskultur. Grundlagen, Perspektiven, Konsequenzen. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. Keicher, I. & Bohn, U. (2012). Digitale Revolution. Ist Change Management mutig genug für die Zukunft? o.O.: Capgemini Consulting. Kotter, J. (1990). A Force for Change. How Leadership Differs from Management. New York: The Free Press. Mögel, K. (2015). Werteorientierte Führung – gemeinsam besser werden. In: N. Müller & C. Jäger (Hrsg.). WERTEorientierte Führung von Familienunternehmen. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. Sackmann, S. (2017). Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern. Erfolgreich durch kulturbewusstes Management. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. A dynamic view. San Francisco: Jossey- Bass Inc. Schomburg, F., Sobieraj, A. & Kruse, P. (2016). Paradigmenwechsel in der Führung – Zukunft ohne Management? In T. Petry (Hrsg.). Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy (S. 85-97). Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG. Sögtrop, S., Siers, C., Krukenberg, V. & Borrmann, A. (2013). Kulturbanausen. Profit und Werte in Einklang bringen. Wiesbaden: Springer Fachmedien GmbH. 128

131

„Allgemeine Grundlagen zum Lohn in Deutschland“ Stefan Rotterdam1 Lohn, Gehalt, Entgelt, Auszahlung, Zeitlohn, Keywords: Leistungslohn, Sonderzahlungen, Fringe Benefis, Potenziallohn, Pensumlohn, Prämienlohn, Akkordlohn, Lohnformen ABSTRACT Lohnformen entwickelt, welche und Nicht jeder kann ohne weitergehende Fragen seinen Lohn mit dem seines Nachbarn vergleichen. Für die Entlohnung verschiedener Tätigkeiten haben vor allem Industrie und Handel in Deutschland sich angepasst aus Unternehmenssicht der Leistungserbringung gerecht werden und innerhalb dieser Personengruppe ein vergleichbares Entgelt für erbrachte Leistung darstellen. Im wesentlichsten wird dabei zwischen dem Zeitlohn (mittelbarer Leistungslohn) und dem Leistungslohn (unmittelbarer Leistungslohn) unterschieden. Diese Arbeit zeigt auch, dass die gesellschaftliche Entwicklung, geprägt durch die Ansprüche der Generation X und Y sich auch in der Weiterentwicklung der Lohnformen widerspiegelt. So gewinnen variable und zusätzliche Vergütungsformen wie beispielsweise Sonderzahlungen, Betriebliche Altersvorsorge oder Fringe Benefits, genauso an Bedeutung, wie die modernen Lohnformen des Potenziallohns oder Pensumlohns. Neben der Funktion, dass die Bezahlung ein fairer Gegenwert für erbrachte Leistung ist, können Gelder in Form von Prämien (z.B. Qualitätsprämie, eine Anreizfunktion für Mitarbeiter darstellen, gewisse Ziele mit einer höhen Priorität anzugehen. Nutzungsgradprämie) Umsatzprämie, 1 Stefan Rotterdam; CH-8280 Kreuzlingen, Gartenstrasse 2c; st.rotterdam@gmail.com 131

132

1. Einführung Dass gemäß einer aktuellen Forsa Umfrage im Auftrag der NEW WORK SE der ausschlaggebende Grund für einen Arbeitgeberwechsel neben einem guten Kollegenzusammenhalt (81%) und einem guten Vorgesetztenverhalten (74%), vor allem ein attraktives Gehalt (85%) ist, ist keine neue Erkenntnis der Wissenschaft (NEW WORK SE 24.01.2019). Doch ist der Begriff des „Lohns“ bei jeder Berufsgruppe korrekt angewendet? Wie wird der Lohn in den verschiedenen Berufsgruppen genannt und nach welchen Kriterien wird dieser ausgezahlt? Welche Lohnformen können Arbeitgeber verwenden, um Ihre Mitarbeiter verstärkt zu motivieren von der Firma priorisierte Ziele zu erreichen? Diese Arbeit soll dabei helfen, die häufig synonym verwendeten Begriffe rund um das Thema „Lohn“ zu erklären und voneinander abzugrenzen. 2. Methode Um die verschiedenen Begrifflichkeiten zu erklären und voneinander abzugrenzen, wird auf verschiedene wissenschaftliche Literatur zurückgegriffen, um eine qualitative Analyse zu gewährleisten. Kontroversen in der Literatur werden benannt und erklärt. Neben der Erklärung sollen praxisnahe Beispiele aufzeigen, wie der Lohn in den verschiedenen Lohnformen berechnet wird und wo er seine Anwendung findet. Dabei wird sowohl aktuelle Literatur als auch Literatur aus den 90er oder 00er Jahren verwendet, da gewisse Lohnformen zu diesen Zeitpunkten Ihre „Hochphase“ in Ihrer Anwendung in deutschen Betrieben hatten. Da keine gesichtete Literatur ein allumfassendes Bild der Lohnformen aufzeigen konnte, ist es Ziel dieser Arbeit anhand einer übersichtlichen Grafik die verschiedenen Lohnformen, auch in Ihrer Beziehung zueinander, zu zeigen und mit Beispielen verständlicher zu machen. 3. Ergebnis / Erkenntnis Gemäß DUDENVERLAG ist der Lohn eine „nach Stunden berechnete Bezahlung für geleistete Arbeit, welcher dem Arbeiter bzw. der Arbeiterin täglich, wöchentlich, oder monatlich ausgezahlt wird“ (Bibliographisches Institut GmbH 2021b). Der oftmals synonym verwendete Begriff des Gehalts hingegen ist die „regelmäßige monatliche Bezahlung der Angestellten“ (Bibliographisches Institut GmbH 2021). Somit kann der Lohn, im Gegensatz zum fest vereinbarten, unabhängig von Krankheits- und Urlaubstagen monatlich ausgezahlten Gehalt, abhängig von der faktisch erbrachten Leistung des Arbeitnehmers in Stunden monatlich variieren. Das Auszahlungsmodell der Lohnzahlung findet vor allem in Bereich des produzierenden Gewerbes, bei Mini-Jobbern oder in der Gastronomie Anwendung (Andrea Stettner 2020). Er bezieht sich, ebenso wie das Gehalt, ausschließlich auf die Einkünfte, welche aus nicht-selbständiger Arbeit generiert wurden (Schettgen 1996, 291). Beide Auszahlungsmodelle fallen in die Kategorie der Entgeltauszahlung, da der Entgeltsbegriff lediglich den Tauschverkehr zwischen der Überlassung einer 132

133

Arbeitskraft und dem Auszahlen eines entsprechenden Entgelts darstellt (Löffelholz 1993, 2). Zu Beginn wird zwischen den zusammengesetzten Lohnformen und den reinen Lohnformen differenziert (Bernard 2006, 12). Bei den reinen Lohnformen bezieht sich die Vergütung auf die tatsächlich erbrachte Leistung des Arbeitsnehmers in Bezug auf eine messbare Größenordnung. Hier gibt es eine Unterteilung in den Zeitlohn und den Leistungslohn (Schettgen 1996, 297). Beim reinen Zeitlohn ist die messbare Größenordnung der erbrachte zeitlich Aufwand für dessen festgesetzte Zeiteinheit, beispielsweise Stunde, Tag oder Monat, ein vertraglich festgeschriebener und invariabler Betrag vom Unternehmen gezahlt wird. Somit nimmt der Zeitlohn ausschließlich auf die festgeschriebene Arbeitszeit und nicht die erbrachte Leistung Bezug (Nicolai 2019, 217). Der reine Zeitlohn findet neben der häufigen Anwendung in der Wirtschaft beispielsweise bei Notärzten, Feuerwehrleuten oder Überwachungsstellen Anwendung, da dort die Qualität der Arbeit im Vordergrund steht und durch den Mitarbeiter kein Einfluss auf das Leistungsresultat oder den Leistungsumfang - und das Arbeitstempo bei diesen Arbeitssituationen nicht beeinflusst werden kann (Nicolai 2019). Beispiel Zeitlohn: (Hans-Böckler-Stiftung 2014) Industriekaufmann in Deutschland: Durchschnittseinkommen pro Monat: Durchschnittliche Arbeitsstunden pro Woche: Durchschnittlicher errechneter Stundenlohn = 3059,00 Euro 38 18,50 Euro Der Leistungslohn auf der dritten Stufe der Grafik unterteilt sich in den Prämien- und den Akkordlohn (Bernard 2006, 14). Beim Akkordlohn wird suggeriert, dass der Mitarbeiter einen maßgeblichen Einfluss auf die Menge der produzierten Teile hat. Bei der häufigeren Ausprägung des Zeitakkords besteht die Relation zwischen Mengenleistung und Vergütung demnach in der Regel darin, dass der Mitarbeiter für eine Steigerung der Mengenleistung um beispielsweise 5% bei gleichbleibender Vorgabezeit einen Anspruch auf 5% mehr Lohn hat. Die Bezugsbasis bei dieser Berechnung ist die Dauer der Fertigung je produzierten Teil. Beim Stückakkord wird ausschließlich der Anzahl der produzierten Teile in der vorgegebenen Zeit als für die Lohnberechnung genommen, was bei etwaigen Bezugsgröße Lohnanpassungen, wegen der aufwendigen Anpassungen der Geldwerte je produzierten Teil, zu Mehraufwand gegenüber des flexibleren. Akkordlohns führt (Bernard 2006, 14–15). Beispiel Zeitakkord eines Fabrikmitarbeiter nach BONTRUP: (Bontrup 2008, 194) Akkordlohn = 15 Euro = Die Fertigungsmenge bei dieser Person erhöht sich im selben Zeitraum von 10 Teilen auf 11 Teile, womit sein Leistungsgrad von 100 auf 110 steigt. Neuer Akkordlohn 16,50 Euro Akkordrichtsatz 15,00 Euro Leistungsfaktor 1,1 Leistungsfaktor 1 (10 Teile) x x = = Akkordrichtsatz 15,00 Euro x x 133

134

Ein weiterer Lohn, bei dem der Mitarbeiter durch das durch Ihn beeinflussbare Arbeitsresultat auch einen direkten Impakt auf die ausgezahlte Vergütung hat, ist der Prämienlohn. Prämienvereinbarungen - oftmals auch Bonusvereinbarung genannt, werden in verschiedener Form instrumentalisiert und können sowohl Auswirkung auf das jeweilige Entlohnungskonzept als auch auf anstehende Führungsmaßnahmen haben (Rindone 2011, 137). Additiv zum Grundlohn ist der Prämienlohn mit dem Akkordlohn und dem Zeitlohn kompatibel (Nicolai 2019, 221). NICOLAI führt unter anderen die folgenden gebräuchlichen Prämienarten auf: - „Qualitätsprämien, die für die Verringerung von Ausschuss, Nacharbeitszeiten und sog. B-Ware gezahlt werden - Ersparnisprämien, die man für den sorgfältigen Umgang mit Rohstoffen und eine bessere Materialausnutzung gewährt - Nutzungsgradprämien, mit denen die optimale Auslastung der Betriebsmittel honoriert wird - Quantitätsprämien, die für zusätzliche Mengenleistungen gezahlt werden - Umsatzprämien, die vor allem im Vertrieb üblich sind (Nicolai 2019, 221) Die aufgeführten Kriterien und Messgrößen für die Auszahlung einer Prämie werden in der Regel in einem jährlichen Zielvereinbarungsgespräch mit dem Vorgesetzten besprochenen und definiert (Eyer und Haussmann 2009, 29). Dabei kann sich der Prämienanteil des Zielgehaltes2 aus mehreren, verschiedenen, unterschiedlich gewichteten Kriterien ergeben und zu einer Verbundprämie zusammengefasst werden (Nicolai 2019, 221). Eine Verwendung von zu vielen Merkmalen sollte dabei vermieden werden, da die Gefahr bestehen kann, dass die Kriterien für die Prämienauszahlung in einer Abhängigkeit zueinanderstehen. GONSCHORREK UND HOFFMEISTER sprechen von einer idealen Anzahl von Kriterien, wenn es sich um maximal drei handelt Vgl. (Gonschorrek 2006, 287). Anders als die Provision, welche ausschließlich bei Vertriebsmitarbeitern mit direktem Einfluss auf den zu generierenden Umsatz Anwendung findet, kann die oben beschriebene, vielfältige Zielvereinbarung für eine Prämie bzw. einem Bonus mit allen Angestellten getroffen werden Vgl. (Rindone 2011, 139). Im Gegensatz zur Provision kann bei der Tantieme der Anteil des Mitarbeiters an der jeweiligen Erfolgskennzahl nicht bemessen werden Vgl. (Rindone 2011, 133). In der Regel findet die Tantieme Anwendung bei Vorstands-, Aufsichtsratsmitgliedern oder leitenden Angestellten, da dort der maßgebliche Einfluss auf das Unternehmensergebnis ausgeübt werden kann. Immer häufiger werden die Auszahlungen dieser Tantiemen in Form von Unternehmensbeteiligungen, also Aktien, ausgezahlt Vgl. (Rindone 2011, 129–130). Zuzüglich dieser in der Literatur häufig diskutierten Lohnarten sind in den letzten Jahren weitere, zeitgerechte und modernere Formen der Vergütung in den Unternehmen entwickelt worden. Der Pensumlohn, oftmals auch „Fair Days Work“ genannt, verbindet bereits beschriebene Grundelemente einiger Vergütungsformen. Das für eine bestimmte Periode ausgezahlte Grundgehalt basiert auf einer anfänglich getroffenen quantitativen oder qualitativen Abschätzung der zu erreichenden Sollleistung der Arbeitskraft. Innerhalb einer Periode, welche üblicherweise mehrere Monate und somit mehrere Gehaltsauszahlungen andauert, wird regelmäßig die Abweichung zwischen Soll- und Ist-Leistung kontrolliert. Eine negative Abweichung 2 Zielgehalt beschreibt das Gehalt, welches bei vollständiger Prämienauszahlung maximal durch den Angestellten erreicht werden kann. 134

135

hat zunächst keine direkte Auswirkung auf die weiteren Auszahlungen innerhalb der Periode. Eine Mehrleistung hingegen führt direkt zu der Auszahlung einer Prämie bei der nächsten Lohnauszahlung. Zum Ende jeder Periode wird ermittelt, ob die tatsächlich erbrachte Leistung die formulierte Sollleistung über- oder untertreffen. Die tatsächlich erbrachte Leistung ist dann der Basiswert für das Grundgehalt der nächsten Periode, welches bei Zielunterschreitung sinkt und bei Zielüberschreitung steigt (Nicolai 2019, 223). Ebenfalls auf einem basierend ist festen Grundgehalt die anforderungsorientierte Vergütungsart des Potenziallohns. Im Unterschied zum ebenfalls anforderungsorientierten und meist monatlich ausgezahlten Gehalt, berücksichtigt der Potenziallohn zusätzlich die abgeschlossenen Weiterbildungen und Qualifikationen der Mitarbeiter, unabhängig davon, ob eine Relevanz dieser Qualifikation für die jeweilige Stelle aktuell gegeben ist (Nicolai 2019, 224). Er verkörpert ausschließlich anforderungsorientierten Vergütungstraditionen, welche seit den 1950er Jahren in Deutschland üblich sind (Drumm 2008, 497). Das Ziel ist die Förderung von Weiterbildungen und der interne, thematisch breitgefächerte Know-How Aufbau, um möglichen, nicht vorhersehbaren zukünftigen Herausforderungen flexibel und mit internen Ressourcen entgegenwirken zu können (Nicolai 2019, 224). deutlichen Einschnitt somit einen zu den Zusätzlich zur den aufgeführten Grundarten der Vergütung ist es in den heutigen Zeiten üblich, dass der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer Sonderzahlungen zukommen lässt (Rindone 2011, 1). Die häufigste Form einer Sonderzahlung ist die Gratifikation. Hierbei kann es sich beispielweise um eine Sonderzahlung zu Weihnachten, zum Neujahr oder zum Urlaub handeln. Ebenfalls möglich ist die finanzielle Honorierung von Geschäfts- oder Dienstjubiläen (Rindone 2011, 1). Das 13. Monatsgehalt hingegen wird oftmals fälschlicher Weise sowohl von Unternehmer- als auch von Arbeitnehmerseite mit einer Gratifikation verwechselt. Es stellt in der Regel eine Form des Arbeitsentgelts und ist somit in der Regel ein Teil des Gehalts (Kaufmann 2007, 77). Der deutsche Gesetzgeber bezeichnet dies als „Entgelt im engeren Sinne“ (Rindone 2011, 122). Ein weiteres, verbreitetes, additives Mittel, dem Mitarbeiter einen Gegenwert für seine erbrachte Leistung anzubieten ist die betriebliche Altersvorsorge. Diese umfasst alle finanziellen Leistungen im Rahmen der Versorgung im Alter, welche dem Arbeitnehmer vom Arbeitgeber vertraglich zugesichert werden. Es handelt sich dabei faktisch um drei Bereiche: (Verbraucherzentrale Bundesverband 21.01.2020) 1) „Altersversorgung (lebenslange Rentenzahlung an den ehemaligen Arbeitnehmer) 2) Hinterbliebenenversorgung (bei Tod der versicherten Person Rente an Ehe- 3) oder Lebenspartner in eingetragener Lebenspartnerschaft oder Waisenrente) Invaliditätsversorgung (Verbraucherzentrale Bundesverband 21.01.2020) (Erwerbsminderungs-/Berufsunfähigkeitsrente)“ Hinsichtlich der finanziellen Altersversorgung gibt es entweder die Möglichkeit, dass der Arbeitgeber diese Betriebsrente vollständig allein finanziert, oder dass der Mitarbeiter einen Teil seines Bruttogehaltes in diese Vorsorge investiert und gemessen an diesem Anteil einen prozentualen Zuschuss des Arbeitgebers erhält. Letztere Variante hat zusätzlich den Vorteil, dass der Arbeitnehmer durch den Abzug der 135

136

Beiträge vom Bruttogehalt das zu versteuernde Einkommen reduziert. Im Jahr 2019 hat die Bundesrepublik Deutschland für alle neuen Verträge einen verpflichtenden Arbeitgeberzuschuss in Höhe von 15% des vom Arbeitnehmer gezahlten Bruttobeitrags rechtskräftig beschlossen. Ab 2022 soll dies auch für bestehende Verträge gelten (Verbraucherzentrale Bundesverband 21.01.2020). Betrachtet man die Analyse von ARMIN SCHNEIDER kann man eine signifikante Parallele hinsichtlich der entscheidenden Faktoren und dessen Auswirkung zwischen der Verbreitung der betrieblichen Altersversorgung und von Sonderzahlungen erkennen. Entscheidend ist auch hier die Unternehmensgröße, die Tarifbindung und die Branche (Schneider 2018, 6–9). Die letzte, an Relevanz zunehmende, Vergütungsart ist die der Fringe Benefits. Diese beschreiben die Umwandlung von Löhnen oder Gehältern in Sachleistungen, welche dem Arbeitnehmer vom Unternehmen kostenlos oder zu vergünstigten Konditionen zur Verfügung gestellten werden. Als Beispiele werden häufig die Mitarbeiterrabatte auf die Produkte der eigenen Firma oder Essensmarken genannt. fallen zum Eigengebrauch verwendbare Ebenfalls unter Fringe Benefits Firmenfahrzeuge, Angebote für Kindergärten bzw. Kindergrippen oder die unternehmensseitige Zusammenarbeit mit Kultur-, Sport- und Freizeiteinrichtungen, um den Mitarbeitern eigene Einrichtungen oder günstige Tarife anbieten zu können (Springer Gabler 2021). Dass in Deutschland vor allem das Firmenfahrzeug sowohl für den Arbeitgeber, als auch für den Arbeitnehmer ein beliebtes Fringe Benefit ist, belegt der Firmenwagenmonitor von 2018. Bei über 450.000 Befragten aus verschiedenen Branchen und Hierarchiebenen liegt der Anteil der Beschäftigten mit Firmenwagen bei 11%. Besonders verbreitet ist diese Vergütungsmethode bei Führungskräften, insbesondere bei denen im vertrieblichen und technischen Sektor (Compensation Partner 2018, 2–3). 136

137

Folgende, eigene Grafik fasst sämtliche historisch bestehende und moderne Lohnformen zusammen. Lohnformen Moderne Lohnformen Reine Lohnformen Weitere Formen der Vergütung Pensumsloh n „Fair Days Work“ Potenzialloh n Leistungslohn (unmittelbarer Leistungslohn) Zeitlohn (mittelbarer Leistungslohn) Sonder- Zahlungen Betriebliche Alters- vorsorge Fringe Benefits Weihnachtsgel d Urlaubsgeld Jubiläen Vergünstigunge n MA-Rabatte Essensmarken Kitaangebote Prämien- Akkord- lohn lohn Verbu ndloh Einzel prämi Qualitätsprämien Ersparnisprämien Nutzungsgradprämien Quantitäsprämien Umsatz/Rendite/Prämie n/Provision Innovationsprämien Vorstand/Top Manager →Tantieme Zusammengesetzte Lohnformen Tab. 1: Lohnformen – Übersicht & Beispiele (Eigene Darstellung) 4. Literaturverzeichnis Stettner, A. (2020). Gehalt und Lohn: Was ist der Unterschied. Online verfügbar unter https://www.merkur.de/leben/karriere/lohn-gehalt-unterschied-zr-10180853.html (abgerufen am 07.03.2021). Ursin, B. (2006). Leistungsvergütung. s.l., DUV Deutscher Universitäts-Verlag. Bibliographisches Institut GmbH (2021). Gehalt. Bedeutung. Online verfügbar unter https://www.duden.de/rechtschreibung/Gehalt_Lohn_Entgelt (abgerufen am 07.03.2021). Bibliographisches Institut GmbH (2021b). Lohn. Bedeutung. Online verfügbar unter https://www.duden.de/rechtschreibung/Lohn (abgerufen am 07.03.2021). Bontrup, H.-J. (2008). Lohn und Gewinn. Volks- und betriebswirtschaftliche Grundzüge. 2. Aufl. München/Wien, Oldenbourg. Compensation Partner (2018). Firmenwagenmonitor 2018. Eine empirische Untersuchung über die Verbreitung von Firmenwagen nach Branche, Frimengrösse, Gehaltsklasse, Geschlecht und Marke in Deutschen Unternehmen. Hamburg. Drumm, H. J. (2008). Personalwirtschaft. 6. Aufl. Berlin, Springer. Eyer, E./Haussmann, T. (2009). Zielvereinbarung und variable Vergütung. Ein praktischer Leitfaden ; nicht nur für Führungskräfte. 4. Aufl. Wiesbaden, GABLER. Gonschorrek, U. (2006). Arbeits- und Personalprozesse. Berlin, BWV - Berliner Wissenschafts-Verl. 137

138

Hans-Böckler-Stiftung (2014). Industriekaufleute. Wer verdient was ? - Berufsanalyse. Online (abgerufen am verfügbar unter https://www.lohnspiegel.de/industriekaufleute-13908.htm 10.03.2021). Kaufmann, S. (2007). Fallen und Irrtümer im Arbeitsrecht. Von der Einstellung bis zur Kündigung. Freiburg im Breisgau, Haufe. Löffelholz, J. (1993). Lohn und Arbeitsentgelt. Begriff und Bestimmung des Lohnes, der "gerechte" Lohn, Zeitlohn, Akkordlohn oder Stücklohn, Prämienentlohnung, Erfolgsbeteiligung der Arbeitnehmer, betriebliche Sozialleistungen. Wiesbaden, GABLER. NEW WORK SE (2019). Forsa-Umfrage: Ein Drittel der deutschen Erwerbstätigen offen für einen https://www.new- Jobwechsel. work.se/de/newsroom/pressemitteilungen/forsa-umfrage-ein-drittel-der-deutschen- erwerbstaetigen-offen-fuer-einen-jobwechsel (abgerufen am 16.02.2021). verfügbar Online unter Nicolai, C. (2019). Personalmanagement. 6. Aufl. München, UVK Verlag. Rindone, D. (2011). Arbeitsrechtliche Sonderzahlungen. Eine Untersuchung einzelvertraglicher und tariflicher Sonderzahlungsvereinbarungen. Berlin, Logos-Verl. Schettgen, P. (1996). Arbeit, Leistung, Lohn. Analyse- und Bewertungsmethoden aus sozioökonomischer Perspektive ; 12 Tabellen. Stuttgart, Enke. Schneider, A. (2018). Betriebsrente: Wette oder Versprechen? Ethische und nachhaltige Orientierungen. Karlsruhe, VVW. G. (2021). Fringe Springer unter https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fringe-benefits-51299 (abgerufen am 18.03.2021). Truity Psychometrics LLC (2021). Myers & Briggs' Personality Typing, Explained. The Basics of Myers & Briggs' Personality Theory. Online verfügbar unter https://www.truity.com/myers-briggs/about- myers-briggs-personality-typing (abgerufen am 26.03.2021). verfügbar Benefits. Online Verbraucherzentrale Bundesverband (2020). Betriebsrente: Mit dem Arbeitgeber für die Rente https://www.verbraucherzentrale.de/wissen/geld- sparen. versicherungen/altersvorsorge/betriebsrente-mit-dem-arbeitgeber-fuer-die-rente-sparen-7675 (abgerufen am 18.03.2021). verfügbar Online unter 138

142

Lottospiele waren in Europa bis vor nahezu zwei Jahrzehnten Sache eines jeden Staates (Monopolstellung). Infolge des wirtschaftlichen Zusammenrückens Europas wurde 2004 als erstes nationenübergreifendes Lotto das Produkt EuroMillionen eingeführt. Im Jahr 2012 erfolgte mit überwiegend anderen europäischen Ländern der Start eines weiteren Produkts namens EuroJackpot. Beide Eurolotterien verwenden mittlerweile das gleiche Spielprinzip 5 plus 2: Zur Erzielung des Haupttreffers sind 5 Zahlen aus dem Nummernkreis 1 bis 50 und 2 zusätzliche Zahlen (Sternzahlen, Eurozahlen) aus dem Nummernkreis 1 bis 12 korrekt vorherzusagen, woraus sich max. 139,838.160 verschiedene Tipps ergeben. Durch die somit geringe Chance auf den 1. Gewinnrang - den sog. Jackpot, das konzentrierte Spielerpotenzial und die gepoolten Wetteinsätze sind pro Ziehung Hochgewinne im zwei- bis dreistelligen €-Millionen-Bereich zu erwarten, wodurch das Mitspielinteresse weiterhin groß ist. Zur Unterstützung des Lottospielenden für eine vereinfachte Spielteilnahme mit mehr Zahlen sind seitens einiger Lotterieveranstalter auch sog. Systemscheine in Verwendung, womit es dem spielfreudigen Publikum in kompakter Form möglich ist, nicht nur sieben Zahlen pro Tippfeld einzutragen. Die hierbei gesetzten Zahlen werden sodann seitens der Lottozentrale zu sämtlichen möglichen Einzeltipps kombiniert und in ihrem Zusammenhang als Vollsystem bezeichnet. Durch die Verwendung von mehr als 5+2 Zahlen je Eurolottotipp und deren systematische Kombination erweitert sich die Chance, die sodann gezogenen Zahlen erfasst bzw. getroffen zu haben. Allerdings erhöht sich mit jeder weiteren gespielten Zahl die Anzahl der Lottotipps überproportional, sodass auch der benötigte Wetteinsatz rasch anwächst. Mithilfe nachstehender Formel kann die in Abhängigkeit der Anzahl der verwendeten Zahlen benötigte Tippanzahl (vor)berechnet werden: Tippanzahl= (Z5)∗(ZZ2) Z …..... Anzahl der im System verwendeten Zahlen ZZ …... Anzahl der im System verwendeten Zusatzzahlen Zur Illustration sind in der nachstehenden Tabelle auszugsweise einige Tippanzahlen für Vollsysteme wiedergegeben: 142

143

TIPPANZAHLEN FÜR EUROLOTTO-VOLLSYSTEME (Auszug) Anzahl der Zusatzzahlen 6 90 9 216 Anzahl der Zahlen 6 10 15 20 25 30 35 40 45 49 50 3 18 756 9009 46512 159390 427518 973896 1974024 3665277 5720652 6356280 3780 45045 232560 796950 2137590 4869480 9870120 18326385 28603260 31781400 9072 108108 558144 1912680 5130216 11686752 23688288 43983324 68647824 76275360 11 330 13860 165165 852720 2922150 7837830 17854760 36190440 67196745 104878620 116531800 12 396 16632 198198 1023264 3506580 9405396 21425712 43428528 80636094 125854344 139838160 Vollsysteme ermöglichen in Abhängigkeit von der Anzahl der getroffenen Zahlen sowohl den gleichzeitigen Eintritt mehrerer Gewinne als auch verschiedener Gewinntypen (GT). Vorab lassen sich diese formelhaft berechnen: G=(GZUZ)∗(Z−GZ 5−UZ)∗(GZZUZZ)∗(ZZ−GZZ 2−UZZ) G……….… Anzahl der Gewinne in der jeweiligen Gewinntype GZ…......... Anzahl der getroffenen Zahlen UZ……….. Anzahl der übereinstimmenden Zahlen zur jeweiligen Gewinntype Z……......... Anzahl der im System verwendeten Zahlen GZZ…….... Anzahl der getroffenen Zusatzzahlen UZZ…….... Anzahl der übereinstimmenden Zusatzzahlen zur jeweiligen Gewinntype ZZ………... Anzahl der im System verwendeten Zusatzzahlen Beispielhaft wird für das Vollsystem 7+4, das somit aus 7 Zahlen und 4 Zusatzzahlen besteht und daher 126 Tipps benötigt, die Gewinntabelle berechnet. Anzahl der Gewinne mit System 7+4 für Gewinntype: Treffer Z + ZZ 5+2 5+1 5+0 4+2 4+1 4+0 3+2 3+1 3+0 2+2 2+1 2+0 1+2 5 + 2 5 + 1 10 30 10 - 40 30 4 3 1 3 10 - 40 30 10 30 - - 1 - - - - - - - 5 + 0 4 + 2 4 + 1 4 + 0 3 + 2 3 + 1 3 + 0 2 + 2 2 + 1 2 + 0 1 + 2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 - - - - - - - - - - - 3 - - - - - - - - - - 12 9 - - - - - - - - 60 3 9 18 - - - - - - - - 12 - - 6 - - - - - - - 48 36 - 24 18 - - - - - 60 12 36 72 6 18 36 - - - - - 6 - - 12 - - 10 - - - - 24 18 - 48 36 - 40 30 - - - 6 18 36 12 36 72 10 30 60 - - - - - 3 - - 10 - - 15 Anmerkung: Die Gewinntype 2+0 trifft nur für EuroMillionen zu! 143

144

Bei Richtigkeit von 5+2 ausgewählten Zahlen ergeben sich die in der ersten Zeile eingetragenen Gewinne. In diesem Zusammenhang mag auch die prozentuelle Tippabdeckung von Interesse sein, die gleichbedeutend mit der Wahrscheinlichkeit für den Jackpottreffer ist. Sie kann wie folgt bestimmt werden: Tippabdeckung [%]= (Z5)∗(ZZ2)/ 1398381,6 Z ….....Anzahl der im System verwendeten Zahlen ZZ …...Anzahl der im System verwendeten Zusatzzahlen Für das Vollsystem 7+4 beträgt die Tippabdeckung lediglich 0,00009 %. Der Prozentwert gibt zugleich die Chance auf den Hauptgewinn an. Nachstehend ist die Tippabdeckung auszugsweise für einige Vollsysteme dargestellt. Anzahl der Zahlen 6 10 15 20 25 30 35 40 45 49 50 TIPPABDECKUNG FÜR EUROLOTTO-VOLLSYSTEME (Auszug) 3 <<0,01% <<0,01% <0,01% 0,03% 0,11% 0,31% 0,70% 1,41% 2,62% 4,09% 4,55% Anzahl der Zusatzzahlen 6 9 <<0,01% <<0,01% 0,03% 0,17% 0,57% 1,53% 3,48% 7,06% 13,11% 20,45% 22,73% <<0,01% <0,01% 0,08% 0,40% 1,37% 3,67% 8,36% 16,94% 31,45% 49,09% 54,55% 11 <<0,01% <0,01% 0,12% 0,61% 2,09% 5,60% 12,77% 25,88% 48,05% 75,00% 83,33% 12 <<0,01% 0,01% 0,14% 0,73% 2,51% 6,73% 15,32% 31,06% 57,66% 90,00% 100,00% Die beiden hervorgehobenen Einträge verdeutlichen die geringe Haupttrefferchance: Falls jeweils die Hälfte der möglichen Zahlen sowie der Zusatzzahlen zu sämtlichen damit kombinierbaren Tipps erstellt werden sollten, so wären dennoch erst etwas mehr als 0,5 % aller Eurolottotipps abgedeckt. Und sogar dann, wenn unter Ausnahme von nur je einer Zahl und einer Zusatzzahl sämtliche hieraus möglichen Tipps generiert würden wären erst drei Viertel aller Eurolottotipps erfasst: Es verblieben demnach noch immer nahezu 35 Mio. nicht gespielte Tipps! Um nun doch finanziell leistbare Systeme zu erhalten könnte einerseits die Anzahl der insgesamt gesetzten Zahlen gering gehalten werden, wodurch sich allerdings die Menge der nichterratenen Zahlen erhöhen würde. Andererseits wäre auch denkbar, die Tippanzahl durch verschiedene Bedingungen einzuschränken, was durch die nachfolgende Verwendung von sog. Bankzahlen ermöglicht wird. Bankzahlen sind fixierte Zahlen, somit Zahlen, die in jedem Lottotipp enthalten sind. Sie können sowohl in den Zahlen als auch den Zusatzzahlen als solche festgelegt werden. Die weiteren für das System vorgesehenen Zahlen ergeben daher jeweils die variierbaren Zahlen, die sog. Wahlzahlen. Für den Jackpotgewinn wird damit auch das Zutreffen aller festgelegten Bankzahlen zur Voraussetzung. 144

145

Nun soll beispielsweise das zuvor erwähnte Vollsystem 7+4 soweit angepasst werden, dass die 7 Zahlen in 1 Bankzahl und 6 Wahlzahlen sowie die 4 Zusatzzahlen in 1 Bankzusatzzahl und 3 Wahlzusatzzahlen aufgeteilt werden, wodurch das Vollsystem 1/6 + 1/3 entsteht: VOLLSYSTEM 7+4 (nur Wahlzahlen) 7 Zahlen (WZ) 1 Bankzahl (BZ) 6 Wahlzahlen (WZ) + 4 Zusatzzahlen (ZZ) 1 Bankzusatzzahl (BZZ) 3 Wahlzusatzzahlen (WZZ) => VOLLSYSTEM 1/6 + 1/3 (Bank- und Wahlzahlen) Dass sich daraus 45 Tipps ergeben kann auch mithilfe der nachstehenden Formel bestimmt werden: Tippanzahl= ( WZ5−BZ)∗( WZZ 2−BZZ) Anzahl der Wahlzahlen im System WZ…………... BZ…………… Anzahl der Bankzahlen im System WZZ………….Anzahl der Wahlzusatzzahlen im System BZZ……….….Anzahl der Bankzusatzzahlen im System Die Tippersparnis beträgt gegenüber dem banklosen Vollsystem diesfalls etwa 64 %. Gleichzeitig ändert sich die Gewinnübersicht, wobei die Gewinne wie nachstehend errechnet werden. G=( GWZ UZ−GBZ)∗( WZ−GWZ 5−BZ−UZ+GBZ)∗( G............. GWZ….... UZ…….... GWZZ UZZ−GBZZ)∗( WZZ−GWZZ 2−BZZ−UZZ+GBZZ) Anzahl der Gewinne zur jeweiligen Gewinntype Anzahl der getroffenen Wahlzahlen Anzahl der übereinstimmenden Zahlen zur jeweiligen Gewinntype GBZ…..... WZ……... BZ…….... GWZZ..… UZZ…….. Anzahl der getroffenen Bankzahlen Anzahl der im System verwendeten Wahlzahlen Anzahl der im System verwendeten Bankzahlen Anzahl der getroffenen Wahl-Zusatzzahlen Anzahl der übereinstimmenden Zusatzzahlen zur jeweiligen Gewinntype GBZZ…... WZZ….... BZZ…..… Anzahl der getroffenen Bank-Zusatzzahlen Anzahl der im System verwendeten Wahl-Zusatzzahlen Anzahl der im System verwendeten Bank-Zusatzzahlen Unter der Voraussetzung, dass sowohl beide Bankzahlen als auch die jeweils ergänzenden Wahlzahlen getroffen wurden kommt es zu folgenden Gewinnen: 1 mal Gewinntype (GT) 5+2 und dazu 2 mal GT 5+1, 8 mal GT 4+2, 16 mal GT 4+1, 6 mal GT 3+2 und 12 mal GT 3+1 (auf die vollständige Gewinnliste mit den weiteren, umfangreichen Trefferkonstellationen wird an dieser Stelle verzichtet). Für eine entsprechende Spielteilnahme ist ein separater Wettschein vorzusehen, um den Mitspielenden die Aufteilung zwischen Bank- und Wahlzahlen zu ermöglichen. Da es in der praktischen Anwendung relativ unsicher sein dürfte mehr als insgesamt 2 Bankzahlen zu treffen, sind im nachfolgenden Entwurf lediglich Systeme mit insgesamt höchstens 2 Bankzahlen angeführt (davon ausgenommen ist das Vollsystem 5/0+0/12, das 5 Bankzahlen aufweist). Beispielhaft wurden aus der 145

146

Vielzahl der möglichen Varianten 48 verschiedene Systeme mit 12 bis maximal 168 Tipps ausgesucht, um dadurch auch dem Spielerschutz zu entsprechen. Zwei der im entworfenen Wettschein angeführten Systeme weisen Besonderheiten auf: Das System 4/46+2/0 mit 46 Tipps benötigt gesamt nur 6 getroffene Zahlen um den Hauptgewinn zu sichern. Ähnlich verhält es sich mit System 5/0+0/12 mit 66 Tipps, bei welchem lediglich 5 getroffene Zahlen für das Erreichen des Jackpots genügen. BANK- WAHL- V O L L S Y S T E M E (SCHEMA: BZ/WZ + BZZ/WZZ [Tippanzahl]) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 0/6+1/2 [12] 6 7 8 9 10 6 7 8 9 10 0/6+1/3 [18] 11 12 13 14 15 11 12 13 14 15 0/6+1/4 [24] 16 17 18 19 20 16 17 18 19 20 0/6+1/5 [30] 1/5+0/3 [15] 1/5+0/4 [30] 1/5+0/5 [50] 1/5+0/6 [75] 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 N E L H A Z - 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 0/6+1/6 [36] 1/5+0/7 [105] 0/6+1/7 [42] 1/6+0/3 [45] 31 32 33 34 35 31 32 33 34 35 0/6+1/8 [48] 36 37 38 39 40 36 37 38 39 40 0/6+1/9 [54] 41 42 43 44 45 41 42 43 44 45 0/6+1/10 [60] 46 47 48 49 50 46 47 48 49 50 0/6+1/11 [66] + 1 2 3 10 11 12 5 7 9 N E L H A Z Z T A S U Z - 4 6 8 + 1 2 3 10 11 12 5 7 9 4 6 8 0/7+1/3 [63] 0/7+1/4 [84] 0/7+1/5 [105] 0/7+1/6 [126] 0/7+1/7 [147] 0/8+1/3 [168] 1/6+0/4 [90] 1/6+0/5 [150] 1/7+0/3 [105] 1/5+1/3 [15] 1/5+1/5 [25] 1/5+1/8 [40] 1/5+1/11 [55] 1/6+1/3 [45] 1/6+1/4 [60] 1/6+1/5 [75] 1/6+1/6 [90] 2/4+0/3 [12] 2/4+0/4 [24] 2/4+0/5 [40] 2/4+0/6 [60] 2/4+0/7 [84] 2/4+0/8 [112] 2/5+0/3 [30] 2/5+0/4 [60] 2/5+0/5 [100] 2/5+0/6 [150] 2/6+0/3 [60] 2/6+0/4 [120] 2/7+0/3 [105] 4/46+2/0 [46] 5/0+0/12 [66] 146

149

„Vier Jahre Praxiserfahrungen von Insurtechs unter Bundesaufsicht in Deutschland“ M. Waschk1 UNIVERSITY of LIBRARY STUDIES and INFORMATION TECHNOLOGIES (ULSIT) Sofia Insurtechs, BaFin, Solvency Keywords: ottonova, Element, Neodigital, Coya, mailo, andsafe. II, SFCR, SCR, MCR, ABSTRACT In Deutschland vertreiben seit 2017 sechs Insurtechs mit BaFin-Lizenz gegründeten Versicherungsprodukte. Versicherungsunternehmen agieren in einer lukrativen aber auch wettbewerbsintensiven und bewährten Branche. Diese neu Der viral genutzte Begriff Insurtech ist weitestgehend unerforscht. Diese Publikation trägt einen Beitrag um diesen Zustand entgegenzuwirken und analysiert die ersten Geschäftsjahre der sechs jungen Versicherungsunternehmen, mit dem Ziel erste Erkenntnisse aus der Wachstumsphase abzuleiten. Dargestellt werden insbesondere fundamentale Entwicklungen in Form von Geschäftsberichtsauswertungen und SFCR-Angaben. 1 Dipl.-Kfm. (FH) Maik Waschk MBA; ULSIT-Doktorand; insurtechs@gmx.de 149

150

1. Einführung Der Begriff Insurtech ist ein neologisches Wort, aus der Zusammensetzung „Insurance“ und „Technology“ und ist bislang weder normiert, noch geprägt worden. (Burmann, 2017, S. 12) Vielmehr wird der Begriff, der von dem Wort Fintech abgeleitet ist, unterschiedlich verwendet. (ebd.) Die Bandbreite reicht von spezialisierten Versicherungsunternehmen mit Nischenunternehmen, von Versicherungsunternehmen anbieten. (Burmann, 2017, S. 13) Allgemeingültig ist jedoch, dass die Unternehmen neu gegründet wurden und als Start-Ups bzw. junge Unternehmen gelten. (Burmann, 2017, S. 13 f.) Wertschöpfungskette BaFin-Lizenz Teile der die bis zu Der Bundesverband Deutsche Startups e. V. definiert Insurtechs wie folgt: „InsurTechs [sind] Versicherungsdienste, die mit digitalen technologischen Mitteln arbeiten und schon seit einiger Zeit die Versicherungsbranche aufmischen. Dabei verwandeln sie eine Industrie, die lange als risikoscheu und traditionsbewusst galt. Ob als Makler oder Versicherer, die neuen Player decken die gesamte Wertschöpfungskette ab und treiben mit neuen Technologien und Produkten Innovationen voran.“. (Bundesverband Deutsche Startups e. V., 2019) Im Fokus dieser Arbeit stehen ausschließlich die Insurtechs, die eine Versicherungslizenz Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) beantragt und bewilligt bekommen haben. Auf diese Kriterien entfallen zeitversetzt bis 2020 insgesamt sechs Aktiengesellschaften. (BaFin, 2021, S. 27; BaFin-Unternehmensdatenbank, 2021) 2017 seit der bei Das Ziel der Arbeit ist aufzuzeigen und darzustellen, wie sich die sechs Insurtechs in den letzten vier Jahren entwickelt haben und ob hieraus Ableitungen bzw. Erkenntnisse gezogen werden können. Der Fokus dieser Ausarbeitung liegt insbesondere auf der fundamentalen Geschäftsentwicklung, ohne Kundenangaben und Investoreninformationen. 2. Methode Die Daten und Informationen wurden im Zuge der Sekundärforschung mittels eigener Recherchen, aus der Praxis stammenden Berichte über die Solvabilität und Finanzlage (SFCR) und Geschäftsberichten der jeweiligen Unternehmen, ermittelt. Die Identifikation der relevanten Unternehmen wurde mittels der digitalen BaFin- Unternehmensdatenbank mit entsprechenden Vorabrecherchen durchgeführt. Die Tabelle 1 zeigt die entsprechenden Unternehmen auf, chronologisch in der Reihenfolge der zeitlichen Unternehmensgründung. Der Tabelle 1 ist zu entnehmen, dass jährlich von 2017 bis 2019 jeweils zwei Insurtechs begonnen haben eigene Versicherungsprodukte mit entsprechender Versicherungslizenz zu vertreiben bzw. als Risikoträger zu agieren. Im Jahr 2020 wurde kein Insurtech von der BaFin zugelassen. Bei den sechs unter Bundesaufsicht stehenden Insurtechs handelt es sich um fünf Schaden- und Unfallversicherer und um eine Krankenversicherung. (BaFin-Unternehmensdatenbank, 2021) Von den fünf Schaden- und Unfallversicherern bieten zwei Insurtechs Produkte für Firmen- und 150

151

Geschäftskunden und drei für Privatkunden, in insgesamt acht Sparten, an. Die am häufigsten vertretende Sparte ist die Haftpflichtversicherung. Die andsafe Aktiengesellschaft ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft des Provinzial-Konzerns. Insurtechs sind konzernunabhängig, greifen aber auf Investorengelder zurück. (ottonova, 2021; Element, 2021; Neodigital, 2021; Coya, 2021; mailo, 2021) (andsafe, 2021) Die restlichen fünf Unternehmen ottonova Kranken- versicherung AG (ottonova) ELEMENT Insurance AG (Element) Neodigital Versicherung AG (Neodigital) Coya AG (Coya) mailo Versicherung AG (mailo) andsafe Aktiengesellschaft (andsafe) Lizenz seit 06/2017 Gattung Kranken- versicherer zugelassene Risikoarten / Sparten (1) (2) Krankenversicherung 10/2017 Schaden- und Unfallversicherer U, HP, HR, R, S 03/2018 Schaden- und U, HP, W, HR, S 06/2018 02/2019 Unfallversicherer Schaden- und Unfallversicherer Schaden- und Unfallversicherer U, HP, W, HR, S BHP, I, S 05/2019 Schaden- und BHP, I, S Unfallversicherer Tab. 1: Zugelassene Insurtech-Startups unter Bundesaufsicht seit 2017 (Quelle: BaFin-Unternehmensdatenbank, 2021; ottonova a, 2021; Element a, 2021; Neodigital a, 2021; Coya a, 2021; mailo a, 2021; andsafe a, 2021) (1) Sparten sind geclustert bzw. zusammengefasst dargestellt. (2) U = Unfallversicherung, HP = Haftpflichtversicherung, W = Wohngebäude, HR = Hausratversicherung, R = Rechtsschutzversicherung, BHP = Berufs- /Betriebshaftpflicht, I = Inhaltssachversicherung, S = Sonstige. Der Tabelle 2 ist zu entnehmen, dass die sechs Insurtechs in 2020 insgesamt gebuchte Bruttobeiträge i. H. v. T€ 25.130 ausweisen. Seit 2017 bis 2020 sind jährliche Steigerungsraten zu erkennen. Von 2019, dem Jahr in dem alle sechs Insurtechs aktiv waren, auf 2020 beträgt das Beitragswachstum insgesamt T€ 14.070 bzw. 127,22 % und ist insbesondere der ottonova, der Element sowie der Neodigital zuzuschreiben. Ein Unternehmen weist ein rückläufiges Beitragsvolumen aus. Weiterhin kann der Tabelle 2 entnommen werden, dass sich die gesamten negativen Jahresergebnisse der sechs Unternehmen in 2019 auf T€ - 37.358 belief. Eine moderate Ausweitung der Jahresfehlbeträge weist die ottonova, bei gleichzeitig mehr als doppelte Beitragseinnahmen, aus. Ein Unternehmen wies in 2020 ein positives Jahresergebnis aus. 151

152

Jahr 2017 2018 2020 Gebuchte Bruttobeiträge (in 2019 T€) 2017 2018 2019 2020 Jahresergebnisse (in T€) gesamt ottonova Element Neodigital Coya mailo andsafe 31 31 0 - - - - 1.091 11.060 25.130 - 4.098 969 3.511 9.045 - 728 31 63 28 - - 4.250 1.888 812 463 136 6.789 5.633 2.015 456 1.192 - 3.370 - - - - - - 18.868 - 1.517 37.358 - 2.358 - - 7.948 - 1.315 12.094 - 3.225 - 8.088 - - - 15.056 - 4.582 - 43 - 13.015 (1) (1) - 9.235 (1) - 3.816 36 Tab. 2: Gebuchte Bruttobeiträge und Jahresergebnisse nach HGB 2017 – 2020 (Quelle: ottonova, 2018; ottonova, 2019; ottonova, 2020, S. 7; Element, 2018, S. 24 f.; Element, 2019, S. 32 f.; Element, 2020, S. 10; Neodigital, 2018, S. 24; Neodigital, 2019, S. 24; Neodigital, 2020, S. 21; Coya, 2019; Coya, 2020, S. 6; mailo, 2020, S. 23; andsafe, 2020) (1) Information steht nicht zur Verfügung. Zum Vergleich weist der Neuendorfer Brand-Bau-Gilde VVaG, mit langfristigen Erfahrungen im Versicherungsgeschäft, im Jahr 2019 gebuchte Bruttobeiträge i. H. v. T€ 17.984, bei einem positiven Jahresergebnis von T€ 700, aus. (Neuendorfer, 2019) Jahr 2017 2018 2019 2020 SCR-Bedeckung (in %) (1) 2017 2018 2019 2020 MCR-Bedeckung (in %) Insurtechs Ø ottonova Element Neodigital Coya mailo andsafe 4.033 1.240 542,83 725,83 301,5 418,75 240,98 253,33 1.198 2.041 6.868 1.376 1.155 388 - - - - - - 646 566 579 311 849 306 274 308 513 506 892 1.862 411 192 - - - - 396 584 128 567 - - 369 349 118,9 174 148 287 317 218 407 156 136 286 Tab. 3: Solvenz- und Mindestkapitalanforderungsquoten nach Solvency II 2017 – 2020 (Quelle: ottonova, 2017, S. 4; ottonova a, 2018, S. 4; ottonova a, 2019, S. 3; ottonova, 2020, S. 3; Element, 2017, S. 34; Element a, 2018, S. 42; Element a, 2019, S. 49; Element, 2020, S. 49; Neodigital a, 2018, S. 36; Neodigital a, 2020, S. 36; Coya, 2018, S. 5; Coya a, 2019, S. 8; Coya a, 2020, S. 8; mailo, 2019, S. 40; mailo a, 2020, S. 42; andsafe, 2019, S. 52; andsafe a, 2020, S. 55) (1) Alle sechs Insurtechs verwenden für die Berechnungen die Standardformel. Im Jahr 2019 waren 178 deutsche Schaden- und Unfallversicherer zur Anwendung der Solvency II verpflichtet. Die SCR-Quote dieser Unternehmen lag durchschnittlich im Jahr 2019 bei 286 %, wobei ein Unternehmen keine ausreichende 152

153

SCR-Bedeckung vorweisen konnte. Die MCR-Quote der entsprechenden Unternehmen belief sich durchschnittlich im Jahr 2019 auf 857 %. (BaFin, 2020, S. 73 f.) Die SCR-Bedeckung dem zuvor beispielhaft genannten Neuendorfer Brand-Bau-Gilde VVaG beträgt im Jahr 2020 323,6 % (268 % im Jahr 2019) und die MCR-Bedeckung wird mit 925,1 % (828,1 % im Jahr 2019) angegeben. (Neuendorfer, 2020, S. 42) 3. Ergebnis / Erkenntnis Den vorliegenden Informationen ist zu entnehmen, dass Neuzulassungen von BaFin-Lizenzen nach drei Jahren in Folge im Jahr 2020 ausgeblieben sind. Aufgrund der gestaffelten Zulassungen werden in den letzten beiden Jahren erstmalig alle sechs jungen Unternehmen gesamtbetrachtend erfasst. Durchschnittlich entfallen T€ 4.188 gebuchte Bruttoeinnahmen auf jedes Insurtech, was nicht repräsentativ die Einnahmen der zuletzt gegründeten Insurtechs widerspiegelt, sondern eher die zuerst gegründeten Versicherungsunternehmen. Daher wird die Aussagekraft der Gesamtbetrachtung als gering angesehen, zumal einige Angaben aus dem Jahr 2020 noch nicht veröffentlicht sind und demnach nicht in diese Betrachtung mit einfließen können. Auffällig ist, dass alle sechs Unternehmen sich für die Rechtsform der Aktiengesellschaft entschieden haben. Dies könnte mögliche Auswirkungen auf das Verhältnis zu Versicherungsvereinen auf Gegenseitig in Deutschland haben. Seit dem Jahr 1960 zeichnet sich ein Trend ab, dass die Anzahl der Versicherungsvereine auf Gegenseitig sinkt und die Anzahl der Aktiengesellschaften konträr steigen. (GDV, 2020, S. 3) Die Insurtechs, die bereits eine BaFin-Lizenz besitzen, bieten bis auf die Krankenversicherung ähnliche Versicherungsprodukte an. Daher besteht grundsätzlich eine gute Vergleichbarkeit. Wie bei Unternehmensgründungen allgemeingültig bekannt, sind Startups in der Wachstumsphase üblicherweise zunächst defizitär. Die Auswertungen der Geschäftsberichte der sechs Insurtechs bestätigen dies, wobei einzeln betrachtet Unterschiede vorliegen. Als Beispiel variiert das Verhältnis von Wachstum zum Jahresfehlbetrag bei ottonova zu Coya deutlich. Im Vergleich zu bereits bestehenden etablierten Versicherungsunternehmen, erscheinen die Wachstumsraten als hoch. Anhand der Informationen aus den SFCR-Berichten ist erkennbar, dass die SCR- Quoten zunächst sinken aber in 2020 wieder ansteigen. Im Vergleich zur SCR- Branchenkennzahl zeigen die sechs Insurtechs deutlich höhere Werte auf, aber auch wie bei den Geschäftsberichtsinformationen liegen hier einzeln betrachtet Unterschiede vor. Fakt ist, dass alle sechs Insurtechs die Mindestanfordergen in diesem Zeitraum eingehalten haben bzw. höhere Werte ausgewiesen wurden. Die SCR-Angaben werden als valide Informationsquellen eingestuft, da alle sechs Insurtechs die Berechnung mit der Standardformel berechnen. Die Quotenangaben ermöglichen eine objektive Vergleichbarkeit. In Anbetracht der Tatsache, dass etablierte Unternehmen die Mindestanforderungen offenkundig nicht einhalten, sind die Ergebnisse der SCR-Bedeckungen insgesamt als positiv zu werten. Bei der MCR-Bedeckung sinken die Quoten von 2018 auf 2019 und stagnieren in 2020. Im 153

154

Vergleich zur MCR-Branchenkennzahl zeigen die sechs niedrigere Werte, erreichen jedoch alle die Mindestanforderungen. Insurtechs deutlich Anhand der vorliegenden Informationen sind zusammenfassend keine eindeutigen Erkenntnisse möglich, sondern höchstens Tendenzen. Die vergangenheitsorientiere Datenlage wird als zu gering eingestuft, um Ableitungen und Prognosen für die Zukunft zu erstellen, was die Frage aufwirft wie bzw. mit welchen Mitteln eine verwertbare Prognoseabschätzung für die Zukunft der Insurtechs erfolgen kann. 4. Literaturverzeichnis andsafe (2019). Bericht über die Solvabilität und Finanzlage (SFCR) 2019. Verfügbar unter: https://andsafe.de/ueber-uns/, [2021-08-27]. 52. andsafe (2020). Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2020 bis zum 31.12.2020. Bundesanzeiger. Verfügbar unter: https://www.bundesanzeiger.de, [2021-08-27]. andsafe a (2020). Bericht über die Solvabilität und Finanzlage (SFCR) 2020. Verfügbar unter: https://andsafe.de/ueber-uns/, [2021-08-27]. 55. andsafe (2021). Über uns. Verfügbar unter: https://andsafe.de/ueber-uns/, [2021-08-27]. andsafe a (2021). Versicherungen. Verfügbar unter: https://andsafe.de/versicherungen/, [2021-08-27]. BaFin Finanzdienstleistungsaufsicht Bundesanstalt (2020). Statistik der für Erstversicherungsunternehmen und Pensionsfonds. Dezember 2020. 73 - 74. BaFin (2021). Aller Anfang ist teuer. BaFin-Journal Januar 2021. 27. BaFin-Unternehmensdatenbank (2021). Portal-Suchergebnisse zu: ottonova Krankenversicherung AG, ELEMENT Insurance AG, Neodigital Versicherung AG, Coya AG, mailo Versicherung AG, andsafe Aktiengesellschaft, Verfügbar unter: https://portal.mvp.bafin.de/database/InstInfo/, [2021-08-13]. Bundesverband Deutsche Startups e. V. (2019). Startup-Verband gründet neue Plattform InsurTech. 22.01.2019, Verfügbar unter: https://deutschestartups.org/2019/01/22/startup-verband- gruendet-neue-plattform-insurtech/, [2021-08-10]. Burmann, C. (2017). InsurTechs & Generation Z – Implikation für eine identitätsbezogene Markenführung von Versicherungsunternehmen. Bremen: LiM-Arbeitspapiere Nr. 59. 12 -14. Coya (2018). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2018. Verfügbar unter: https://www.coya.com/, [2021-08-27]. 5. Coya (2019). Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2019 bis zum 31.12.2019. Verfügbar unter: https://www.bundesanzeiger.de, [2021-08-10]. Coya a (2019). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2019. Verfügbar unter: https://www.coya.com/, [2021-08-27]. 8. Coya (2020). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2020. Verfügbar unter: https://www.coya.com/, [2021-08-27]. 6. Coya a (2020). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2020. Verfügbar unter: https://www.coya.com/, [2021-08-27]. 8. Coya (2021). Über uns. Verfügbar unter: https://www.coya.com/ueber-uns, [2021-08-27]. Coya a (2021). Produkte. Verfügbar unter: https://www.coya.com/#products, [2021-08-27]. Element (2017). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2017. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 34. Element (2018). Geschäftsbericht 2018. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 24 – 25. Element a (2018). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2018. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 42. Element (2019). Geschäftsbericht 2019. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 32 - 33. Element a (2019). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2019. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 49. Element (2020). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2020. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/legal/berichte, [2021-08-27]. 10 - 49. Element (2021). Über ELEMENT. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/unternehmen/ueber- uns, [2021-08-27]. 154

155

Element a (2021). Lösungen. Verfügbar unter: https://www.element.in/de/loesungen/produkte, [2021-08-27]. GDV (2020). Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 2020. GDV. 3. mailo (2019). Bericht zur Solvenz- und Finanzlage (SFCR) Geschäftsjahr 2019. Verfügbar unter: https://mailo.de/datenundfakten/, [2021-08-27]. 40. mailo (2020). Geschäftsbericht 2020. Verfügbar unter: https://mailo.de/datenundfakten/, [2021-08-27]. 23. mailo a (2020). Bericht zur Solvenz- und Finanzlage (SFCR) Geschäftsjahr 2020 (aktualisierte Fassung vom 07.07.2021). Verfügbar unter: https://mailo.de/datenundfakten/, [2021-08-27]. 42. mailo (2021). Über uns. Verfügbar unter: https://mailo.de/unternehmen/, [2021-08-27]. mailo a (2021). Produkte. Verfügbar unter: https://mailo.de/produkte/, [2021-08-27]. Neodigital (2018). Geschäftsbericht 2018. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/daten-und- fakten/, [2021-08-27]. 24. Neodigital a (2018). Bericht zur Solvenz- und Finanzlage (SFCR) Geschäftsjahr 2018. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/daten-und-fakten/. 36. Neodigital (2019). Geschäftsbericht 2019. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/daten-und- fakten/, [2021-08-27]. 24. Neodigital (2020). Geschäftsbericht 2020. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/daten-und- fakten/, [2021-08-27]. 21. Neodigital a (2020). Bericht zur Solvenz- und Finanzlage (SFCR) Geschäftsjahr 2020. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/daten-und-fakten/. 36. Neodigital (2021). Über uns. Verfügbar unter: https://neodigital.de/ueber-uns/, [2021-08-27]. Neodigital a (2021). Preis berechnen. Verfügbar unter: https://neodigital.de/kundenrechner/, [2021-08-27]. Neuendorfer (2019). Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2019 bis zum 31.12.2019. Bundesanzeiger. Verfügbar unter: https://www.bundesanzeiger.de, [2021-08-10]. Neuendorfer (2020). Bericht über die Solvabilität und Finanzlage zum 31.12.2020. Verfügbar unter: https://www.neuendorfer.de/downloads/, [2021-08-28]. 42. ottonova (2017). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2017. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/. 4. ottonova (2018). Geschäftsbericht über das Jahr 2018. Bundesanzeiger. Verfügbar unter: https://www.bundesanzeiger.de, [2021-08-27]. ottonova a (2018). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2018. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/. 4. ottonova (2019). Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2019 bis 31.12.2019. Bundesanzeiger. Verfügbar unter: https://www.bundesanzeiger.de, [2021-08-17]. ottonova a (2019). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2019. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/. 3. ottonova (2020). Bericht über Solvabilität und Finanzlage 2020. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/. 3 - 7. ottonova (2021). Über ottonova. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/ueber-uns, [2021-08-27]. ottonova a (2021). Tarife. Verfügbar unter: https://www.ottonova.de/tarife, [2021-08-27]. 155

157

„ “ „Wissenschaftliche Quellen im Internet suchen“ M. Stieger1 VIS - Vienna International Studies Austria In Metasuchmaschinen wie • • • • • • llek http://www.llek.de/ • • • Bielefeld Academic Search Engine https://www.base-search.net/ • DBIS http://dbis.uni-regensburg.de//fachliste.php?lett=l • Forschungsportal http://www.forschungsportal.net/ • Google Scholar https://scholar.google.de/ • • MetaGer https://metager.de/ • Oaister http://www.oclc.org/en/oaister.html • ScienceDirect http://www.sciencedirect.com/ können Sie gezielt nach reliablen und validen wissenschaftlichen Quellen suchen. Darüber hinaus können Sie wissenschaftliche Literatur online auch hier suchen und • finden: • • • • • • • • • IMF eLibrary https://www.elibrary.imf.org/ • • • • • • • • • • arXiv https://arxiv.org/ • Base https://www.base-search.net/ • Colorado – University Lubararies https://www.colorado.edu/libraries/ • EBSCO https://biblioboard.com/opendissertations/ • Emerald https://www.emerald.com/insight/ • Google Books https://books.google.com/ • HAL https://hal.science/ • • JSTOR https://www.jstor.org/ • Mendeley https://www.mendeley.com • Microsoft Academic https://www.microsoft.com/de-at/ • MIT Theses https://dspace.mit.edu/ • Project Muse https://muse.jhu.edu/ • Science Direct https://www.sciencedirect.com/ • Scopus https://www.scopus.com/home.uri • Searchworks https://searchworks.stanford.edu/ • Springer https://link.springer.com/ • Taylor & Francis https://www.tandfonline.com/ • Wiley Online Library https://onlinelibrary.wiley.com/ 1 Martin Stieger; A-1010 Wien, Renngasse 4/5/4, martin.stieger@viennastudies.com, https://stieger.info 157

159

Leadership in a global context Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 G. Flügge1 Leadership in a global context UNIVERSITY of LIBRARY STUDIES and INFORMATION TECHNOLOGIES (ULSIT) G. Flügge1 Sofia Keywords: Experiential Learning Theory TECHNOLOGIES (ULSIT) (CE), abstract conceptualization UNIVERSITY of LIBRARY STUDIES and INFORMATION (ELT), concrete experience reflective (AC), observation (RO), active experimentation (AE), university studies, company studies, assessment center Sofia ABSTRACT Keywords: Experiential Learning Theory (CE), abstract conceptualization (ELT), concrete experience (AC), reflective observation (RO), active experimentation (AE), university studies, company studies, assessment center The paper deals with the current literature on how global managers in the university and companies are trained and developed. ABSTRACT The paper deals with the current literature on how global managers in the university and companies are trained and developed. 1 Gordon Flügge, MBA, gordon.fluegge@gmail.com 1 Gordon Flügge, MBA, gordon.fluegge@gmail.com Seite 1 159

160

1. Introduction Experiential learning can enable managers to manage actual business processes in global environments, to experience cultural differences and real business situations, and to make complex decisions that affect performance (Konyu-Fogel (2011, p. 217). For the softer skills that are associated with global leadership tasks or to improve skills and abilities that are difficult to change through purely didactic learning opportunities, the organization uses experience opportunities such as through the use of individualized coaching, mentoring and immersion programs (Caligiuri 2006, p. 223). These programs are tailored to the strengths and development of the individual. Some companies offer immersion programs in foreign cultures to help individuals gain cultural sensitivity and knowledge. These programs aim to provide employees with a comprehensive understanding of local culture and to send them to cities abroad where they have to interact intensively with people from the region. Immersion programs are also used to improve individual language skills. It's about transforming a dysfunctional mindset into a global mindset. Self-engagement and self-study of worldwide news, newspapers, publications, industrial reports are an essential start here and can also be offered in addition to the experience-oriented methods. Overall, the experiential learning methods lead to the participants increasing cognitive complexity through differentiation and integration techniques to establish and apply new knowledge. The content of such purposes includes practicing dealing with uncertainty, pattern recognition, openness, and curiosity. A culture of experimentation is promoted sustainably. The options offered by companies are discussed below. Numerous studies in the university sector report on successful experiential learning approaches and projects. These are also referenced at a suitable point in the two publications of the Handbook of Experiential Learning in International Business. 160 Seite 2

161

2. Experiential Learning Theory (ELT) Kolb (1984) describes learning through experience as a process where new knowledge is created through transformational experiences. The following quote is used: "Tell me, and I will forget; Show me, and I may remember, Involve me, and I will understand "(AEE, 2000). In the context of experiential learning, a distinction can still be made between field-based experiential learning and classroom-based experiential learning. Both approaches are outlined below. Kolb (1983) combines cognitive and behavioral participation with the transformation of experience through intention and expansion, the former relating to the personal involvement through reflection and observation, and the latter to the outward involvement through action and experimentation. Through trial and error, individuals internalize the lessons and learn and develop adaptive strategies for further action (Miettinen, 2000). Adaptive strategies represent approaches to facilitate changes or to improve a situation (Kolb et al., 2000). Experiential learning (EL) also includes the acquisition of knowledge by capturing and transforming experiences in which individuals practice observation, reflection, conceptualization, and experimentation (Kolb, 1984). As the cycle progresses, these processes not only help translate implicit knowledge into explicit knowledge but also enable learners to apply that knowledge to what they have learned in practice and what concrete experience they have had (Michailova & Wilson, 2008). Both reflection and questioning are essential components of EL so that individuals question their assumptions. Furthermore, they develop strategies for action, which in turn can enhance learning (Boyatzis & Kolb, 1997 cited in Yeo and Marquardt, 2015, p. 87). Learning is determined by the interpretation of your environment if you change your mental orientations and adopt patterns of action that help to develop a sense of your context and the interdependent influencing factors (Fenwick, 2003a). Overall, learning is perceived as a process as an act of capturing and transforming experiences that occur at the cognitive or behavioral level (Weick et al., 2005). Seite 3 161

162

Feng (2016) uses, in particular, the reflective learning theory in the conceptual study, although there is a lot of overlap with the aforementioned experimental learning theory. These consist of four successive stages, such as: • Awareness • Experience • Reflection • Assessment. The focus in Feng's study (2016) is on reflection. Effective global leadership requires intercultural skills (Ang et al., 2007; Earley & Ang, 2003; Mendenhall et al., 2013) to deal with ambiguity, stress, frustration and problem-solving in unknown environments - all critical skills when executives are global Environment should compete effectively, deal with emotional and psychological stress and behave appropriately in international assignments (Ang et al., 2007; Earley & Ang, 2003; LaFromboise, Coleman & Gerton, 1993) cited in Feng 2016, P. 5). Among learning theories, reflected learning is essential to encourage self- learning and critical thinking based on personal experience (Baird, Fensham, Gunstone & White, 1991; Boyd & Fales, 1983; Hedberg, 2009; Kolb & Kolb, 2005). Personal experience is the fundamental element of reflected learning and teaching: "Transformative growth arises through reflection on experiences in which such ideas and practices illuminate the practice of the teacher instead of seizing it" (Rodgers, 2002b, p. 232). Reflective learning requires that students continuously describe, analyze, examine, and present their experiences in a targeted manner (Rodgers, 2002b). Critical reflection questions their assumptions, beliefs, and values so that students can better understand their world and translate their experiences into more in-depth learning for future management applications (Hedberg, 2009; Kayes, 2002). Reflection reveals rich and complex complexities so that students learn to give thoughtful and not too hasty answers (Rodgers, 2002b). 162 Seite 6

163

Learning comes to life through self-understanding, self-confidence, and self- discovery (Hedberg, 2009). Self-reflection is a prerequisite for inspiring intentions, cultural differences, and the willingness to engage in new cultural environments (Bhawuk et al., 2008). Students learn to ask questions to understand the source of the challenges better, examine the inner self, and further explore the knowledge of other cultures. Reflection is, therefore, particularly critical to promote intercultural interaction learning. Building on the theory of reflective learning, Feng (2016) proposes a four-step model of thoughtful development to improve intercultural competence without leaving familiar home environments (cited in Feng 2016, P. 6-7). The pupils compare themselves with others and try to understand different norms and behaviors and to search for suitable measures (Morris et al., 2014). Without induced reflection, awareness and experience would not reveal the essential requirement for deep learning for many self-directed development tasks. Reflection consists of four components: describing, thinking, learning, and acting (Rodgers, 2002a). Both trainers and students must participate in the reflection process to improve reflection skills. Therefore, the main component of the development task is that the students reflect and analyze their performance. Writing exercises, in particular, can be used to promote reflection (Bridges, DiPietro, Ambrose, Lovett & Norman, 2010), to analyze and externalize thinking itself (Bain et al., 1999). Throughout the semester, students will submit two or more written reports to reflect their activities, personal experiences, feelings, and insights from development progress. To help students apply reflected learning and reflect on their personal experiences in their writing assignments, the learning guide from Kolb (1984) is used. Seite 7 163

164

In particular, the students answer four questions in their reports (Figure 2): Figure 2: Applying Kolb´s Learning Cycle for reflecting on intercultural experiences (Feng, 2016, p. 10) Learning: What have you learned that relates to international Describe: What have you done to achieve your development goal, Think: How do you feel emotionally and psychologically through the Action: What will you do in the future to further improve academically and 1. especially outside of class? 2. experience? 3. management? 4. professionally? By describing what they did, students identify actions they may have taken out of their comfort zones. Thinking about their feelings helps them to question and critically analyze their assumptions. When students link their analysis to the course, they realize that they can apply international management concepts and theories to their daily lives. Finally, planning their future actions will help them examine their positive or inhibitory behavior and adjust as needed to achieve long-term improvement. 164 Seite 8

165

Since most college students are unable to learn self-directed (Brookfield, 1995), constructive feedback from instructors is critical to taking further action, especially after a report is first written (Feng 2016, p. 10). This four-stage, the looped development model is designed to improve students' intercultural skills by enhancing their self-confidence, sensitivity to cultural differences, motivation to interact with or engagement with other cultures, and willingness to adapt their behavior appropriately. Besides, the model improves learning, develops critical thinking, and improves reflective learning skills (Feng 2016, pp. 10-11). In the following, different methods are examined from the perspective of developing a global leadership mindset. Under 3., everything is summarized from international stays, internships abroad, business trips, international assignments, field experiences, study trips, etc. Seite 9 165

166

3. International exposure trips, planned field experiences, international business travel, study tours abroad, international assignments, global consulting program University studies: Studying and living abroad is ideal for immersing people in new environments. This promotes intercultural learning and personal development in particular (Feng 2016, p. 18). International business educators have found that studying abroad is the most effective way to learn intercultural skills and a global mindset (Gullekson et al., 2011; Mendenhall et al., 2013). Other possibilities within the framework of experiential learning approaches in the academic field are, e.g., Internships abroad, short-term stays abroad, and educational exchange programs (Toncar & Cudmore, 2000). Such programs have a positive side effect of personality development and development (e.g., Gullekson et al. 2011) and, overall, they promote a person's openness to other cultures. Other authors also speak of the structure of "world-mindedness" (e.g., Eckert et al. 2013, Feng 2016, p. 6; Douglas and Jones-Rikkers 2001, Kehl and Morris, 2007, Arsenault & Stevenson, 2012, Boatler, 1992, Rogers and Kochunny, 1994). There are some publications on international field studies and university trips abroad. The success of these measures to develop a global leadership mindset depends on many mutually influencing factors (e.g., Cotner et al. 2003, Long et al. 2017). Above all, this includes proactive communication and cooperation within the program managers in the MBA (Executive MBA) programs. A sound integration into the curriculum must be available, the time of the trip abroad must be carefully planned, and a transfer from previous different courses within the framework of the Executive Program is crucial for success. 166 Seite 10

167

Within study weeks, participation, interaction and learning of the participants should be promoted through group projects abroad, direct contact with local students should be initiated through study projects, and socializing events should be available and supported with the exchange among each other (Long et al., 2017, p. 59). Also, contacts and personal interactions with local companies or local company representatives should offer added value for discussion. A final reflection on the trip abroad should be formulated in writing. It is vital that the students of the EMBA program develop a paper on reflection and integrative learning. Within the curriculum, they should write down what they have learned, why these new findings are essential for their professional careers, and what personally take from the experience and how they can apply the expertise in alternative contexts. Further studies documenting the development of a global mindset have been recorded by various authors, especially in the area of the immersive study-abroad program (e.g., Deloach et al. 2003, Lokkesmoe et al. 2016, Plees et al. 2011, Tuleja 2014, Varela, 2017). According to CIBER, short-term abroad studies promote the following competencies of students as follows (Lashbrooke, Hult, Cavusgil, Yaprak & Knight, 2002, p. 12): "(1) Academic progress and intellectual development; (2) Settings, e.g., B. tolerance towards others, self-confidence, cultural attitudes; (3) skills, e.g., Knowledge of foreign languages, dealing with ambiguities, critical thinking; (4) understanding and appreciation of the world and its place in it, e.g., B. Reflection on other and own cultures, perspectives on the role of politics and art in the human constitution; and (5) Effects on one's place in society, e.g., B. employment opportunities, ability to improve work performance. " Results from these short-term studies abroad show multiple positive effects on the improvement of cultural awareness and personal development as well as intercultural skills and global understanding. To sum up, these studies support the claim the development of intercultural skills and a global mindset (Gullekson et al. 2011, p. 93). that short-term study programs abroad contribute significantly to Seite 11 167

168

Company studies: Oddou et al. (2000) investigated the impact of short-term travel on the development of global leadership skills in companies. Oddou et al. (2000, p. 159) state that to become a global leader, the mindset of every individual must be transformed. In companies, this skill development is best achieved through expatriate assignments of at least two years (Oddou et al. (2000, p. 160). Short-term international business trips are another way to build a global leadership mindset for managers. To collect and maximize the type of transformational experiences during a short business trip, the traveler needs to be extensively trained to learn his / her opportunities from the business environment to the overall context of the journey. It is essential that a trip is not considered a "business trip," but rather a "learning trip" that tries to learn from every interaction and observation, regardless of where you are at a particular time (Oddou et al. 2000, p. 162). The basis for these developments of a global leadership mindset is that the company has to put the manager in contexts and situations that create experiences that force him to deal with new skills and challenging strategies (Oddou et al. 2000, p. 170). Before, during, and after the trip, some measures have to be taken to ensure that the trip assignment is conducive to development. The company should take the following measures to ensure that the stay abroad is a success for everyone involved and that the traveler develops more deeply (Oddou et al. 2000, p 179): 1) Plan an extra day for the business trip so the manager can explore the area and speak to the host's nationals. Businesses should adequately promote and reward this type of development. Ideas can range from "Ask the leader to suggest an adventure and then go on it" to "Interact with ten people throughout the day and ask them questions about topics of interest to the manager." A critical conclusion to this type of task is to require the manager to report what they have learned from the experience when they return. 168 Seite 12

169

2) Encourage executives to stay or stay at a non-western hotel to visit them through international exchange organizations or your overseas subsidiary. This type of accommodation forces managers to meet host nationals in their natural environment outside of work and inevitably leads to fruitful interactions and new cultural insights that cannot be obtained in any other way. 3) Reward learning conversation languages before the trip and using foreign language skills during the trip. 4) Suggest that managers keep a diary. This is a convenient way to internalize experiences and gain sights and new learning. Writing and reporting forces one lesson to be compared with another and to formulate more profound hypotheses about the foreign culture - hypotheses that can be tested on later trips (Oddou et al. 2000, p. 171). In a similar way to Oddou et al. (2010), Johnston (2014, p. 297) argues that the transition from the local mindset to the global leadership mindset requires a change in mindset (Oddou & Mendenhall, 2013; Osland, Bird, Mendenhall & Osland, 2006) and the Acquisition of cultural intelligence from cognitive, motivational and behavioral skills acquired through contact abroad must be gathered through idiosyncratic experiences (Li, 2009; Li, Mobley & Kelly, 2013; Ng, Van Dyne & Ang, 2009a, 2009b). According to Johnston (2014), international business trips can contribute positively to the development of a global leadership mindset. The following different successive stages have to be run through for a global leadership mindset to succeed or develop. These can be recognized in Training as follows (Johnston 2014, p. 302). Seite 13 169

170

Figure 3: Narrative-based developmental stages (Johnston, 2014, P. 302). In his qualitative study, Johnston (2014, p. 309) concludes that a global mindset is developed in the test persons by: 1) Culturally engaging leadership, as it emerged in these narratives, is defined as moments when a global leader thinks about experiences during short-term international assignments, how he or she has consciously adapted his or her leadership style to address better complex social systems take into account or strengthen relationships. 2) Effective interpersonal communication encompasses a range of skills, including observing, listening, noting clues gained through conversation, reflecting on lessons learned, e.g., B. Depending on the culture and depth of the relationship, "yes" can signal an understanding of the concept, not necessarily a match. 170 Seite 14

171

Ausgabe Herbst 2021 3) Effective interpersonal communication includes endeavors to build trust in cultural contexts, navigate formal and informal modes of interaction, and the effective use of technology to support communication and relationship building (Johnston 2014 p. 310). As a practical recommendation, Johnston (2014, p. 311) gives short-term international travel as a common practice with the help of reflection and knowledge transfer by coaches/trainers. Reflection is a personal cognitive activity that requires stepping back from an experience to carefully and persistently ponder its meaning by concluding (Daudelin, 1996). Reflection is an extremely effective way to learn from experience (Mento, Martinelli, and Jones, 1999). It is an essential part of individual learning, and personalized learning is the building block for organizational learning. The participants benefit most from reflection and integration when these questions are asked (and answered) by both the students and the faculty (Cotner 2003, p. 19). In the company, these are the mentors, coaches, and trainers: Assessment center for the development of a global leadership mindset Stahl (2001, p. 204) notes that it is essential to use behavioral assessment techniques to assess international/global competencies that are critical to the success of managers in international business operations. He and a team develop the Intercultural Assessment Center (IAC) one-day test. In addition to providing diagnostic information about a candidate's particular strengths and weaknesses concerning international deployment, the exercises performed can also serve as practical training tools. The IAC uses exercises such as intercultural role play, group discussions, and negotiation simulations, which enable managers to test and change their behavior in a variety of international business situations. Research has shown that these methods mentioned above can help to sensitize individuals to cultural problems, improve work performance abroad, and help employees develop a global leadership mindset (Stahl, 2001, p. 204). Seite 15 171

172

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 Figure 4: Criteria and exercises in the Intercultural Assessment Center (Stahl, 2001, p. 209) The results of the Stahl's (2001) study temporarily support the effectiveness of the International Assessment Center (IAC) as a tool for evaluating the intercultural skills of managers and in assessing the effectiveness of international measures for the development of management (Stahl, 2001, p. 209). In a similar way to Stahl (2001), Cumberland (2016, p. 309) argues that the Assessment Center (Herd et al., 2016) is an approach that enables a direct measurement of skills and behavior as well as knowledge and feature components of global leadership competencies. 172 Seite 16

173

Ausgabe Herbst 2021 The assessment center should initially be designed based on an analysis of the organizational and positional strategic goals (Stahl, 2001). Assessment centers define skills related to behavior and use a range of tests and simulations in individual and group formats. ACs use multiple assessors to assess intercultural competencies that have been identified as necessary to the organization. While competency models for global leaders show some differences, most models in the development of a global leadership mindset emphasize the need for global business orientation, interpersonal skills to adapt to different cultures and a learner attitude as success factors in the design of an assessment center (Herd et al . (2015) p. 3). Typical ACs assessment exercises use a variety of measurement methods to unlock all facets of competencies. They include leaderless group discussion, role play, post-basket exercises, case analysis, structured interview, personality, and cognitive ability tests, and in-depth simulation exercises (Herd et al. 2015, p. 5). As a rule, ACs are used to test and measure the level of adaptability and awareness of others that have been identified as critical for global leadership (Mendenhall et al. 2013). Other global/intercultural skills, correctly identified as essential for global leadership, such as cultural awareness, are ideal for measurement with AC methodology. Through the use of several methods (e.g., role-playing games, leaderless groups, presentations, post box exercises, etc.) within ACs, the test subjects can observe and evaluate intricate knowledge, personality/characteristics, and behavior as well as different skills. Herd et al. (2015, p. 7) claim that there are no studies to date that have empirically investigated the use of ACs to measure the global leadership mindset. Herd et al. (2015, p. 10) develop a conceptual AC design framework that can be used for global leadership competency assessment. It can be used for both selection and development purposes as part of an organization's talent management strategy. Seite 17 173

174

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 While participating in the various AC exercises, which include cognitive and written activities, as well as current decision-making and compelling discussion activities with the involvement of other executives, high-potential executives have the opportunity to raise their awareness, motivation, and self-efficacy to meet the real challenges of the increase global leadership (e.g., Bhagat and Prien 1996; Black and Mendenhall 1990; Brownell 2005; Deshpande and Viswesvaran 1992). The immersive crisis simulations described in the AC example by Herd (et al. 2015), which focused in particular on the assessment of global leadership skills, suggest that the AC methodology can offer a context-rich environment in which intercultural nuances in behavioral interactions are examined can (Livings and Mitchell 2011). In a recent study by Herd et al. (2019) examine the relatively unexplored use of the Assessment Center (AC) method as a complementary way to develop students' global leadership skills (GLCs). Herd et al. (2019, 176) mention that a relatively unexplored option for developing GLCs for students is the Leadership Assessment Center (AC) (Deters, 2017; Espedal, Gooderham & Stensaker, 2013; Herd, Alagaraja & Cumberland, 2016; Osland, Dunn-Jensen, Nam & Wells), 2017; Stahl, 2001). Herd et al. (2019, p. 178) state that to develop a global leadership mindset, transformative experiences are required that trigger new ways of thinking, growing self- confidence and intercultural skills (Cumberland et al., 2016; Mendenhall, 2013; Ng et al., 2009). Herd et al. (2019, p. 179) believe that in the phase of the transformative learning process (the models described by Bird (2014) and Osland and Bird (2018) are emphasized) the learner must personally experience the following four specific elements during his learning experience: • Complexity, • emotional Affect, • Intensity and • Developmental Relevance (Bird, 2014). Ad 1) Complexity refers to the degree to which a learning experience is diverse and requires critical thinking rather than skills learned in red. 174 Seite 18

175

Ausgabe Herbst 2021 Complex learning experiences such as unstructured group discussions without a guide or international learning experiences with unaccompanied travel or meal times tend to involve transformative learning. Ad2) The second element, affect, refers to the degree to which the learning experience involves both the heart and the mind. Learning experiences that evoke emotional effects are usually more vividly recalled and trigger more excellent processing. Ad3) The third element that is important for transformative experience learning experiences is the intensity, which relates to the extent to which the expertise requires targeted attention. For example, participating in a role-playing negotiation game is usually more intensive than the task of collecting facts. Ad4) The fourth element, relevance, refers to the extent to which the learning experience can be related to the goals and values of the student. Experiences that are perceived as more relevant are processed more deeply. These four elements (CAIR) are experienced differently by individual learners but are considered necessary conditions for a transformative learning process (Bird, 2014). These four elements can be viewed in combination to determine the level of "experience severity" or transformation potential that particular experience can have. In particular, the AC methodology can be used to provide students with experiences, opportunities for reflection, and melting pot moments that can be useful in developing their global leadership mindset (Herd et al. 2019, p. 180). Figure 5: A model of an assessment center designed to enhance students´ global leadership competencies (GLCs) (Herd et al. 2019, P. 185) Seite 19 175

176

Ausgabe Herbst 2021 Herd et al. (2019, p. 185) apply the model in Figure 5 to measure six overarching behavioral competencies at Northeastern University, which are seen as the basis for global leadership efficiency: • communication, • confidence building, • change of leadership, • architecture, • ethical decision making and crossing borders. The Herd et al. Assessment Center (2019) tests dispositional, attitude-related, and cognitive skills in the pyramid model using the psychometric assessment component. However, the AC focuses most of its attention on behavior. The Global Leadership Mindset assessment process consists of three elements: psychometric, written, and behavioral components, which in combination provide the data necessary to assess participants' GLC (Global Leadership Competencies) scores (Herd et al. (2019, p. 188). The conceptual framework of an AC for testing and development of a global leadership mindset offered here contributes to the scientific literature on the integration of Kolbs ELT in a concrete example of the use of the AC methodology (Herd et al. 2019, p. 191). Intercultural executive coaching and mentoring Intercultural training is a teaching method such as courses, orientations, coaching, or online tools that teaches how cultures differ in general or how a specific culture differs from its own. Intercultural training will help global leaders to interpret other people's behaviors in a different cultural context and learn to respond quickly (Caligiuri 2014, p. 259). Intercultural training uses many of the methods mentioned above, such as didactical and experiential learning approaches, both with a single manager and in groups. The trainers can be provided externally or internally. 176 Seite 20

177

However, it has been shown that most foreign coaches should be used abroad. The trainer must also align and adapt his methods to the context and the group. Not all exercises, role-playing games work in all countries and lead to a similar result. Awareness of the trainer should be brought here. Parish (2016, p. 173) found in a qualitative study among global coaches that the qualities of an international business coach are summarized as follows: 1) high cultural level, 2) emotional, intellectual intelligence 3) together with a global mindset (Moral 2011; Wilson, 2013). A successful coaching alliance is based on the coachee being heard and understood by an experienced coach. Parish (2016, p. 177) also states that the top coaching style for developing a global leadership mindset is achieved primarily by: a) empathy that can build deep, trusting relationships; b) Non-judgmental approach, genuine respect for diversity (Bachkirova, 2011); c) A holistic approach with a global mindset (Wilson, 2013); d) curious, curious, testing and challenging; e) a deep level of openness and fun sharing stories; f) Highly culturally adaptable. g) energetic, positive, humorous, and passionate. Seite 21 177

178

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 4. Bibliography List: AEE (2000) Association for Experiential Education. (n.d.). What is experiential education? Retrieved from https://www.aee.org/what-is-ee Aggarwal, R. and Goodell, J. (2014) Personal leadership development in international business, Journal of Teaching in International Business 25 (1), 1–4. Aggarwal, R. and Goodell, J. (2015) Encouraging Short-Term Study Abroad by Understanding Its Value to IB Education, Journal of Teaching in International Business 26 (1), 1-3. Alon, I. (2003). Experiential learning in international business via the World Wide Web, Journal of Teaching in International Business, 4(2/3), 79-98. Andresen, M. and Bergdolt, F. (2017) A systematic literature review on the definitions of global mindset and cultural intelligence – merging two different research streams, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 28, No. 1, 170–195. Ang, S., Van Dyne, L., Koh, C., Ng, K. Y., Templer, K. J., Tay, C. and Chandrasekar, N. A. (2007): Cultural intelligence: Its measurement and effects on cultural judgment and decision making, cultural adaptation and task performance, Management and Organization Review 3 (3), 335-371. Arsenault, P. M. and Stevenson, L. S. (2012) Developing a pedagogy for globalization: A marketing and political science multi-disciplinary and transnational approach, Journal of Teaching in International Business, 23 (4), 277–290. Bachkirova, T. (2011). Developmental coaching. Maidenhead: Open University. Baer, R. A., Smith, G. T., Hopkins, J., Krietemeyer, J. and Toney, L. (2006) Using self-report assessment methods to explore facets of mindfulness”, Assessment 13 (1), 27–45. Bain, J. D., Ballantyne, R., Packer, J. and Mills, C. (1999) Using journal writing to enhance student teachers’reflectivity during field experience placements”, Teachers and Teaching: Theory and Practice 5 (1), 51–73. Baird, J. R., Fensham, P. J., Gunstone, R. F. and White, R. T. (1991) The importance of reflection in improving science teaching and learning, Journal of Research in Science Teaching 28 (2), 163–182. Bhagat, R. S. and Prien, K. O. (1996). Cross-cultural training in organizational contexts. In D. Landis and R. S. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training (pp. 216-230). Thousand Oaks, CA: Sage. Bhawuk, D. P. S., Sakuda, K. H. and Munusamy, V. P. (2008) Intercultural competence development and triple-loop cultural learning, in Ang, S., & Dyne, L. V., (eds.), Handbook of Cultural Intelligence: Theory, Method, and Applications, (pp. 342– 355; Routledge; New York, NY). Bird, A. (2018). Mapping the content domain of global leadership competencies. In M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. J. Stevens, M. L. Maznevski, & G. K. Stahl (Eds.), Global leadership: Research, practice, and development (pp. 119-142). London: Routledge. Bird, A. (2014). Introduction: Experiencing the world. In V. Taras & M. A. Gonzalez-Perez (Eds.), The handbook of experiential learning in international business and international management (pp. 3-11). London: Palgrave Handbooks. Bird, A., and Stevens, M. (2013) Assessing Global Leadership Competencies, Global Leadership: Research, Practice, and Development, edited by M. Mendenhall and J. Osland, pp. 113–140. New York: Routledge. 178 Seite 22

179

Ausgabe Herbst 2021 Bird, A., Mendenhall, M. E., Stevens, M. J. and Oddou, G. R. (2010): Defining the content domain of intercultural competence for global leaders, Journal of Managerial Psychology 25 (8), 810-828. Bird, A. and Osland, J. (2004). Global competencies: An introduction. In H. Lane, M. Maznevski, M. Mendenhall, & J. McNett (Eds.), Handbook of global management: A guide to managing complexity (pp. 57-80). London: Blackwell. Black, J.S., Morrison, A. and Gregersen, H. (1999) Global explorers: The next generation of leaders. New York: Routledge. Black, J. S. and Mendenhall, M. E. (1989) A practical but theory-based framework for selecting cross cultural training programs, Human Resource Management, 28 (4), 511-539. Black, J. S. and Mendenhall, M. E. (1990) Cross-cultural training effectiveness: A review and a theoretical framework for future research, Academy of Management Review, 15, 113-136. Boatler, R. W. (1992) Worldminded attitude change in a study abroad program, Journal of Teaching in International Business, 3 (4), 59–68. Boyatzis, R. E. and Kolb, D. A. (1997). Assessing individuality in learning: The learning skills profile. Educational Psychology, 11(3/4), 279–295. Boyd, E. M., and Fales, A.W. (1983) Reflective learning key to learning from experience, Journal of Humanistic Psychology 23 (2), 99–117. Brake, T. (1997). The global leader: Critical factors for creating the world class organization. Chicago: Irwin Professional. Braun, V. and Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research Psychology, 3(2), 77–101. Bridges, M. W., DiPietro, M., Ambrose, S.A., Lovett, M.C. and Norman, M.K. (2010) How Learning Works: Seven Research-Based Principles for Smart Teaching, (Jossey-Bass; San Francisco, CA). Brookfield, St. D. (1995) Becoming a Critically Reflective Teacher, (Jossey-Bass; San Francisco, CA). Brown, K. W., Ryan, R. M. and Creswell, J. D. (2007a). Mindfulness: Theoretical foundations and evidence for its salutary effects. Psychological Inquiry, 18(4), 211–237. Brown, K. W., Ryan, R. M. and Creswell, J. D. (2007b). Addressing fundamental questions about mindfulness. Psychological Inquiry, 18(4), 272–281. Brownell, International Journal of Contemporary Hospitality Management 17 (1): 7–21. Butler, A. C., Chapman, J. E., Forman, E. M. and Beck, A. T. (2006) The empirical status of cognitive- behavioral therapy: A review of meta-analysis. Clinical Psychology Review, 26: 17–31. Bücker, J. and Poutsma, E. (2010) Global management competencies: A theoretical foundation. Journal of Managerial Psychology, 25, 829–844. Caligiuri, P. (2013) Developing culturally agile global business leaders, Organizational Dynamics, 3(42), 175-182. Caligiuri, P. (2014) Many moving parts: Factors influencing the effectiveness of HRM practices designed to improve knowledge transfer within MNCs. Journal of International Business Studies, 45, 63-72. Caligiuri, P. (2006) Developing global leaders, Human Resource Management Review, 16, 219-228. J. (2005) Predicting Leadership: The Assessment Center’s Extended Role, Seite 23 179

180

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 (2010) Action learning, Chartered Institute of Personnel & Development (UK), Caligiuri, P. M. and Tarique, I. (2006) International assignee selection and cross-cultural training and development. Invited book chapter. In I. Björkman & G. Stahl (Eds.), Handbook of Research in International Human Resource Management London: Edward Elgar Publishing. Cappelli, P. (2008) Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty, Harvard Business Press, Boston, MA. Chandwani, R., Agrawal, M. N. and Kedia, B. L. (2016). Mindfulness: Nurturing global mind-set and leadership, Thunderbird International Business Review, 58(6), 617-625. Charmaz, K. (2006). Constructing Grounded Theory: A Practical Guide Through Qualitative Analysis, London: Sage Publications. CIPD http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/general/actionlearning.htm, date accessed 10 March 2020. Conger, J. A. (2014) Addressing the organizational barriers to developing global leadership talent, Organizational Dynamics 43, 198-204. Cotner, J., Jones, R. and Kashlak, R. (2003) Effectively Integrating an International Field Study into the EMBA Curriculum, Journal of Teaching in International Business, 15:1, 5-20. Cseh, M. and Crocco, O.S. (2020) Globalizing HRD Academic Practice: Developing a Global Mindset for Teaching and Research, Advances in Developing Human Resources, Vol. 22, No. 1, 57-71. Cumberland, D. M., Herd, A., Alagaraja, M. and Kerrick, S. A. (2016) Assessment and development of global leadership competencies in the workplace: A review of literature. Advances in Developing Human Resources, 18(3), 301-317. Cushner, K. and Landis, D. (1996) The intercultural sensitizer. In D. Landis & R. S. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training (2nd ed., pp. 185–201). Thousand Oaks, CA: Sage. Daudelin, M.W. (1996). Learning from Experience Through Reflection, Organizational Dynamics, 24 (3), 36-48. DDI and the conference Board (2015) Global leadership forecast 2014/ 2015. Development dimensions international. Retrieved from https://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/global-leadership forecast-2014-2015_tr_ddi.pdf Deloach, D., Saliba, L., Smith, V. and Tiemann, T. (2003) Developing a global mindset through short term study abroad: A group discussion approach, Journal of Teaching in International Business, 15(1), 37-59. Deshpande, S. and Viswesvaran, C. (1992) Is Cross-Cultural Training of Expatriate Managers Effective: A Meta Analysis, International Journal of Intercultural Relations 16 (3): 295–310. Deters, J. (2017) Global leadership talents as an integrated process. Bingley: Emerald Publishing Limited. Dodge, B. (1993) Empowerment and the evolution of learning, Education and Training, 35 (5), 3-10. Douglas, C. and Jones-Rikkers, C.G. (2001) Study abroad programs and American student world mindedness: an empirical analysis, Journal of Teaching in International Business, 13(1), 55–66. Earley, P. C. and Peterson, R.S. (2004) The elusive cultural chameleon: Cultural intelligence as a new approach to intercultural training for the global manager, Academy of Management Learning & Education 3 (1), 100–115. Earley, P. C. and Ang, S. (2003) Cultural Intelligence: Individual Interactions Across Cultures. Stanford. leadership talent management: Successful selection of global 180 Seite 24

181

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 Eckert, J., Luqmani, M., Newell, S., Quraechi, Z. and Wagner, B. (2013) Developing short-term study abroad programmes: Achieving successful international student experiences. American Journal of Business Education, July/August: 439–458. Elegbe, J. A. (2016) Talent management in the developing world: Adopting a global perspective. Routledge, NY. Espedal, B., Gooderham, P. N. and Stensaker, I. G. (2013) Developing organizational social capital or prima donnas in MNEs? The role of global leadership development programs. Human Resource Management, 52(4), 607625. Fee, A., Gray, S. J. and Lu, St. (2013) Developing cognitive complexity from the expatriate experience evidence from a longitudinal field study, International Journal of Cross Cultural Management, 13(3), 299- 318. Feng, J. B. (2016) Improving Intercultural Competence in the Classroom: A Reflective Development Model, Journal of Teaching in International Business, 27, (1), 4-22. Fenwick, T. (2003). Learning through experience: Through orthodoxies and intersecting questions. Malabar, FL: Krieger Publishing. Ghemawat, P. (2012) Developing global leaders, McKinsey Quarterly, 3: 100–109. Gonin, D., Napiersky, U. and Thorsell, J. (2011) Innovation in leadership development. In: W. H. Mobley, M. Li, & Y. Wang (Eds.), Advances in global leadership (Vol. 6, pp. 155– 215). Bingley, United Kingdom: Emerald Group. Gray, D. E., (2007) Facilitating management learning: Developing critical reflection through reflective tools, Management Learning 38 (5), 495–517. Gregersen, H. B., Morrison, A. J. and Black, J. S. (1998) Developing leaders for the global frontier,Sloan Management Review, 40 (1), 21-32. Gremler, D. D., Hoffman, K. D., Deaveney, S. M. and Wright, L. K. (2000) Experiential Learning Exercises in Services Marketing Courses, Journal of Marketing Education, 22(1): 35–45. Griffith, R.L., Sudduth, M.M., Flett, A. and Skiba, T. S. (2015) Looking forward: Meeting the global need for leaders through guided mindfulness. In J.L. Wildman & R. Griffith (Eds.), Leading global teams: 325– 342. New York: Springer. Gudykunst, W., Guzley, R. and Hammer, M. (1996) Designing intercultural training. In D. Landis & R. B. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training (2nd ed., pp. 61-80). Thousand Oaks, CA: Sage. Gullekson, N. L., Tucker, M. L., Coombs, G. and Wright, S.B. (2011) Examining intercultural growth for business students in short-term study abroad programs: Too good to be true?, Journal of Teaching in International Business, 22 (2), 91–106. Gupta, A. and Govindarajan, V. (2002) Cultivating a global mindset. The Academy of Management Executive, 16, 116−126. Harvey, M., Mcintyre, N., Möller, M. and Sloan III, H. (2012) Managerial Self-Concept in Global Context: An Integral Component of Cross-Cultural Competencies, Journal of Leadership & Organizational Studies 19(1), 115–125. Hedberg, P. R. (2009) Learning through reflective classroom practice: Applications to educate the reflective manager, Journal of Management Education 33, 10–36. Herd, A. M., Alagaraja, M., & Cumberland, D. M. (2016) Assessing global leadership competencies: The critical role of assessment centre methodology, Human Resource Development International, 19(1), 27 Seite 25 181

182

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 Herd, A.M, Cumberland, D. M., Lovely III, W. A. and Bird, A. (2018) The Use of Assessment Center Methodology to Develop Students’ Global Leadership Competencies: A Conceptual Framework and Applied Example, Advances in Global Leadership, Vol. 11, 175-196. Hong, T.K. (2016) The role of informal learning in leadership development and competency building. Beyond blended learning and the 70–20–10 rule in the context of competency-based assessments and evaluations. Hamburg: Druck/Herstellung & Anchor Academic Publishing. IBM (2010) Working beyond borders: Insights from the global Chief Human Resource Officer study. Somers, NY: IBM Corporation/IBM Business Services. Javidan, M., Dorfman, P., De Luque, M. and House, R. (2006) In the Eye of the Beholder: Cross Cultural Lessons in Leadership from Project GLOBE, Academy of Management Perspectives 20 (1): 67–90. Javidan, M. and Walker, J. (2013) Developing Your Global Mindset: The Handbook for Successful Global Leaders, Beavers Pond Press Jokinen, T. (2005) Global leadership competencies: A review and discussion, Journal of European Industrial Training, 29(3), 199-216. Johnston, A. M. (2014) Short-term business travel and development of executive leader global mindset, Advances in Global Leadership, 8, 293-316. Kalra, K., Szymanski, M. and Olszewska, A. (2018) Do all roads lead to global leadership? Three approaches to teaching global leadership in modern business schools. In J. S. Osland, M. E. Mendenhall, & M. Li (Eds.), Advances in global leadership (Vol. 11, pp. 263-285). Bingley: Emerald Group Publishing. Kamath, S., Agrawal, J. and Krickx, G. (2008) Implementing experiential action learning in international management education: The global business strategic (GLOBUSTRAT) consulting program, Journal of Teaching in International Business, 19 (4), 403–449. Kayes, D. C. (2002) Experiential learning and its critics: Preserving the role of experience in management learning and education, Academy of Management Learning & Education 1 (2), 137–149. Kehl, K. and Morris, J. (2007) Differences in global mindedness between short-term and semester long study abroad participants at selected private universities, Frontiers: The Interdisciplinary Journal of Study Abroad XV, 67–80. Kets de Vries, Vrignaud, M. F. R./ and Florent-Treacy, E. P. (2004): The Global Leadership Life Inventory: Development and psychometric properties of a 360-degree feedback instrument, International Journal of Human Resource Management 15 (3), 475-492. Kolb, D. A. (1983) Problem management: Learning from experience. In: Srivastva, S. (ed.) The executive mind, pp. 109–143. San Francisco, CA: Jossey Bass. Kolb, D. A. development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Kolb, A. Y., and Kolb, D. A. (2005) Learning styles and learning spaces: Enhancing experiential learning in higher education, Academy of Management Learning and Education, 4(2), 193–212. Kolb, D. A., Boyatzis, R. E. and Mainemelis, C. (2000) Experiential learning theory: Previous research and new directions. In: Sternberg, R. J., & Zhang, F. (eds.) Perspectives on cognitive, learning, and thinking styles, pp. 193–210. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. learning: Experience as the source of (1984). Experiential learning and 182 Seite 26

183

Ausgabe Herbst 2021 Kolb, A. Y. and Kolb, D. A. (2009). Experiential learning theory: A dynamic, holistic approach to management learning, education and development. In J. Armstrong & C. V. Fukami (Eds.), The SAGE handbook of management learning, education and development (pp. 42-68). Thousand Oaks, CA: Sage. Konyu-Fogel, G. (2011) Exploring the effect of global mindset on leadership behavior: An empiricalstudy of business leaders in global organizations Dissertation Lawrence Tech Konyu-Fogel, G. and Cole, M.L. (2011) Analyzing the effects of demographic and organizational factors on global mindset of business leaders: An empirical multi-industry study from five continents, The Journal of International Business Research and Practice, Vol. 5, 4-35. LaFromboise, T., Hardin, L. K., Coleman, D. and Gerton, J. (1993) Psychological impact of biculturalism: Evidence and theory, Psychological Bulletin 114 (3), 395–412. Lane, H. W./Maznevski, M. L./Mendenhall, M. E. (2004): Hercules meets Buddha. In: Lane, H. W./Maznevski, M. L./Mendenhall M. E./McNett, J. (Hg.): The Blackwell Handbook of Global Management: A Guide to Managing Complexity. Oxford, pp. 3-25. Lashbrooke, E. C., Hult, T.M., Cavusgil, T.S., Yaprak, A. and Knight, G. (2002) Study abroad programs in business schools: Issues and recommendations by leading educators” Retrieved from Michigan State University CIBER website: http://ciber.msu.edu/research/books/studyabroadroundtablebooklet.pdf Levy, O., S. Beechler, S. Taylor, T. and Boyacigiller, N. A. (2007) What We Talk about When We Talk about ‘Global Mindset: Managerial Cognition in Multinational Corporations, Journal of International Business Studies 38 (2): 231–258. Li, M. (2009). An examination of the role of experiential learning in the development of cultural intelligence in global leaders. In W. H. Mobley, Y. Wang, & M. Li (Eds.), Advances in global leadership (Vol. 5, pp. 251-271). Bingley, UK: Emerald. Li, M., Mobley, W. H. and Kelly, A. (2013) When do global leaders learn best to develop cultural intelligence? An investigation of the moderating role of experiential learning style. Academy of Management Learning & Education, 12(1), 32-50. Littrell, L. N. (2006). Expatriate preparation: A critical analysis of 25 years of cross-cultural training research. Human Resource Development Review, 5, 355-388. Livings, N. and Mitchell, W. (2011) In pursuit of a diversification strategy: Using an assessment centre to identify global talent. In N. Povah & G. C. Thorton III (Eds.), Assessment centers and global talent management (pp. 253-268). Furnham, UK: Gower Publishing. Lokkesmoe, K. J., Kuchinke, K. P. and Ardichvili, A. (2016) Developing cross-cultural awareness through foreign immersion programs: Implications of university study abroad research for global competency development, European Journal of Training and Development, 40(3), 155-170. Long, M. M., Sandler, D.M. and Topol, M.T. (2017) Short-Term Field Study Programs: A Holistic and Experiential Approach to Learning, Journal of Teaching in International Business, 28:1, 49-63. Marquardt, M. J. (2011) Optimizing the power of action learning: Real-time strategies for developing leaders, building teams, and transforming organizations (2nd ed.). Boston, MA: Nicholas Brealey Publishing. Marquardt, M. J. (2003) Developing global leaders via action learning programs: A case study at Boeing. Thai Journal of Public Administration, 3(3), 133-157. Seite 27 183

184

Ausgabe Herbst 2021 Marsh, C. and Johnson, C. (2005) Kanbay’s global leadership development program: A case study of virtual action learning. Paper presented at the Academy of Human Resource Development International Conference, Estes Park, CO. Maznevski, M., Stahl, G.K. and Mendenhall, M.E. (2013) Towards an integration of global leadership practice and scholarship: Repairing disconnects and heightening mutual understanding, European Journal of Management, 7(5): 493–500. Maznevski, M. L./Lane, H. W. (2004) Shaping the global mindset: Designing educational experiences for effective global thinking and action. In: Boyacigiller, N./Goodman, R. M./Phillips, M. (Hg.): Crossing Cultures: Insights from Master Teachers. London, 171-184. Meichenbaum, D. (1986) Cognitive behavior modification. In F. H. Kanfer & A. P. Goldstein (Eds.), Helping people change: A textbook of methods (3rd ed.): pp. 346–380. Elmsford, NY: Pergamon Press. Mendenhall, M.E., Jensen, R., Gregersen, H. and Black, J.S. (2003). Seeing the elephant: HRM challenges in the age of globalization, Organizational Dynamics, 32(3): 261–274. Mendenhall, M. E., Osland, J.S., Bird, A., Oddou, G.R. and Maznevski, M. L. (2008) Global Leadership Research, Practice and Development, (Routledge; New York, NY). Mendenhall, M. E., J. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. Maznevski, M. Stevens, and G. Stahl. (2013) Global Leadership: Research, Practice, and Development. New York: Routledge. Mendenhall, M. E. (2018). Can global leadership be taught online? In J. S. Osland, M. E. Mendenhall, & M. Li (Eds.), Advances in global leadership (Vol. 11, pp. 203-220). Bingley: Emerald Group Publishing. Mendenhall, M. E. (2013). Leadership and the birth of global leadership. In M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, & M. L. Maznevski (Eds.), Global leadership: Research, practice, and development (Vol. 2, pp. 1-20). London: Routledge. Mendenhall, M. E., Osland, J. S., Bird, A., Oddou, G. R., Maznevski, M. L., Stevens, M. J. and Stahl, G. K. (2018). Global leadership: Research, practice, and development. London: Routledge. Mendenhall, M. E., Weber, T. J., Arnardottir, A. A. and Oddou, G. (2017). Developing global leadership competencies: A process model, Advances in Global Leadership, 10, 117-146. Mento, A., P. Martinelli and R. M. Jones (1999). Mind Mapping in Executive Education: Application and Outcomes, The Journal of Management Development, 18(4), 390-407. Michailova, S. and Wilson, H. I. M. (2008) Small firm internationalization through experiential learning: The moderating role of socialization tactics, Journal of World Business, 43(2), 243–254. Miettinen, R. (2000). The concept of experiential learning and John Dewey’s theory of reflective thought and action. International Journal of Lifelong Education, 19(1), 54– 72. Molinsky, A. (2007) Cross-Cultural Code-Switching: The Psychological Challenges of Adapting Behavior in Foreign Cultural Interactions, The Academy of Management Review, Vol. 32, No. 2, 622 640. Morris, M. W., Savani, K. and Roberts, R. D. (2014) Intercultural training and assessment: Implications for organizational and public policies. Policy Insights From the Behavioral and Brain Sciences, 1, 63-71. Nirenberg, J. (2002) Global Leadership. Oxford, United Kingdom: Capstone. 184 Seite 28

185

Ausgabe Herbst 2021 Ng, K.-Y., Van Dyne, L. and Ang, S. (2009) From experience to experiential learning: Cultural intelligence as a learning capability for global leader development, Academy of Management Learning & Education, 8(4), 511-526. Ng, K.-Y., Van Dyne, L. and Ang, S. (2009) Developing global leaders: The role of international experience and cultural intelligence. In: Mobley, W. H./Wang, Y./Li, M. (Hg.): Advances in Global Leadership, Volume 5. Bingley, 225-250. Mughan,T. and Kyvik, O (2010) The Internationalisation of Business: Educational Paradigms and Challenges, Journal of International Business Education, 5: 179-200. Oddou, G. R. and Mendenhall, M. E. (2018) Global leadership development. In M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. J. Stevens, M. L. Maznevski, & G. K. Stahl (Eds.), Global leadership: Research, practice, and development (pp. 229-269). London: Routledge. Oddou, G.R., Mendenhall, M.E. and Ritchie, B. (2000) Leveraging Travel as a Tool for Global Leadership Development, Human Resource Management 39 (2–3): 159–172. Oddou, G. S./Mendenhall, M. E. (2013): Global leadership development. In: Mendenhall, M. E./Osland, J. S./Bird, A./Oddou, G. R./Maznevski, M. L./Stevens, M. J./Stahl, G. K. (Eds.): Global Leadership: Research, Practice, and Development. New York/Abingdon, pp. 215-239. Oddou, G. R., and Mendenhall, M. E. (2018) Global leadership development. In M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. J. Stevens, M. L. Maznevski, & G. K. Stahl (Eds.), Global leadership: Research, practice, and development (pp. 229-269). London: Routledge. Osland, J. S., Oddou, G., Bird, A. and Osland, A. (2013) Exceptional global leadership as cognitive expertise in the domain of global change, European Journal of International Management, 7(5), 517534. Osland, J.S., Li, M., Petrone, M. Mark E. Mendenhall, M.E. (2018) Global Leadership Development In The University Setting and Future Directions For Advancing Global Leadership Research, Advances in Global Leadership, 347-366. Osland, J. S. and Bird, A. (2013) Process Models of Global Leadership Development, Global Leadership: Research, Practice, and Development, edited by M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, M. L. Maznevski, M. M. Stevens, and G. K. Stahl, pp. 97–112, New York: Routledge Osland, J. S., & Bird, A. (2018) Process models of global leadership development. In M. E. Mendenhall, J. S. Osland, A. Bird, G. R. Oddou, & M. L. Maznevski (Eds.), Global leadership: Research, practice, and development (pp. 179-199). London: Routledge. Osland, J. S., Bird, A., Mendenhall, M. E. and Osland, A. (2006) Developing global leadership capabilities and global mindset: A review. In G. K. Stahl & I. Bjorkman (Eds.), Handbook of research in international human resource management (pp. 197-222). Cheltenham: Edward Elgar. Osland, J. S., Dunn-Jensen, L., Nam, K. and Wells, P. (2017) The global leadership advancement center: Filling the global leadership pipeline, Advances in Global Leadership, 10, 221-249. Padhak, S. (2018) Encouraging development of global mindset among students in online international management courses, Journal of Teaching in International Business, 29(1), 20-48. Parish, P. (2016) A coaching framework for developing the psychological capital of a global mindset, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, Special Issue No. 10, 172-184. Seite 29 185

186

Ausgabe Herbst 2021 Paul, K., Meyskens, M. and Robbins, St. (2011) Components of a global mindset: corporate social responsibility and cross-cultural sensitivity, Journal of International Business and Cultural Studies, 1 – 17. Pless, N. M., Maak, T. and Stahl, G. K. (2011) Developing responsible global leaders through international service learning programs: The Ulysses experience, Academy of Management Learning and Education, 10(2), 237-260. Podsakoff, P., MacKenzie, S., Bachrach, D. and Podsakoff, N. (2005) The influence of management journals in the 1980’s and 1990’s, Strategic Management Journal, 26(5), 473-488. Rabin, R. (2014) Blended learning for leadership: The CCL approach. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership Revans, R. W. (1980) Action learning: New techniques for management. London, UKL Blond & Briggs. Revans, R. W. (1984) The sequence of managerial achievement. Bradford: MCB University Press. Rogers, Hudson P., and Kochunny, C.M. (1994) Assessing worldmindedness among students, Journal of Teaching in International Business, 5 (4), 17–33. Rowe, W., Krause, W., Hayes, G., Corak, L., Wilcox, R. S., Vargas, L. C. R., … Bopari, S. (2018). Canadian global leadership students weaving dynamic partnership in ecuador: a focus on the relationship building process. In J. S. Osland, M. E. Mendenhall, & M. Li (Eds.), Advances in global leadership (Vol. 11, pp. 287-317). Bingley: Emerald Group Publishing. Shirts, R. G. (1973) BaFa BaFa. Del Mar, CA: Simulation Training Systems. Stahl, G. K. (2001) Using assessment centers as tools for global leadership development: An exploratory study. In T. Kuhlmann, M. Mendenhall, & G. K. Stahl (Eds.), Developing global business leaders: Policies, processes and innovations, pp. 197-210. Santa Barbara, CA: ABC-CLIO. Sullivan 2000 Swofford, D. (2009) Impact of a pharmaceutical company’s leadership development program on participant leadership behavior (Doctoral dissertation). Retrieved from ProQuest Dissertations & Theses database. (UMI No. 3344933) Szkudlarek, B., McNett, J., Romani, L., Lane, H. (2013) The Past, Present and Future of Cross-Cultural Management Education: The Educators' Perspective, Academy of Management Learning and Education, 12(3), 477-493. Tadmor, C. T. and Tetlock, P. E. (2006) Biculturalism: A model of the effects of second-culture exposure on acculturation and integrative complexity, Journal of Cross-Cultural Psychology, 37(2), 173–190. Terrell, S. (2011) How global leader develop: A phenomenplogical study of global leadership development. The Graduate School of Education and Human Development of The George Washington University. Terrell, S. and Rosenbusch, K. (2013) Global leadership development: What global organization can do to reduce leadership risk, increase speed to competence, and build global leadership muscle, People & Strategy, 36(1), 41-46. Terrell, R. S., and K. Rosenbusch. (2013) How Global Leaders Develop, Journal of Management Development, 32 (10): 1056–1079. Thomas, D. C. (2006) Domain and development of cultural intelligence: The importance of mindfulness, Group & Organization Management 31 (1), 78–99. 186 Seite 30

187

Wiener Universitäre Schriften Ausgabe Herbst 2021 Thomas, D. C., and Inkson, K. (2009) Cultural Intelligence: Living andWorking Globally, (Barrett- Koehler; San Francisco, CA). Thomas, D. C., Elron, E., Stahl, G. Ekelund, B., Ravlin, E.C., Cerdin, J-L. and Lazarus, M. B. (2008) Cultural intelligence: Domain and assessment, International Journal of Cross Cultural Management 8 (2), 123–143. Thorpe, R., Holt, R., MacPherson, A., and Pittaway, L. (2005) Using knowledge within small and medium-sized firms: A systematic review of the evidence, International Journal of Management Reviews, 7(4), 257-281. Toncar, M. F. and Cudmore, B. V. (2000) The overseas internship experience, Journal of Marketing Education, 22(1): 54–63. Tuleja, Elizabeth A, (2014). Developing cultural intelligence for global leadership through mindfulness, Journal of Teaching in International Business, 25: 5-24, 2014. Tung, R. L. (1981). Selection and training of personnel for overseas assignments. Columbia Journal of World Business, 16, 21−25. Van Dyne, L., Ang, S., and Livermore, D. (2010) Cultural intelligence: A pathway for leading in a rapidly globalizing world. In K.M. Hannum. B. McFeeters, & L. Booysen (Eds.) Leading across differences: pp. 131–138. New York: Wiley Varela, O.E. (2017) Learning outcomes of study-abroad programs: a meta-analysis, Academy of Management Learning and Education, Vol. 16, No. 4., 531-561. Walker, J. L. (2017) Do Methods Matter in Global Leadership Development? Testing the Global Leadership Development Ecosystem Conceptual Model, Journal of Management Education, 1–26. Weick, K. E., Sutcliffe, K. M. and Obstfeld, D. (2005) Organizing and the process of sensemaking, Organization Science, 16(4), 409–421. Wertsch, J. V. (1997). Mind as action. New York, NY: Oxford University Press. Wilson, W. (2013) Coaching with a global mindset; International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 11(2), 33-52. Witt, T. A. (2012) Leadership characteristics contributing to outstanding global leadership in the pharmaceutical industry, Indiana Wesleyan University Witte, A. E. (2010) The global awareness curriculum in international business programs: A critical perspective, Journal of Teaching in International Business 21, 101–131. Yari, N., Erik Lankut, E., Alon, I. and Richter, N.F. (2020) Cultural intelligence, global mindset, and cross cultural competencies: a systematic review using bibliometric methods European Journal International Management, Vol. 14, No. 2, 210-250. Yeo, R.K. and Marquardt, M. J. (2015) (Re)-Interpreting Action,Learning, and Experience: Integrating Action Learning and Experiential Learning for HRD, Human Resource Development Quarterly, 26 (1), 81-107. 187 Seite 31

190

Volldigitialisiert und berufsbegleitend an der Allensbach Hochschule studieren Die private wirtschaftswissenschaftlich orientierte Allensbach Hochschule setzt seit ihrer Gründung auf ein digitales Lernmodell und vollständig online-basierte Vorlesungen in ihren Bachelor- und Masterstudiengängen und Hochschulzertifikaten. Das Lernmodell wird durch didaktisch hochwertige Studienmaterialien und jederzeit erreichbare Professor:innen und Dozent:innen unterstützt. Viele Berufstätige suchen Möglichkeiten, sich zusätzlich für eine Karriere als Fach- oder Führungskraft zu qualifizieren oder auf eine Tätigkeit als Selbstständige:r oder Unternehmer:in vorzubereiten. Aber wie soll dies funktionieren? Die typischen Fortbildungsprogramme öffentlicher und privater Institute vermitteln häufig nur rudimentäre Kenntnisse, die für professionelle, internationale Aufgaben in der Regel nicht ausreichen. Daher richtet sich der Blick häufig auf eine Universität oder Hochschule. Aber die Sorge ist, dass ein Studiengang viel zu aufwändig und mit hohen Präsenzzeiten verbunden ist, die sich mit der beruflichen Tätigkeit und dem Privatleben nicht kombinieren lassen. Wichtig ist also eine hohe Flexibilität. In Deutschland etabliert sich die Möglichkeit, beispielsweise berufsbegleitende Bachelor- und Masterprogramme im Be reich der Wirtschaftswissenschaften ohne Präsenzzeiten an rein digital organisierten Hochschulen zu absolvieren. Das entspricht den Vorstellungen von Fach- und Führungskräften und dem beruflichen Nachwuchs, weder Einkommensverluste noch Einschränkungen bei der Lebensqualität bei der akademischen Weiterbildung hinnehmen zu wollen. Und Unternehmen müssen nicht auf ihre Mitarbeitenden verzichten. Studiengänge beruhen auf einem rein digitalen Lernmodell Die Allensbach Hochschule in Konstanz hat sich seit ihrer Gründung 2015 voll auf diese Zielgruppe spezialisiert und bietet als staatlich anerkannte Hochschule des Bundeslandes Baden-Württemberg verschiedene berufsbegleitende Bachelor- und Masterprogramme im Bereich der Wirtschaftswissenschaften im volldigitalisierten Fernstudium an. Alle Studiengänge sind als Fernstudiengänge durch den Akkreditierungsrat akkreditiert und zusätzlich von der Staatlichen Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) zugelassen. Die Allensbach Hochschule ist von „Focus Business“ als „Top Anbieter für Weiterbildung“ 2020 und 2022 ausgezeichnet worden und hat die Charta der Vielfalt zur Förderung von Vielfalt unterzeichnet. Die Studiengänge der Allensbach Hochschule beruhen auf einem rein digitalen Lernmodell und vollständig online-basierten Vorlesungen, die in geschützten Räumen stattfinden und aufgezeichnet werden. Das digitale Lernen wird bei diesen Konzepten durch didaktisch hochwertig aufbereitete Studienmaterialien unterstützt, welche die Studierenden in ihrem eigenen Lerntempo bearbeiten können. Das eröffnet auch für Berufstätige die Möglichkeit, ein umfassendes akademisches Programm zu absolvieren, ohne sich dafür komplett neu organisieren oder die 190

191

berufliche Tätigkeit einschränken zu müssen. Unser etabliertes Modell erlaubt autonomes und zeitunabhängiges Lernen im eigenen Lerntempo. Prüfungsleistungen können in Form von Haus- und Seminararbeiten, Portfolioaufgaben, mündlichen Prüfungen oder Online-Klausuren abgelegt werden. Synergien zwischen Arbeit und Studium schaffen Ein weiterer Vorteil: Studierende können ihr Bachelor- oder Masterstudium an der privaten Hochschule jederzeit beginnen und die Regelstudienzeit – ohne zusätzliche Gebühren – um 50% der Regelstudienzeit verlängern. Es besteht die Wahl zwischen verschiedenen Studienschwerpunkten, passend zum beruflichen Profil beziehungsweise den Wünschen für die eigene Weiterentwicklung. Die Studieninhalte können im Rahmen der Seminararbeiten und der Abschlussarbeit unmittelbar auf praktische Fragestellungen des Berufsfeldes angewendet werden und somit direkt Synergien zwischen Arbeit und Studium schaffen. Das digitale System sorgt zudem für eine schnelle Vernetzung mit anderen Studierenden und eine wesentlich effizientere Literatur-Recherche für die wissenschaftlichen Arbeiten. Hochwertige Zusatzausbildung in Form von Hochschulzertifikaten Ein besonderes Angebot der Allensbach Hochschule sind Hochschulzertifikate, um Berufstätige nebenberuflich akademisch auf hohem Niveau zu qualifizieren. Damit werden Professionals angesprochen, die strukturierte Weiterbildungsangebote in ihrem oder einem angrenzenden Fachbereich suchen, um darüber mit einem überschaubaren Zeitaufwand eine anerkannte und hochwertige Zusatzausbildung zu erhalten, die im Beruf unmittelbar weiterbringt. Alle Hochschulzertifikate der Allensbach Hochschule werden von praktisch und wissenschaftlich erfahrenen und anerkannten Dozierenden betreut und online und ohne verpflichtende Präsenzveranstaltungen absolviert. Die Lerninhalte lassen sich direkt im beruflichen Alltag einsetzen. Ebenso erwähnenswert sind der MBA „General Management“ und der Masterstudiengang Wirtschaftspädagogik. Der MBA „General Management“ kann in einer Regelstudienzeit von zwölf, 18 oder 24 Monaten absolviert werden. Voraussetzung ist eine entsprechende Anzahl ECTS aus dem Erststudium. Spezielle Vertiefungsrichtungen sind in der Variante mit 120 ECTS enthalten. Und die moderne Wirtschaftspädagogik qualifiziert je nach Bundesland zum Zugang zum Vorbereitungsdienst für berufliche Schulen, für Tätigkeiten in der Aus- und Weiterbildung in Betrieben, bei Bildungsträgern, in der Bildungsverwaltung und in Personalabteilungen oder auch für eine freiberufliche dozierende oder beratende Tätigkeit. Wirtschaftspädagogik ist ein interdisziplinäres Studium, welches Inhalte der Wirtschaftswissenschaften mit fundierten pädagogischen Qualifikationen verknüpft und kann an der Allensbach Hochschule als Masterstudium und als Hochschulzertifikat absolviert werden. Kontaktdaten: info@allensbach-hochschule.de https://www.allensbach-hochschule.de/ 191

192

VIS Vienna International Studies Das Team von VIS Vienna International Studies arbeitet seit Jahrzehnten daran, Menschen mit Bildungsreserven den Zugang zur Bildung und dem dafür nötigen Wissen zu ermöglichen. Kooperationen mit in- und ausländischen Hochschulen erlauben dabei individuelle Lösungen, da Zugangsbedingungen oft recht unterschiedlich und unübersichtlich sind. Fernlehre ermöglicht ein Studium neben Beruf und Familie! VIS kann maßgeschneiderte, individuelle Lösungen auch für Unternehmen anbieten, die ihre wichtigste Ressource, ihre Mitarbeitenden, aus-, fort- und weiterbilden wollen. Moderne Lehr- und Lernformate eröffnen auch in sich geschlossene, kurze Aus- und Weiterbildungen (Mikrolearning, Nanodegrees, Zertifikate, Kontaktstudien ...), in welchen ECTS erworben werden können, die auf Studien angerechnet werden können. Viele Lehrangebote eignen sich auch für Bildungsteilzeit oder Bildungskarenz und können steuerlich abgesetzt werden. VIS ermöglicht ein internationales Studium von zu Hause aus. Damit können Studierende im Ausland studieren, ECTS-Punkte und Erfahrungen sammeln und sogar akademische Abschlüsse in Regelstudien auf allen Bologna- Stufen: Bachelor, Master, Magister, Doktor/PhD, als akademische Weiterbildung: MBA, MSc …) erreichen. Wir ermöglichen außerdem auch Studien, die ohne Matura/Abitur aufgenommen werden können. Dabei können viele ausländische Regel- und Weiterbildungsstudien auch in deutscher Sprache absolviert werden. VIS bietet in Kooperation mit in- und ausländischen Partnern von der beruflichen Weiterqualifizierung bis zum Doktoratsstudium in Fernlehre eine Vielzahl von Studienprogrammen an. Das bedeutet, wir können für jede/n Interessierte/n einen individuellen Bildungsplan erstellen, der auch neben Beruf und Familie erfolgreich absolviert werden kann. So können Studierende eine Aus- und Weiterbildung auf akademischem Niveau mit hoher Praxisrelevanz neben Beruf und Familie online – also von jedem Ort der Welt aus und völlig zeitunabhängig – absolvieren. Neben den Regelstudien (Bachelor-, Master– und Promotionsstudien) ermöglicht VIS auch Kontaktstudien, die der wissenschaftlichen Vertiefung berufspraktischer Kenntnisse dienen. In diesen Weiterbildungsangeboten werden auch ECTS erworben, die im Anschluss auch in weiteren Lehrgängen der Weiterbildung oder natürlich auch in Regelstudien für Anrechnungen genutzt werden können. So zum Beispiel das VIS–Kontaktstudium ”Management und Marketing”, 192

193

das in Kooperation mit der Allensbach Hochschule angeboten wird und vollständig auf ein nachfolgendes Bachelorstudium angerechnet werden kann. VIS ermöglicht neben den Regelstudien ● Bachelor-, ● Master– und ● Promotionsstudien insbesondere drei Formate: ● Kontaktstudien der Allensbach Hochschule, z.B. das Kontaktstudium Management und Marketing ● Das TopUp: für AbsolventInnen eines Masterstudiums, gerade auch für Mastergrade in der Weiterbildung (MBA …) bietet sich über VIS die wirklich einmalige Gelegenheit, in nur einem Semester einen zusätzlichen MSc aus Paris oder in zwei Semestern einen M.A. aus London als TopUp abschließen zu können. ● Nano Degrees: Man kann über VIS nicht nur akademische Studien oder Lehrgänge absolvieren, man kann auch Nano Degrees – also sehr kurze, in sich abgeschlossene Lehrgänge in Fernlehre absolvieren. Promotion mit VIS Das von VIS grenzüberschreitend angebotene Promotionsprogramm der staatlichen Universität UNIBIT kann berufsbegleitend und in deutscher Sprache absolviert werden und führt zum wissenschaftlichen Doktorat (Bolognastufe 3), welches ohne Zusatz und Herkunftsbezeichnung so geführt und eingetragen werden kann und schon von vielen Studierenden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz erfolgreich absolviert worden ist. Die Wiener Universitären Schriften (WUSCH) werden von den Doktorand*innen dieses Programmes gerne für die Publikation wissenschaftlicher Artikel genutzt. Kontaktdaten: vis@viennastudies.com https://viennastudies.com 193

194

Berufsbegleitende Spezialstudiengänge an der afw Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH Kompetenz im Fernstudium seit 1961 Die afw Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH wurde 1961 als Fernlehrinstitut der Deutschen Wirtschaft gegründet; mit dem Ziel, Fach- und Führungskräfte in betriebswirtschaftlichen und Managementthemen berufsbegleitend zu schulen. Sie erwarb internationale Anerkennung durch die Entwicklung der ersten ganzheitlichen Managementkonzeption, des „Harzburger Modells“, das in den 1960er bis in die 1980er Jahre unter anderem in den zweihundert größten deutschen Unternehmen eingeführt wurde und die autoritäre Führung durch einen delegativen Führungsstil ablöste. Ein weiteres Geschäftsfeld der afw ist die Beratung von Unternehmen in Management und Betriebsorganisation sowie die Konzeptionalisierung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen und Führungskräfte- Schulungsprogrammen. Kompetenz durch Spezialisierung und Digitalisierung Die afw ist kein Gemischtwarenladen. Ihre Kernkompetenz ist seit ihrer Gründung die Qualifizierung von Fach- und Führungskräften, die nach Berufsausbildung oder Erststudium zusätzliches Wissen und zusätzliche Kompetenzen auf den Gebieten der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, der Betriebswirtschaftslehre, des Personalmanagements, des Projektmanagements und des Gesundheits- und Sozialmanagements erwerben möchten. In einzigartiger Kombination aus Fernstudienmaterial, studienbegleitenden Webinaren und Seminaren. Das Fernstudium kann in konventioneller Weise mit Lehrbriefen erfolgen oder rein digital: Lehrbriefe digital, Online-Seminare, Video-Fachberatung und Online-Prüfungen. In Zusammenarbeit mit der staatlichen „University of Library Studies and Information Technologies“ in Sofia sowie des wissenschaftlichen Instituts für akademische Studiengänge, Vienna International Studies Management GmbH (Wien), bietet die afw seit vielen Jahren berufsbegleitende Promotionsstudiengänge an, die mit einem Abschluss auf der dritten Ebene des europäischen Hochschul-Qualifikationsrahmens zur Habilitation berechtigen. Kompetenz durch Praxisnähe und Wissenschaftlichkeit Die Autoren, Fern- und Fachlehrer sowie Dozenten der afw verfügen über eine akademische Ausbildung und ausnahmslos über umfangreiche Berufspraxis in 194

195

Unternehmensführung oder gehobenen Managementpositionen. Sie sind im Regelfall auch für Hochschulen wissenschaftlich tätig. Sie wissen, was in Wirtschaft und Verwaltung an Wissen und Kompetenz verlangt wird. Als internationaler Partner von Hochschulen und Universitäten entwickelt die afw für diese Institutionen Schulungsmaterialien und Bildungskonzeptionen. Kompetenznachweis und öffentliche Anerkennung Alle Fernstudiengänge unterliegen einer staatlichen Zulassung durch die Zentralstelle für Fernunterricht (ZFU) und sind als Kontaktstudiengänge der Allensbach-Hochschule (Konstanz) akkreditiert. Die afw ist als anerkannter deutscher Bildungsträger nach AZAV zertifiziert und von Fokus Business als „TOP- Anbieter für Weiterbildung“ 2020, 2021 und 2022 ausgezeichnet worden. Die führende Informationsplattform „Fernstudiumcheck“ weist für die afw eine Empfehlungsquote von 100% durch Absolventen aus. Kontaktdaten: info@afwbadharzburg.de https://www.afwbadharzburg.de/ 195